Balanced Scorecard. Anwendungsmöglichkeiten in Ausbildungsstätten


Hausarbeit, 2013

17 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Balanced Scorecard
2.1 Das Potenzial der Balanced Scorecard
2.2 Perspektiven
2.2.1 Die finanzielle Perspektive
2.2.2 Die Kundenperspektive
2.2.3 Die Perspektive der internen Geschäftsprozesse
2.2.4 Die Perspektive Lernen und Entwicklung
2.3 Lernprozess

3 Einführung der Balanced Scorecard in eine Gesundheits- und Krankenpflegeschule
3.1 Erarbeitung der Balanced Scorecard für die Gesundheits- und Krankenpflegeschule "Angelina"
3.1.1 Wie stehen die Perspektiven miteinander in Verbindung?
3.1.2 Darstellung der Balanced Scorecard
3.2 Integration der Balanced Scorecard der Gesundheits- und Krankenpflegeschule Angelina in ein Managementsystem

4 Fazit

5 Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Balanced Scorecard in Anlehnung an Kaplan und Norton (Weber o.J.)

Abb.2: Balanced Scorecard der Gesundheits- und Krankenpflegeschule Angelina

Abb.3: Die Strategie der Gesundheits- und Krankenpflegeschule Angelina (Anlehnung an Greulich et al. 2002: 69)

Abb.4: Visuelle Darstellung der Kennzahlen von Angelina

Abb.5: PDCA-Zyklus der ständigen Verbesserung von Deming (Anlehnung an Techt/Merkt 2006: 30)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im vorigen Jahr löst das Eckpunktepapier "Weiterentwicklung der Pflegeberufe" in Fachkreisen reichlich Diskussion aus. Neben Änderungen der Zugangsberechtigung von ursprünglich 10 auf 12 Schuljahren, sieht es der Entwurf vor, eine generalistisch ausgerichtete Pflegeausbildung zu kreieren. Mit anderen Worten, sollen in Zukunft die Altenpflegeausbildung und die Gesundheits- und Kranken- bzw. Kinderkrankenpflegeausbildung zu einer gemeinsamen Ausbildung kombiniert werden. Zudem sollen akademische Ausbildungen angeboten werden (Bundesministerium für Gesundheit 2012). Diese Veränderung müssen sinnvoll von Seiten des Managements in den Schulen umgesetzt werden, um die Qualität der Ausbildung zu erhalten. Doch welche Faktoren sind für die Umsetzung notwendig?

"Qualität braucht kompetente Personen, einen klugen Umgang mit den vorhandenen Ressourcen, geeignete Management-Instrumente, wie z.B. Zielvereinbarungsgespräche oder eine Balanced ScoreCard,(...)" (Schmidt 2010a: 328)

In dieser Arbeit soll aufgezeigt werden, wie Änderungen oder Zukunftsvisionen mit Hilfe der Balanced Scorecard in Unternehmen implementiert werden können. Zunächst wird das Instrument der Balanced Scorecard beschrieben, um diese im Anschluss auf eine Gesundheits- und Krankenpflegeschule anzuwenden.

2 Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Managementinstrument welches, Anfang der 90er Jahre von Kaplan und Norton, vorgestellt wurde. Bis zu diesem Zeitpunkt zielten Leistungsmessungen in Unternehmen primär auf finanzielle Kennzahlen ab. Finanzielle Kennzahlen spiegeln jedoch ausschließlich reflexiv die Ereignisse eines Unternehmens wider. Um in der heutigen Zeit weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es nötig weitere Perspektiven zu berücksichtigen. Die BSC ermöglicht es, neben den klassischen finanziellen Kennzahlen, ebenfalls nicht-finanzielle Kennzahlen, wie bspw. die Kundenzufriedenheit mit einzubeziehen. Dadurch verknüpft das Unternehmen ausgewogen (balanced) die Erkenntnisse der Vergangenheit (finanzielle Kennzahlen/ Score) mit zukunftsweisenden Überlegungen (nicht-finanzielle Kennzahlen/ Score) und gibt dies in Form einer Illustration (Card) wieder. Im Zentrum der BSC stehen Mission, Vision und Strategie eines Unternehmens. Die aus der Strategie resultierenden Ziele, werden in der BSC in Form von Kennzahlen aufgenommen, um die Messbarkeit zu gewährleisten und Maßnahmen planen zu können (Friedag/Schmidt 2002, Kaplan/Norton 1997).

2.1 Das Potenzial der Balanced Scorecard

Das Top-Management eines Unternehmens ist für die Erarbeitung der BSC verantwortlich. Ihre Aufgabe besteht darin, die Strategie des Unternehmens aufzubauen. Damit die Strategie zu einem gemeinsamen Weg für alle Beteiligten[1] im Unternehmen wird muss sich das Management auf eine Mission einigen und Grundwerte definieren. Die Mission beantwortet grundsätzlich die Frage, weshalb ein Unternehmen besteht und die Grundwerte stehen für die innere Haltung im Unternehmen. Gemeinsam bieten sie ein relativ statisches Gerüst, einen gemeinsamen Nenner. Von dieser Position ausgehend muss sich das Management mit der Zukunft (Vision) auseinandersetzen. Welche Idee (Ziele) hat das Unternehmen für die Zukunft? Es ist eine große Herausforderung gemeinschaftlich eine Vision zu entwickeln, einen Konsens zu finden (Kaplan/Norton 1997 & 2001). Doch genau darin liegt das Potential begründet. Indem sich alle einig sind ein Ziel zu verfolgen, wächst im Unternehmen "ein Gefühl von gemeinsamer Bestimmung" (Senge 1996: 18). Die Mitarbeiter erkennen, welchen Einfluss ihre Arbeit auf die Vision der Organisation hat, wodurch die Motivation der Mitarbeiter wächst. Der Weg zur Verwirklichung der Vision ist die Strategie also die Übersetzung der Vision in konkrete Ziele. Ein wichtiger Schritt ist nun die Ergebnisse in der Organisation zu kommunizieren, (Kaplan/Norton 1997 & 2001) nur wie? "Soziale Resonanz ist nur dann zu gewinnen, wenn verstanden wird, um was es geht" (Luhmann 2000: 61). Die BSC ist ein Kommunikationsmedium, das Strategie, Ziele und Kennzahlen einer Organisation zügig und transparent darstellt. Indem sich die Organisation auf eine Handvoll wichtiger Kennzahlen beschränken muss, wird die Übersichtlichkeit und Verständlichkeit gewährleistet (Kaplan/Norton 1997 & 2001, Schmidt 2010b).

2.2 Perspektiven

Aus der Strategie sind nun Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen zu Formulieren und auf verschiedene Perspektiven zu übertragen. Kaplan und Norton bieten vier Perspektiven, an denen sich ein Unternehmen orientieren kann: die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse und die Perspektive Lernen und Entwicklung (siehe Abb.1) . Sie betonen, dass ihre Perspektiven Anhaltspunkte darstellen, die je nach Unternehmen angepasst oder ergänzt werden können. Die Perspektiven sind durch ihr Forschungsprojekt entstanden und auf viele Unternehmen anwendbar. Sie helfen, die Komplexität eines Unternehmens aus verschiedenen Richtungen zu beleuchten und zugleich ist das Unternehmen gezwungen, sich auf das Wesentliche zu reduzieren. Die BSC verdeutlicht wie sich die strategischen Ziele der einzelnen Perspektiven gegenseitig bedingen (Friedag/Schmidt 2002, Kaplan/Norton 1997).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Balanced Scorecard in Anlehnung an Kaplan und Norton (Weber o.J.)

2.2.1 Die finanzielle Perspektive

Die finanzielle Perspektive ist das Kernstück unter den Perspektiven und ist ausgerichtet auf die Rentabilität (Liquidität, Umsatzwachstum, u.v.m.) eines Unternehmens. Sie bietet die existenzielle Grundlage zur Finanzierung der Vision. Daher müssen sich alle weiteren Perspektiven auf die finanzielle Perspektive ausrichten (Kaplan/Norton 1992 & 1997, Reimer 2009).

2.2.2 Die Kundenperspektive

Das Unternehmen versetzt sich in die Perspektive des Kunden hinein, um dessen Ansprüchen in Bezug auf "Zeit, Qualität, Produktleistung und Service sowie Preis" (Kaplan/Norton 1992: 48) gerecht zu werden. Hierbei ist es wichtig vorab die Zielkunden und Marktsegmente zu definieren. Dadurch hat das Unternehmen die Chance sich auf diese einzustellen und zu reagieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Mit jeder weiteren Kundengruppe, der ein Unternehmen gerecht werden will, sinkt die Wahrscheinlichkeit, die Kunden zufrieden zu stellen. Das Unternehmen misst ihren Erfolg an Faktoren wie der Kundenzufriedenheit und Kundentreue (Kaplan/Norton 1992 & 1997).

2.2.3 Die Perspektive der internen Geschäftsprozesse

Die Perspektive der internen Geschäftsprozesse zielt auf die Verwirklichung der Ansprüche der internen und externen Kunden ab. Ziel ist es die Qualität der internen Prozesse messbar zu machen und auf die Kundenwünsche auszurichten. Mit anderen Worten werden Maßnahmen im Unternehmen umgesetzt um die Zeile der Kundenperspektive zu erreichen. Das Unternehmen muss sein Potential nutzen und offen bleiben für Veränderungen. Aufkommende Kundenwünsche müssen wahrgenommen werden und im Sinne der Organisation verwirklicht werden (Kaplan/Norton 1992 & 1997, Reimer 2009).

2.2.4 Die Perspektive Lernen und Entwicklung

Die Perspektive Lernen und Entwicklung ist das Talent eines Unternehmens wettbewerbsfähig zu bleiben, indem es sich kontinuierlich verbessert. Das Unternehmen muss seine Ressourcen und Fähigkeiten analysieren und bei Bedarf aufwerten. Für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung müssen Mitarbeiter kontinuierlich weitergebildet werden. Die Motivation und Selbstständigkeit der Mitarbeiter steigt, wodurch Wachstum und Steigerung von Produktivität erst möglich wird. Ebenfalls ist es wichtig ein geeignetes Informationssystem zu entwickeln, so dass die Mitarbeiter auf einen Blick wissen welchen Kunden sie betreuen, um entsprechend Informationen wie z.B. Lieferverzögerungen anzukündigen (Kaplan/Norton 1992 & 1997, Senge 1996).

2.3 Lernprozess

Durch die Entwicklung der BSC ist es dem Unternehmen möglich stets das Gelingen ihrer Strategie zu kontrollieren. Das Unternehmen kann nicht nur untersuchen, ob sich die Umsetzung ihrer Strategie rentiert "Single-loop-Lernprozeß" (Kaplan/Norton 1997: 259), sondern hat die Möglichkeit durch eine gründliche Auseinandersetzung mit den Kennzahlen, die Maßnahmen anzupassen "Double-loop-Lernprozeß" (ebd.: 260).

3 Einführung der Balanced Scorecard in eine Gesundheits- und Krankenpflegeschule

Die Schulen für Gesundheits- und Krankenpflege sind in der Regel dem Krankenhaus angegliedert oder müssen zumindest eine Kooperation mit einem Krankenhaus haben (KrPflG 2003). Die Kliniken, ausgenommen privatwirtschaftliche Kliniken, wirtschaften nicht um Gewinne zu erzielen, sondern um für einen ausgeglichen Haushalt zu sorgen, die ihre Existenz sichert (Schmeisser/Tröger 2006: 35ff.). Im weiteren Verlauf soll es jedoch nicht um Kliniken sondern um Gesundheits- und Krankenpflegeschulen gehen. Die Schulen folgen dem gleichen Kodex. Dennoch stehen Schulen heutzutage im Wettkampf untereinander. Den Auszubildenden und Lehrern steht es frei wohin sie sich bewerben. Die Schulen müssen sich in Folge dessen auf dem freien Markt behaupten und ihr Image pflegen (Schmidt 2010b, Techt/Merkt 2006). Die BSC ist durch ihre Perspektivenvielfalt ein geeignetes Instrument die Strategie einer Schule zu planen. Zugleich zeichnet es sich durch flexible Gestaltung aus, welches der Schule die Chance gibt die Perspektiven individuell zu gestalten (Greulich et al. 2002: 45f., 63ff.).

3.1 Erarbeitung der Balanced Scorecard für die Gesundheits- und Krankenpflegeschule "Angelina"

Anhand der Gesundheits- und Krankenpflegeschule Angelina wird eine Anwendungsmöglichkeit der BSC dargestellt. Die Schule ist frei erfunden und dient lediglich der verständlichen Veranschaulichung. Diese BSC verfolgt nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, sie soll vielmehr ein Impuls für Berufspädagogen im Gesundheitswesen sein sich dem Thema zu nähern.

Die Schule Angelina verfolgt zum Einen die Mission Auszubildende in ihrer Lehrzeit zu begleiten und zu lehren, zum Anderen ist sie für die Gesellschaft notwendig, um die gesundheitliche Versorgung des Landes zu gewährleisten (Drucker et al. 2009).

Mission: "Wir bilden Gesundheits- und Krankenpfleger/ -innen auf hohem Niveau aus."

Die Grundwerte spiegeln die innere Haltung der Schule wider.

Grundwerte: "Wir pflegen eine offene Kommunikation zu den Auszubildenden und untereinander"

Die Vision zielt auf die Mission ab, nur das ihr Blick in die Zukunft gerichtet ist. Dabei ist es empfehlenswert das Umfeld also die Kunden zu analysieren, welche Schritte für die Zukunft sinnvoll wären um weiterhin bestehen zu können (Drucker et al. 2009).

Vision: "Wir wollen die attraktivste Gesundheits- und Krankenpflegeschule in der Region sein."

[...]


[1] Im vorliegenden Text wird durchgängig die männliche Form benutzt. Im Sinne des Gleichbehandlungsgesetzes sind diese Bezeichnungen als nicht geschlechtsspezifisch zu betrachten.

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Balanced Scorecard. Anwendungsmöglichkeiten in Ausbildungsstätten
Hochschule
Katholische Hochschule Freiburg, ehem. Katholische Fachhochschule Freiburg im Breisgau  (Berufspädagogik im Gesundheitswesen)
Note
1,3
Autor
Jahr
2013
Seiten
17
Katalognummer
V231614
ISBN (eBook)
9783656481195
ISBN (Buch)
9783656481065
Dateigröße
898 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced Scorecard, BSC, Perspektiven, Managementsystem, Gesundheits- und Krankenpflegeschule, Managementinstrument
Arbeit zitieren
Sabrina Fehn (Autor), 2013, Balanced Scorecard. Anwendungsmöglichkeiten in Ausbildungsstätten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/231614

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