Erfolgsfaktoren im Einzel-Coaching

Inhalt

1. Zusammenfassung

2. Einleitung und theoretischer Hintergrund
2.1 Definition Coaching
2.2 Erfolgsfaktoren im Einzel-Coaching
2.2.1 Persönlichkeit – Anforderungen an Coach und Klient
2.2.2 Struktur, Prozess, Ergebnis – professionelle Qualitätsanforderungen im Coaching

3. Fragestellung und Hypothesen

4. Methode
4.1 Untersuchungsdesign – Das Konzept der Karriere-Coaching-Ausbildung
4.2 Stichprobe
4.3 Messinstrumente
4.3.1 Das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung
4.3.2 Faktorenanalytische Reduktion der BIP-Skalen
4.3.3 Der Check-the-Coach Evaluationsfragebogen
4.4 Operationalisierung der Variablen

5. Ergebnisse
5.1 Deskriptive Analyse der Ergebnisevaluation
5.2 Einfluss der Persönlichkeitsausprägung von Coachs und Klienten auf die Ergebnisevaluation
5.3 Einfluss der Struktur- und Prozessbewertung auf die Ergebnisevaluation

6. Diskussion
6.1 Methodische Reflexion
6.2 Ergebnisdiskussion
6.2.1 Diskussion zum Einfluss der Persönlichkeitsausprägung von Coachs und Klienten auf die Ergebnisevaluation
6.2.2 Diskussion zum Einfluss der Struktur- und Prozessbewertung auf die Ergebnisevaluation
6.3 Kritische Würdigung und Ausblick

7. Literatur

Anhang A: Material zum BIP

Anhang B: Material zum Check-the-Coach Fragebogen

1. Zusammenfassung

Die Persönlichkeit von Coach und Klient sowie Coachingstruktur und -prozess werden häufig als Erfolgsfaktoren im Coaching diskutiert (Greif, 2008; Heß & Roth, 2001; Schreyögg, 2003). Diese Studie untersucht den Einfluss von Coach- und Klientenpersönlichkeit sowie Struktur- und Prozessbewertung der Klienten auf deren Ergebnisevaluation. Die verwendeten Daten stammen aus einer Ausbildung zum Karriere-Coach, die das „Coaching- und Beratungs- Centrum“ Regensburg (CoBeCe) für Psychologie- und Pädagogikstudenten der Universität Regensburg anbietet (Braumandl, Sauer & Hoppe, 2010). Im Rahmen des sogenannten ClientCoachings arbeiten diese bereits mit ihren ersten fremden, meist studentischen Klienten. Insgesamt wurden 116 Coaching-Dyaden untersucht. Die Persönlichkeitsdaten wurden mittels „Bochumer Inventar zur berufbezogenen Persönlichkeit“ (Hossiep, Paschen & Mühlhaus, 2003) erfasst. Der „Check-the-Coach“ Fragebogen (Bachmann, Jansen & Mäthner, 2004) wurde eingesetzt um die Klienteneinschätzung von Coachingstruktur, -prozess und -ergebnis zu evaluieren. Regressionsanalysen ergaben keinen signifikanten Einfluss der Persönlichkeit von Coach und Klient auf die Ergebnisevaluation. Struktur- und Prozessbewertung hingegen erklären 42 % ihrer Varianz, wobei vor allem klare Zielkriterien und Grenzen sowie die Prozesssicherheit des Coachs eine zentrale Rolle zu spielen scheinen. Allerdings handelt es sich sowohl bei Struktur- und Prozessbewertung als auch bei der Ergebnisevaluation um rein subjektive Einschätzungen der Klienten. Auch das Fehlen einer Kontrollgruppe ist kritisch zu betrachten.

2. Einleitung und theoretischer Hintergrund

„Nicht ohne meinen Coach“ (http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/hilfe-auf-dem-berufsweg-nicht-ohne-meinen-coach-1551066.html [Stand: 2012-09-22]), titelt die Frankfurter Allgemeine Zeitung in einem Online-Artikel vom 14.05.2008. „Coaching boomt“ ist darin außerdem zu lesen. Tatsächlich befindet sich die Personalentwicklungsmaßnahme spürbar im Aufschwung: Während 1989 noch jeder zweite Personalmanager mit dem Begriff Coaching nichts anfangen konnte und lediglich 19 % damit arbeiteten, wurde die Maßnahme 1998 bereits von über 85 % der Befragten im Unternehmen genutzt. 2004 gaben 84 % an, dass die Bedeutung von Coaching in ihrem Unternehmen zugenommen hat (Böning & Fritschle, 2005). Demgegenüber steht eine sehr kleine Zahl an Evaluationsstudien: „Coaching ist ein Thema, bei dem die Praxis der wissenschaftlichen Theorieentwicklung weit vorausgeeilt ist“ (Greif, 2008, S. 13).

Die vorliegende Untersuchung soll Wirkfaktoren im Rahmen einer Karriere-Coach Ausbildung identifizieren und damit einen Beitrag zur Professionalisierung von Coaching leisten. Nach einer Begriffsdefinition von Coaching werden im folgenden Abschnitt Theorie und Empirie im Bezug auf die Erfolgsfaktoren Persönlichkeit, Struktur und Prozess dargelegt.

2.1 Definition Coaching

„Nachdem Coaching Mitte bis Ende der 90er-Jahre zunehmend bekannt und breit akzeptiert wurde, [...] wurde der Begriff immer schneller zu einem ‚Containerwort’, das für alles und jedes verwandt wurde“ (Böning & Fritschle, 2005, S. 30). Das liegt daran, dass Coaching kein geschützter Begriff ist: „Jeder kann sich Coach nennen oder das, was er tut, als Coaching bezeichnen“ (Greif, 2008, S. 53). Dementsprechend vielfältig und unterschiedlich sind auch Coachingverständnis und Begriffsdefinitionen in der Literatur. Eine klare und enge Umschreibung des Begriffs ist für empirische Forschung in diesem Bereich jedoch unabdingbar und steht deshalb am Beginn der vorliegenden Arbeit.

„Coaching ist eine intensive und systematische Förderung ergebnisorientierter Problem- und Selbstreflexionen sowie Beratung von Personen oder Gruppen zur Verbesserung der Erreichung selbstkongruenter Ziele oder zur bewussten Selbstveränderung und Selbstentwicklung. Ausgenommen ist die Beratung und Psychotherapie psychischer Störungen“, so die Definition nach Greif (2008, S. 59). Grundsätzlich ist Coaching als eine spezielle Form der Beratung zu verstehen und stellt damit einen gemeinsamen Problemlöseprozess des Beraters und des Ratsuchenden dar (Offermanns, 2004, in Anlehnung an Häcker & Stapf, 2004, S. 122, zitiert nach Greif, 2008). Im Coaching geht es also um Unterstützung im Problemlöseprozess, wobei Ziele und Lösungen von Coach und Klient gemeinsam erarbeitet werden. Unter Problemreflexion versteht Greif (2008) eine reine Problemanalyse, bei der nicht zwischen idealem und realem Selbstkonzept verglichen wird. Bei der Selbstreflexion dagegen denkt eine Person bewusst über Vorstellungen oder Handlungen mit Bezügen zu ihrem Selbstkonzept nach. Dieses umfasst die „Vorstellungen, die eine Person von sich als reale oder ideale Person hat, einschließlich aller [...] Ziele, Bedürfnisse, Merkmale und Entwicklungspotenziale sowie Normen und Regeln“ (Greif, 2008, S. 24). Genau durch diese „Hilfe zur Selbsthilfe“ (Rauen, 2008, S. 3) mittels Förderung von Selbstreflexion grenzt sich Coaching von anderen personenorientierten Beratungsformen ab. Neben dem Lösen konkreter Probleme und der Erreichung selbstkongruenter, also zum eigenen Selbstkonzept passender Ziele, dient Coaching auch der bewussten Selbstveränderung oder Selbstentwicklung. Wie Böning und Fritschle (2005) in ihrer Umfrage feststellten, zählen Persönlichkeits- und Potenzialentwicklung sowohl für Personalmanager also auch für Coachs zu den häufigsten Coachinganlässen. Im letzten Teil der oben genannten Coaching-Definition nach Greif (2008, S. 59) erfolgt schließlich die Abgrenzung von der Beratung oder Therapie psychischer Störungen.

2.2 Erfolgsfaktoren im Einzel-Coaching

„Die Forschung über die Wirkungen, Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren von Coaching steht noch in ihren Anfängen“ (Greif, 2008, S. 212). Dementsprechend finden sich nur wenige empirische Untersuchungen in der Coachingliteratur. Im folgenden Abschnitt sollen bisherige Erkenntnisse und Thesen zu potenziellen Erfolgsfaktoren im Einzel-Coaching zusammengefasst werden, wobei vor allem auf Persönlichkeitsausprägungen von Coach und Klient sowie Struktur- und Prozessqualität eingegangen wird.

2.2.1 Persönlichkeit – Anforderungen an Coach und Klient

Anforderungen an den Coach

Schreyögg (2003) rückt die personenspezifischen Anforderungen an den Coach in den Mittelpunkt und unterscheidet dabei zwischen fachlichen und menschlichen Gesichtspunkten. Da im Coaching berufliche Fragestellungen des Klienten im Dialog behandelt werden, muss ein Coach laut Schreyögg (2003) über fachliche Qualifikationen verfügen. Nur so könne er als angemessener Dialogpartner auftreten. Zu diesen Anforderungen gehören: Intellektuelle Flexibilität, breites sozialwissenschaftliches Wissen, ideologische Offenheit und passende Feldkompetenz. Auffassungsgabe und intellektuelle Flexibilität sei aufgrund der vielgestaltigen beruflichen Konstellationen der Klienten unabdingbar, auch um keine eingefahrenen Muster zu entwickeln und den Blick für neue zu verlieren. Um die Themenvielfalt des Klienten nicht einzuschränken, sei außerdem ein breites sozialwissenschaftliches Wissen nötig. Neben ideologischer Offenheit und der Beschäftigung mit dem eigenen Wertesystem sollte ein Coach über ausreichende Vorkenntnisse für das Arbeitsfeld eines jeweiligen Klienten verfügen. Diese sogenannte Feldkompetenz sollte idealerweise breit ausgeprägt sein, damit der Coach für Führungskräfte unterschiedlicher Bereiche in Frage kommt.

Was menschliche Qualifikationen betrifft, ist laut Schreyögg (2003) entscheidend, dass der Klient den Coach sympathisch und vertrauenerweckend findet. Auch wenn es sich dabei um ein „höchst subjektives Phänomen“ (a. a. O., S. 132) handle, liesen sich einige Anforderungen konkret benennen. Dazu zählt eine breite Lebens- und Berufserfahrung, wodurch der Coach Vertrauen erwecken und auf unterschiedlichste berufliche Konstellationen reagieren könne. Auch das Geschlecht des Coachs könne entscheidend sein, wobei die Auswahl häufig von der Persönlichkeit des Klienten abhänge. Daneben zählen angemessener Interaktionsstil und gute persönliche Ausstrahlung zu den menschlichen Qualifikationen.

Um den Klienten zu neuen Denk- und Handlungsmustern zu animieren, sollte der Interaktionsstil des Coachs „zwischen angemessen rezeptiven und angemessen aktiven Handlungen“ variieren und „primär symmetrisch orientiert sein“ (Schreyögg, 2003, S. 134). Auch Rauen (2008) hält ein Beziehungsgefälle für unerwünscht und fordert gleiche Augenhöhe. Diese wurde in der Untersuchung von Biberacher (2010), die die Coachingausbildung des CoBeCe evaluierte, allerdings nicht belegt. Sowohl im PeerCoaching, in dem sich die auszubildenden Coachs gegenseitig coachen, als auch im ClientCoaching, in dem sie mit ihren ersten echten Klienten arbeiten, war der Coach dominanter und der Klient submissiver. Der interpersonelle Stil wurde dabei anhand einer gekürzten Version der Interpersonellen Adjektivliste (IAL, Jacobs, 2009, zitiert nach Biberacher, 2010) im Selbst- und Fremdbild sowie aus der Metaperspektive untersucht. Interessanterweise korreliert das Dominanzverhalten von Coach und Klient positiv mit dem Coachingerfolg. Das heißt, dass dominantere Coachs die Zielerreichung ihrer Klienten mehr fördern und dominante Klienten auch mehr davon profitieren. Nach den Ergebnissen von Biberacher (2010) scheint also Asymmetrie in der Coachingdyade erfolgversprechend, nicht gleiche Augenhöhe.

Die persönliche Ausstrahlung bzw. die spezifische Persönlichkeit des Coachs sollte nach Schreyögg (2003) weder depressiv strukturiert noch notorisch vergnügt sein. Der Coach sollte vielmehr „ein menschlich breiter ‚Resonanzkörper’ sein“ (a. a. O., S. 133), der sich trotz Mitschwingungsfähigkeit auch von der Stimmungslage des Klienten distanzieren kann. Somit scheinen Persönlichkeitsausprägungen des Coachs, vor allem soziale Kompetenzen, zu den Voraussetzungen eines erfolgreichen Coachings zu zählen. Zu ähnlichen Schlussfolgerungen kam auch Schmidt (2003), die 61 Klienten zu Erfolgsfaktoren und Coachingerfolg befragte. Letzterer wurde anhand des subjektiven Gesamturteils, der Verhaltensintention, wieder ein Coaching in Anspruch zu nehmen, sowie der Zielerreichung festgemacht. Faktorenanalytisch konnten schließlich zehn Wirkfaktoren identifiziert werden, von denen neun signifikant mit dem Coachingerfolg korrelierten. Den bedeutendsten Einfluss auf die Einschätzung des Erfolgs hatten dabei die beiden Faktoren Qualifikation und Involvement des Coachs. Zur Qualifikation gehören beispielsweise Erfahrung und Feldkompetenz des Coachs, aber auch dessen entgegengebrachte Wertschätzung und Glaubwürdigkeit. Die Items des Faktors Involvement fragen neben Motivation und Interesse für den Klienten auch die Offenheit und emotionale Kompetenz des Coachs sowie das gegenseitige Vertrauen ab. „Bei Anwendung eines vierdimensionalen Qualifikationsbegriffs (fachlich, persönlich, methodisch, sozial) nimmt die soziale Kompetenz (auch Beziehungsgestaltungskompetenz genannt) eine herausragende Rolle ein“ (Schmidt, 2003, S. 135).

Auch Greif (2008) zählt soziale gemeinsam mit interkulturellen Kompetenzen zu den Coaching-Kompetenzen. Darüber hinaus betont er die Wichtigkeit von Fachwissen, Fähigkeiten und Persönlichkeitseigenschaften, Methodenkompetenzen, Erfahrungswissen und Lernbereitschaft sowie Anerkennung als fachliche Autorität und Vertrauen. Zu den entscheidenden Fähigkeiten und Persönlichkeitseigenschaften zählen beispielsweise sprachliches Denken, mündliche Kommunikationsfähigkeiten, intellektuelle Verarbeitungskapazität sowie allgemeines Einfühlungsvermögen (Empathie und Wertschätzung) und Selbstreflexionsfähigkeit. Allein die fachlichen Kompetenzen reichen laut Greif (2008) nicht aus: „Coachingausbilder haben mir offen gesagt, dass sie bei manchen Teilnehmer/innen, die die Ausbildung formal erfolgreich absolviert haben, dennoch starke Bedenken haben, ob sie die erforderlichen Fähigkeiten mitbringen“ (S. 165). Deshalb rät er angehenden Ausbildungsteilnehmern, eigene Potenziale zu prüfen oder psychodiagnostisch untersuchen zu lassen, und schlägt dafür neben strukturierten Interviews und Rollenspielübungen auch Persönlichkeitsfragebogen und Fähigkeitstests vor.

Anforderungen an den Klienten

Doch „ein Coach ist kein Wunderdoktor“, sondern „unterstützt seinen Klienten bei der Selbstveränderung und -entwicklung. Die Hauptverantwortung und -leistungen für den Erfolg oder Misserfolg dieser Veränderungen liegen jedoch in der Regel beim Klienten und in seiner sozialen Umgebung“ (Greif, 2008, S. 172). Neben Freiwilligkeit und Motivation betont Greif (2008) auch seitens der Klienten Persönlichkeitseigenschaften als bedeutungsvolle Wirkfaktoren im Coaching. Dabei scheint vor allem die Handlungs- bzw. Lageorientierung eine wichtige Rolle zu spielen. Handlungsorientierte Personen grübeln oder reflektieren kaum über Misserfolge, sondern gehen zielorientiert und tatkräftig an Aufgaben heran. Nach einer Entscheidung möchten sie dementsprechend sofort aktiv werden und die Absichten umsetzen. Dabei gelingt es ihnen auch, weitere Informationen oder Ablenkungen auszublenden und ihre Energien auf die Handlung selbst zu richten. Bei lageorientierten Personen ist die Handlungsbereitschaft hingegen gelähmt: Bevor sie eine Entscheidung treffen sind sie unentschlossen, danach tritt häufig Prokrastination auf. Auch durch Grübeln über aversive Erfahrungen wie Misserfolge und schwierige Probleme wird der Übergang in die Handlungsphase erschwert und verlangsamt (Kuhl & Beckmann, 1994). Dementsprechend treten Leistungsdefizite nach Misserfolg nur bei lageorientierten Personen auf (Kuhl, 1981). Außerdem verwechseln sie fremde mit eigenen Zielen: In Untersuchungen von Kuhl und Kazén (1994) zeigten Lageorientierte eine signifikant höhere Rate an falschen Selbstzuschreibungen von extern aufgetragenen Aktivitäten. Extrem handlungsorientierte Personen jedoch vermeiden oft die fürs Coaching wichtigen Reflexions- und Selbstreflexionsprozesse (Greif, 2008). Für die Zielerreichung und damit auch den Erfolg im Coaching erscheinen die Persönlichkeitsausprägungen der Klienten auf dieser Dimension deshalb nicht uninteressant.

Eine weitere für Coachingerfolg relevante Persönlichkeitskomponente auf Klientenseite scheint Extraversion zu sein. Kuhl (2001) schreibt Personen mit hoher Ausprägung auf dieser Dimension mangelndes Problembewusstsein und beschönigende Tendenzen zu. Dadurch könnten sich negative Effekte auf die Problemanalyse und -reflexion im Coaching ergeben.

Als Indiz für Coachingerfolg gilt nach Willms (2004, zitiert nach Greif, 2008, S. 269) dagegen Beharrlichkeit und Engagement des Klienten. In Selbstcoaching- und Kontrollgruppe erreichten Personen mit stark ausgeprägter Beharrlichkeit ihre Ziele mit größerer Erfolgswahrscheinlichkeit. Eine weitere Untergruppe, die mehr Engagement mit ins Coaching brachte, profitierte ebenfalls mit besserer Zielerreichung. Die Persönlichkeitseigenschaft wurde dabei per Fragebogen erhoben. In der Kontrollgruppe fanden sich darüber hinaus weitere für die Zielerreichung förderliche Ausgangsmerkmale und Faktoren, nämlich Entschlossenheit, Einflussbekämpfung, Konkretheit der Ziele und günstige Gelegenheiten zur Umsetzung der Ziele. Diese fördernden Voraussetzungen seien in der Kontrollgruppe deshalb nützlicher als in der Coachinggruppe, weil ihr Fehlen dort durch das Programm kompensiert werden könne.

Auch Schönefeld (2011) beschäftigte sich mit dem Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsausprägungen und Coachingerfolg im Rahmen der Coachingausbildung des CoBeCe. Dabei untersuchte er den Einfluss von Coach- und Klientenpersönlichkeit getrennt und in Interaktion. Die Persönlichkeitsausprägungen wurden mithilfe des Bochumer Inventars zur berufsbezogenen Persönlichkeit, kurz BIP (Hossiep et al., 2003), erhoben. Nach faktorenanalytischer Dimensionsreduzierung ergaben sich für Coachs und Klienten jeweils zwei Komponenten. Coachs mit besonders hohen Ausprägungen auf den BIP-Skalen Handlungsorientierung, Emotionale Stabilität und Sensitivität wurden als „professionelle Coachs“ bezeichnet, die Gruppe der Durchsetzungsstarken sowie Führungs-, Gestaltungs- und Leistungsmotivierten wurde unter der Bezeichnung „durchsetzungsstarke und beruflich-orientierte Coachs“ zusammengefasst. Klienten, die sich durch Führungsmotivation, Selbstbewusstsein und Kontaktfähigkeit auszeichneten wurden „führungsmotivierte, selbstbewusste und extravertierte Klienten“ genannt, während „sozialorientierte Klienten“ ihre Bezeichnung aufgrund hoher Ausprägungen in Teamorientierung und Soziabilität sowie niedriger Ausprägungen in Belastbarkeit und Leistungsmotivation erhielten. Der Coachingerfolg als abhängige Variable wurde mittels Prozessevaluation gemessen, welche zu jeder der fünf Coachingsitzungen durchgeführt wurde. Dabei wurde der momentane Stand der Zielerreichung für die maximal drei selbstgewählten Ziele anhand einer 10-stufigen Likert-Skala erhoben. Eine Kontrollgruppe konnte nicht mit einbezogen werden. Der Zielerreichungsverlauf über die fünf Messzeitpunkte zeigte bei allen drei Zielen einen linear ansteigenden Verlauf, weshalb auf ein erfolgreiches Coaching geschlossen wurde. Anschließend wurde mittels Korrelations- und Regressionsanalysen der Einfluss der vier oben genannten Persönlichkeitsfaktoren sowie deren vier möglichen Interaktionen auf die Zielerreichung untersucht. Unabhängig von den Persönlichkeitsausprägungen ihres Coachs wiesen führungsmotivierte, selbstbewusste und extravertierte Klienten einen signifikant höheren Coachingerfolg auf. Außerdem waren weniger sozialorientierte Klienten in Interaktion mit durchsetzungsstarken und beruflich-orientierten Coachs erfolgreicher und umgekehrt (sozialorientierte Klienten mit weniger durchsetzungsstarken und weniger beruflich-orientierten Coachs). Den signifikanten Haupteffekt der führungsmotivierten, selbstbewussten und extravertierten Klienten interpretiert Schönefeld (2011) dahingehend, dass den Eigenschaften des Klienten tatsächlich eine größere Bedeutung zukommt als denen der Coachs. Für den beschriebenen Kliententypen sei es relativ unbedeutend, von wem er sich coachen lässt, da der Erfolg größtenteils von ihm selbst abhänge. Trotzdem spiele die methodische Vorgehensweise des Coachs eine Rolle, da er die Stärken dieser Klienten bewusst fördern und nutzen könne, um die Zielerreichung positiv zu beeinflussen. Aufgrund des Interaktionseffekts der sozialorientierten Klienten mit den schwach durchsetzungsstarken und wenig beruflich-orientierten Coachs hält Schönefeld ähnliche Eigenschaften in den Coachingdyaden für prozessförderlich. „Vorstellbar wäre, dass sich dadurch der Coach in die Situation des Klienten gut hineinversetzen kann und dementsprechend feinfühlig handelt, was von Letzterem wiederum implizit erwartet wird“ (a. a. O., S. 47). Dass umgekehrt niedrig sozialorientierte Klienten von hoch durchsetzungsstarken und beruflich-orientierten Coachs profitieren, bedeute zum einen, dass „leistungsorientierte Dyaden ein besseres Coachingergebnis erreichen können“ (a. a. O., S. 47), zum anderen, dass „Dominanz seitens des Coaches bei wenig sozialorientierten Klienten zumindest anteilig zu mehr Erfolg führt“ (a. a. O., S. 48), was die bereits beschriebenen Ergebnisse von Biberacher (2010) bestätigt. Die BIP-Skala Durchsetzungsstärke beinhaltet nämlich auch eine „Tendenz zur Dominanz in sozialen Situationen“ (Hossiep et al., 2003, S. 22). Persönlichkeitsausprägungen seitens der Coachs allein scheinen nach dieser Untersuchung weniger entscheidend für Coachingerfolg zu sein.

2.2.2 Struktur, Prozess, Ergebnis ­– professionelle Qualitätsanforderungen im Coaching

Neben den genannten Persönlichkeitsanforderungen werden in der Literatur zahlreiche weitere Einflussfaktoren im Coaching diskutiert. Um die professionellen Anforderungen und Qualitätsstandards greifbar und transparent zu machen, haben Heß und Roth (2001) zwölf Coachs befragt. Bei der qualitativen Auswertung der Expertenmeinungen orientierten sie sich an Donabedian (1982, zitiert nach Heß & Roth, 2001) und ordneten die Ergebnisse den Dimensionen Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität zu. Diese sollen im folgenden Abschnitt vorgestellt und mit empirischen Forschungsergebnissen untermauert werden.

Strukturqualität – was im Coaching benötigt wird

Die Strukturqualität beinhaltet nach Heß und Roth (2001) neben den Ausstattungsdimensionen (personell, materiell, räumlich) auch Anforderungen an Klienten und Unternehmen sowie die Arbeitsbeziehung zwischen Coach und Klient. Die personelle Ausstattung bezieht sich dabei auf die Qualifikationen des Coachs. Die damit verbundenen Anforderungen an den Coach werden in der folgenden Auflistung dargestellt. Sie enthält alle Kategorien der Expertenbefragung, die von mindestens drei der zwölf Coachs genannt wurden und macht deutlich, dass die unter 2.2.1 ausführlich erläuterten Anforderungen an die Persönlichkeit des Coachs auch der Strukturdimension zugeordnet werden können. Zu den fachlichen Qualifikationsanforderungen gehören Coaching-Erfahrungen/Spezialisierung, Feldkompetenz, betriebswirtschaftliche Kenntnisse/Erfahrungen, psychologische Kenntnisse und eigene Führungserfahrung. Der Bereich Eigenschaften/persönliche Erfahrungen umfasst Alter und Lebenserfahrung, interessierte Haltung, Erfahrungen in Arbeit mit Menschen, Offenheit, Ressourcenorientierung, Mut und Risikobereitschaft sowie Zuverlässigkeit. Die Merkmale Methodenkompetenz, Kommunikationsfähigkeit, psychologisch diagnostische Kompetenz/Wissen um die Grenzen des Coachings, Selbstreflexion/Selbstkenntnis/Selbsterfahrung sowie analytische und vernetzte kognitive Fähigkeit werden unter der Bezeichnung methodische Qualifikationsanforderungen zusammengefasst. Beziehungsgestaltungskompetenz dagegen beinhaltet Empathiefähigkeit, Autonomie, Wertschätzung und Zurückhaltung. Neben fachlichen Kompetenzen und Erfahrungen halten Experten also auch Fähigkeiten wie Offenheit, Kommunikationsfähigkeit und Selbstreflexion für wichtig. Außerdem sollte der Coach mittels Empathie und Wertschätzung, aber auch durch Zurückhaltung und Förderung der Autonomie des Klienten eine Beziehung zu ihm aufbauen.

Der resultierenden Beziehungsqualität wird eine sehr hohe Bedeutung zugesprochen. Dafür sprechen auch die Ergebnisse einer Studie von Mäthner, Jansen und Bachmann (2005), die 89 Coachs und 74 ihrer Klienten befragten. Neben der Wirksamkeit, also den verschiedenen durch das Coaching erzielten Wirkungen, wurden auch die dafür verantwortlichen Faktoren untersucht. Zu diesem Zweck wurden Coachs und zugehörige Klienten sowohl zu den im Coachingprozess verwendeten Interventionsmethoden als auch zur Qualität der Beziehung befragt. Um die Wirkzusammenhänge explorativ zu untersuchen wurden Regressionsanalysen herangezogen. Die Interkorrelationsmatrix zeigte, dass die Variablen Beziehung, Zielkonkretisierung und Veränderungsmotivation signifikant mit den vom Klienten eingeschätzten Kriteriumsvariablen korrelierten. Dabei leisten die drei identifizierten Prädiktorvariablen einen unterschiedlichen Beitrag zur Aufklärung der Kriteriumsvariablen. Für die Kriterien kognitive Wirkungen (R2 = .30) und Zufriedenheit (R2 = .48) sind Zielkonkretisierung und Beziehung entscheidend. Die Varianz in den emotionalen Wirkungen wird zu 11 % durch die Zielkonkretisierung erklärt, welche gemeinsam mit der Veränderungsmotivation auch eine Rolle bei den verhaltensbezogenen Wirkungen spielt (R2 = .26). Für die Zielerreichung ist die Beziehung der einzige Erfolgsfaktor (R2 = .19), was ihre Bedeutung unterstreicht. „Dies spiegelt ein Ergebnis wider, welches bereits aus der Psychotherapieforschung bekannt ist“ (a. a. O., S. 73). Auch hier wird die Beziehung als wichtiger Erfolgsfaktor diskutiert und mehrfach belegt (Orlinsky, Rønnestad & Willutzki, 2004).

Prozessqualität – wie Coaching ablaufen soll

Zur Prozessqualität gehören alle Aktivitäten zur Zielerreichung und damit alle Anforderungen an die Interaktionen mit dem Klienten während des gesamten Coachingprozesses vom Erstkontakt bis zum Abschluss- und Nachgespräch. Die Prozessqualität umfasst also auch den Einsatz von Interventionen, wobei der Coach gegebenenfalls prüfen sollte, ob Coaching überhaupt indiziert ist und er der geeignete Coach ist. Bei der Wahl der methodischen Vorgehensweise sollte der Coach nach Expertenmeinung nicht nur die Anliegen und die Erlebenswelt des Klienten beachten, sondern auch seine persönlichen Voraussetzungen und spezifische Unternehmensbedingungen. Somit ist eine gewisse Flexibilität in der Vorgehensweise erforderlich, wobei Methoden generell klienten-, situations-, zeit-, problem-, ziel- und wirkungsbezogen einzusetzen sind. Alle Schritte und Interventionen sollten dem Klienten schließlich transparent vermittelt werden ­– von Methoden, Maßnahmen und Grenzen im Coaching über Menschenbild und Werte bis hin zur theoretischen Basis und Coaching-Definition. Darüber hinaus sollten alle Vereinbarungen, z.B. über die Mitbestimmung des Klienten, die Schweigepflicht des Coachs, die Zahl der Sitzungen etc. eingehalten werden und Evaluationsmethoden für Zwischen- und Abschlussresümee zum Einsatz kommen (Heß & Roth, 2001).

Dass Prozessvariablen Coaching beeinflussen, zeigt die oben bereits ausführlich zitierte Studie von Mäthner et al. (2005). Neben der Strukturvariable Beziehung war vor allem die Zielkonkretisierung von großer Bedeutung. Abgesehen von der Zielerreichung spielt diese Intervention für alle Kriteriumsvariablen eine Rolle und bei den Wirkungen auf emotionaler Ebene stellt sie den einzigen Erfolgsfaktor dar. „Dies kann damit erklärt werden, dass die Konkretisierung der Ziele, also das Nachdenken über erwünschte Zielzustände, die Reflexion des Klienten fördert und bereits zu Veränderungen führt“ (a. a. O., S. 72-73).

Ergebnisqualität – was beim Coaching erreicht werden soll

Grundsätzlich beschreibt die Ergebnisqualität den Erfolg einer Maßnahme, welcher nach Expertenmeinung (Heß & Roth, 2001) unter anderem anhand Zielerreichung und subjektiver Zufriedenheit überprüft werden sollte. Bei den weiteren Erfolgskriterien lassen sich kognitive, meta-kognitive, emotionale und behaviorale Kriteriumsebenen unterscheiden. Auf kognitiver Ebene kann Coaching eine Umstrukturierung bewirken – vor allem dann, wenn sich ein Problem nicht über die Handlungsebene lösen lässt. Deshalb zählen die befragten Experten auch eine Einstellungsveränderung bzw. -anpassung zur Ergebnisstruktur. Durch das Coaching lernt der Klient außerdem, sein Handeln bewusster zu lenken und mehr Verantwortung dafür zu übernehmen. Diese Zunahme an Verantwortung und Bewusstheit gehört zu den meta-kognitiven Erfolgskriterien. Auf emotionaler Ebene ist eine Entlastung erstrebenswert, während behavioral eine Erweiterung und Flexibilisierung des Handlungsrepertoires (erhöhte Problembewältigungskompetenz) als Erfolgskriterium gilt (Heß & Roth, 2001). Im folgenden Abschnitt wird eine weitere Studie vorgestellt, bei der die Evaluation anhand der Dimensionen Struktur, Prozess und Ergebnis erfolgte.

Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität bei der Evaluation einer Maßnahme

Runde, Bastians und Weiss (2005) untersuchten die Coaching- und Supervisionsmaßnahmen des Sozialwissenschaftlichen Dienstes der Polizei NRW anhand der Daten von 67 Klienten, von denen 46 in Gruppen- und 21 in Einzelprozessen beraten wurden. Die Gruppen bestanden aus maximal vier Personen, wobei häufig Gruppenkonflikte, Optimierungsnotwendigkeiten in der Ablauforganisation oder Belastungen durch den übertragenen Aufgabenbereich thematisiert wurden. Inhalt der Einzel-Coachings waren meist komplexere, führungsbezogene Problemstellungen. Die Evaluation zum Abschluss des Coachingprozesses erfolgte mithilfe des S-C-Eval-Fragebogens (Runde, 2004), welcher die oben beschriebene Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität erfasst. Die Bewertungen dieser Dimensionen fielen gut bis sehr gut aus, wobei unabhängig vom Setting (Einzel- vs. Gruppenberatung) die Strukturqualität am wenigsten positiv und die Ergebnisqualität am positivsten bewertet wurde. Die weniger positive Strukturbewertung liegt vor allem an den terminlichen Rahmenbedingungen, welche von den Klienten nicht immer als optimal empfunden wurden. Die Autoren machen dafür die Auslastung der Coachs sowie deren Einbindung in andere Projekte verantwortlich. Der Zielerreichungsgrad variierte zwischen 70 % und 96 % und lag im Mittel bei 84 %, wobei die Standardabweichung 6.5 % betrug. Die Frage „Alles in allem: Wie zufrieden sind Sie mit dem Coaching?“ wurde im Mittel mit 5.2 bewertet (SD = 0.6; 1 = sehr unzufrieden, 6 = sehr zufrieden). Mittels multipler Regressionsanalyse wurde schließlich der Zusammenhang zwischen Erfolgsfaktoren und Gesamtzufriedenheit untersucht. Letztere wurde durch die mit der Zielerreichung gewichtete Alles-in-allem-Zufriedenheit operationalisiert (Gesamtzufriedenheit = Zielerreichungsgrad/100 × Alles-in-allem-Zufriedenheit). Die signifikanten (p < .05) standardisierten Regressionskoeffizienten waren Beziehung ( b = .46), individuelle Gestaltungsmöglichkeiten ( b = .26), klare Zieldefinition ( b = .28) und Diagnose ( b = .30). Dementsprechend stellte die Beziehung, zusammengesetzt aus Vertrauen, Akzeptanz, Offenheit, Gleichwertigkeit und Ehrlichkeit, den bedeutendsten Erfolgsfaktor dar. „Unabhängig von der Anwendung ausgefeilter Methoden muss es dem Coach gelingen, eine tragfähige Beziehung zu dem Klienten aufzubauen“ (Runde et al., 2005, S. 49). Seitens methodischer Kompetenzen scheint eine klare Zieldefinition, ähnlich wie die Zielkonkretisierung bei Mäthner et al. (2005), sowie eine sorgfältig durchgeführte Diagnose der Ausgangsbedingungen entscheidend. „Schließlich fühlt sich der Klient dann ernst genommen, wenn er den Prozess mitgestalten kann und sich somit die notwendige Dialogstruktur einstellt“, interpretieren Runde et al. (2005, S. 49) die Rolle der individuellen Gestaltungsmöglichkeiten.

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