Die Vertriebssteuerung spielt für die Sicherstellung des Unternehmenserfolgs eine wichtige Rolle. Darum beschäftigt sich diese Arbeit im Folgenden mit der verursachungsgerechten Steuerung im Vertrieb.
Ziel dieser Arbeit ist es, auf Grundlage des Status quo der Vertriebssteuerung und dessen Problemen, einen Ansatz zur verursachungsgerechten Steuerung des Vertriebs zu entwickeln. Hierfür wird zunächst die gegenwärtige Steuerung des Vertriebs in der Praxis dargestellt. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf die verschiedenen Vergütungssysteme, sowie auf die Bemessungsgrundlagen für die Leistungsbeurteilung im Vertrieb geworfen und dessen Schwächen aufgezeigt. Anschließend wird ein ganzheitlicher Ansatz zur verursachungsgerechten Vertriebssteuerung vorgestellt. Hierfür werden die zentralen Kennzahlen Umsatz aus Lieferungen und Leistungen vor Direktvertriebskosten, Preisdurchsetzung, kalkulatorische Marge, Kosten der Verkaufstätigkeit und Working Capital vorgestellt und dessen Vor- und eventuelle Nachteile erläutert und einer kritischen Würdigung unterzogen. Abschließend werden mögliche Erweiterungen für die beiden vorgestellten Vertriebssteuerungssysteme dargestellt, um deren Schwächen zu vermeiden. Beendet wird die Arbeit durch eine kurze Zusammenfassung.
Inhaltsverzeichnis
1 Problemstellung und Gang der Arbeit
2 Status quo der Vertriebssteuerung in der Praxis
2.1 Vergütungssysteme
2.2 Bemessungsgrundlagen für die Leistungsbeurteilung von Vertriebsmitarbeitern
2.3 Schwächen der umsatzbasierten Vertriebssteuerung
3 Ansatz zur verursachungsgerechten Vertriebssteuerung
3.1 Umsatz aus Lieferungen und Leistungen vor Direktvertriebskosten
3.2 Preisdurchsetzung
3.3 Kalkulatorische Marge
3.4 Kosten der Verkaufstätigkeit
3.5 Working Capital
3.6 Kritische Würdigung des Ansatzes
4 Erweiterung beider Vertriebssteuerungssysteme
5 Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, auf Basis des Status quo der Vertriebssteuerung und deren Problemen einen Ansatz zur verursachungsgerechten Steuerung im Vertrieb zu entwickeln, um eine nachhaltige Ergebnisverbesserung zu ermöglichen.
- Analyse gegenwärtiger Vergütungssysteme im Vertrieb
- Identifikation von Schwachstellen der klassischen umsatzbasierten Steuerung
- Vorstellung eines marktorientierten Kennzahlensystems zur verursachungsgerechten Steuerung
- Diskussion der Kennzahlen: Preisdurchsetzung, Kalkulatorische Marge, Kosten der Verkaufstätigkeit und Working Capital
- Entwicklung von Erweiterungsmöglichkeiten für bestehende Steuerungssysteme
Auszug aus dem Buch
2.3 Schwächen der umsatzbasierten Vertriebssteuerung
Bevor auf die Schwächen der umsatzbasierten Vertriebssteuerung eingegangen werden kann, muss zuerst die Unterscheidung zwischen dem Brutto- und Nettoumsatz vorgenommen werden. Der Bruttoumsatz stellt den Richtpreis dar und ist die Basis für die Berechnung der Preisdurchsetzung20. Der Nettoumsatz hingegen spiegelt den tatsächlichen Umsatz abzüglich aller umsatzabhängigen Einflussgrößen, wie Rabatten, Sondereinzelkosten des Vertriebs oder Erlösschmälerungen, wider.21
Der Umsatz als zentrale Steuerungsgröße bewirkt, dass lediglich die kurzfristige Umsatzoptimierung im Vordergrund steht, nicht aber die langfristige Entwicklung der Kundenbeziehung oder der langfristige Unternehmenserfolg. Des Weiteren kann über reine Umsatzvorgaben nicht gesteuert werden, dass vorgegebene Verkaufspreise auch tatsächlich erzielt werden oder primär nur Artikel mit hohen Margen verkauft werden.22
Außerdem steht die reine Umsatzmaximierung der Erzielung eines bestmöglichen Preises am Absatzmarkt entgegen. Somit erfolgt keine optimale Preisdurchsetzung, wenn den Kunden durch den Außenvertriebsmitarbeiter zu hohe Preisnachlässe gewährt werden.23 Nur weil der Umsatz steigt, heißt es nicht automatisch, dass auch die durch den Außenvertriebsmitarbeiter erbrachte Leistung gestiegen ist. Dies lässt sich anhand des folgenden Beispiels darstellen: Verkauft ein Mitarbeiter beispielsweise 50 Autos zu je 1.000 € und erzielt somit, aufgrund des unterdurchschnittlichen Preises, einen Umsatz von 50.000 € oder verkauft er lediglich zwei Autos zu einem Regelpreis von jeweils 25.000 €, erzielt er beide Male die gleiche Umsatzvorgabe von 50.000 €. Allerdings hat er im ersten Fall den Umsatz nur durch den Verkauf der Autos weit unter ihrem Wert erzielen können. Im zweiten Fall hat er tatsächlich durch sein Verhalten und seine Leistung die Umsatzvorgabe eingehalten. Daraus lässt sich schließen, dass durch eine Entlohnung ausschließlich nach dem Umsatz das Verhalten, möglichst viel zu einem geringen Preis zu verkaufen, gefördert wird.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Problemstellung und Gang der Arbeit: Diese Einleitung definiert die zentralen Begriffe und skizziert die Relevanz einer verursachungsgerechten Steuerung zur langfristigen Verbesserung des Vertriebsergebnisses.
2 Status quo der Vertriebssteuerung in der Praxis: Dieses Kapitel erläutert aktuelle Vergütungssysteme sowie die gängigen Bemessungsgrundlagen und arbeitet die Schwächen der reinen umsatzbasierten Steuerung heraus.
3 Ansatz zur verursachungsgerechten Vertriebssteuerung: Hier wird ein marktorientiertes Kennzahlensystem vorgestellt, das auf kausalen Zusammenhängen basiert und Kennzahlen wie Preisdurchsetzung, Marge und Working Capital zur Steuerung nutzt.
4 Erweiterung beider Vertriebssteuerungssysteme: Dieses Kapitel diskutiert, wie durch die Einbeziehung nichtmonetärer Kennzahlen eine stärkere Kundenorientierung in die Steuerungssysteme integriert werden kann.
5 Zusammenfassung: Die Arbeit schließt mit einer Rekapitulation der Ergebnisse und betont die Notwendigkeit eines ausgewogenen Kennzahlensystems.
Schlüsselwörter
Vertriebssteuerung, Vertriebscontrolling, Verursachungsgerechtigkeit, Umsatz, Preisdurchsetzung, Kalkulatorische Marge, Außenvertrieb, Leistungsbeurteilung, Kennzahlensystem, Working Capital, Kundenorientierung, Vergütungssysteme, Vertriebserfolg, Kosten der Verkaufstätigkeit, Unternehmensführung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung eines verursachungsgerechten Steuerungssystems für den Vertrieb, um die Defizite klassischer, rein umsatzorientierter Steuerungsmodelle zu beheben.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Themenfelder umfassen Vergütungssysteme, Bemessungsgrundlagen für Vertriebsmitarbeiter, Kennzahlensysteme im Vertrieb sowie die Optimierung von Kunden- und Artikelmixen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, ein Steuerungsmodell zu entwickeln, das sicherstellt, dass die Vergütung und Steuerung der Vertriebsmitarbeiter direkt an den von ihnen beeinflussbaren Erfolg gekoppelt ist.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine Literatur- und Konzeptanalyse, um bestehende Ansätze (insb. das System von Horváth & Partners) zu untersuchen, kritisch zu würdigen und durch neue Aspekte zu ergänzen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert den Ist-Zustand, deckt die Schwächen der Umsatzorientierung auf und erläutert detailliert fünf monetäre Kennzahlen für eine verursachungsgerechte Steuerung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich primär über Begriffe wie Vertriebssteuerung, Verursachungsgerechtigkeit, Kennzahlensysteme und Leistungsbeurteilung definieren.
Wie trägt die Kennzahl "Preisdurchsetzung" zur Steuerung bei?
Die Preisdurchsetzung verhindert, dass Vertriebsmitarbeiter durch zu hohe Preisnachlässe lediglich den Umsatz künstlich in die Höhe treiben, und fördert stattdessen die Realisation bestmöglicher Verkaufspreise.
Warum spielt das Working Capital eine Rolle im Vertriebscontrolling?
Durch die Integration von Forderungslaufzeiten und Vorratsbeständen werden liquiditätsorientierte Größen in die Vertriebssteuerung aufgenommen, was die Kapitalbindung reduziert und die Rentabilität steigert.
Welche Rolle spielt die Prinzipal-Agent-Theorie in der Arbeit?
Sie dient als theoretischer Rahmen, um zu erklären, warum ein professionelles Anreizsystem notwendig ist, da der Vertriebsleiter (Prinzipal) die Arbeit des Außenvertrieblers (Agent) nicht direkt beobachten kann.
- Citar trabajo
- B.A. Natascha Villwock (Autor), 2011, Wertorientiertes Vertriebscontrolling - Verursachungsgerechte Steuerung im Vertrieb, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/200526
