Leseprobe
Die Bedeutung von Kultur für die internationale Mitarbeiterführung anhand des Beispiels Disneyland Paris
Inhalt
Einführung
Bedeutung der Kultur
Forschungsansätze
Dimensionen
Adler: Doing- / Being cultures
Hofstede: Unsicherheitsvermeidung
Hofstede: Maskulinität/ Femininitä
Hofstede: Individualismus/ Kollektivismus
Hofstede: Machtdistanz
Trompenaaar: Zeitorientierung
Hall/ Hall: Proxemik
Trompenaars: Affektive/ Neutrale Kulturen
Anforderungen an internationale Führungskräfte. 10
Einführung
Neben den wirtschaftlichen Zielen und neuen Wettbewerbssituationen müssen global expandierende Unternehmen zudem die Konfrontation mit fremden Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen unterschiedlicher Kulturen berücksichtigen. „Nach einer Studie von Bittner/Reisch (1991, S.14) [sehen] 55,3% der befragten Unternehmen“[1] Qualifizierungskriterien für den internationalen Personaleinsatz als bedeutend an, in der Praxis allerdings haben Unternehmen noch häufig mit „interkulturelle(n) Konflikte(n) und Kommunikationsprobleme(n)“[2] zu kämpfen, da lediglich Mitarbeiter des Stammhauses, ohne interkulturelle Kompetenzen, in Schlüsselpositionen eingesetzt werden.[3] Dies ist ebenso, durch die Übertragung eines amerikanischen Konzeptes auf ein in Frankreich angesiedeltes Unternehmen, bei Disneyland Paris, geschehen. Mit Hilfe dieses Unternehmensbeispiels möchte ich im Laufe meiner Arbeit die Bedeutung von Kultur und deren Berücksichtigung durch Führungskräfte hervorheben.
Dazu erst einmal eine Zusammenfassung der wichtigsten Fakten über Disneyland Paris:
Die Verträge für das heutige Disneyland Paris wurden 1985 zwischen der französischen Regierung und Walt Disney geschlossen. Der original Name des Vergnügungsparkes war Euro Disney und sollte 1 Milliarde US $ kosten.[4] Am 12. April 1992 wurde das erste Disneyland Europas nach 4 jähriger Bauzeit und Kosten in Höhe von insgesamt 22 Mrd. Franc in Marne-la Vallée, 25km östlich von Paris, eröffnet.[5] Der französische Staat lieh der Walt Disney Company 770 Millionen US $; finanzierte einen großen Teil der 400 Mio. $ für die Infrastruktur des Parks, arrangierte eine zusätzliche Haltestation des Hochgewindigkeitszuges TGV zur Anbindung an den Park und erweiterte das öffentliche Nahverkehrsnetz bis nach Marne-la Vallée. Zudem ordnete er Zwangsenteignungen und Zwangsverkäufe von landwirtschaftlichen Nutzflächen an, welche für das geplante Gebiet von 20qkm eingeplant wurden. Im Gegenzug dazu offeriert Disneyland 10.000 Jobs und ermöglicht dem Staat Milliarden an Erträgen.
Kultur
Um den Zusammenhang von Kultur und deren Auswirkungen auf die Personalführung von Internationalen Unternehmungen herauszuarbeiten, muss man Kultur erst einmal definieren.Es gibt zahlreiche Definitionen von Kultur, ich möchte jedoch lediglich jene Aspekte von Kultur beleuchten, welche aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive interessant sein könnten:
-„Die individuelle Persönlichkeit entwickelt sich[…] auf der Basis einer bestimmten Kultur. Denkmuster und Verhaltensweisen werden oft unbewusst aufgenommen und verinnerlicht. Trotz individueller Unterschiede bestehen Ähnlichkeiten zwischen den Persönlichkeitsstrukturen der Mitglieder gleicher Kultur.“[6]
- „Kultur dient der Identitätsbildung[…]und der Orientierung menschlichen Handelns. Die Orientierungsfunktion ermöglicht es den einzelnen Mitgliedern innerhalb einer kulturellen Gruppe, in konstanter Weise handlungssicher miteinander zu kommunizieren.“[7]
-„Der Angehörige einer bestimmten Kultur neigt zu der Auffassung, dass seine Wertvorstellungen und Handlungsweisen die ‚einzig richtigen‘ sind. Für das Internationale Management ist die Erkenntnis kultureller Relativität wichtig. Bestimmte Werte, Normen und Handlungen dürfen keinen Absolutheitsanspruch erheben, weil in anderen Kulturen gleiche Sachverhalte anders, aber ebenso funktional geregelt sind.“[8]
Die Komplexität von Kultur wird in dem 3-Stufen-Modell von Schein erkennbar, welche ich in Form des Eisbergmodells interpretiert und dargestellt habe:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3. Stufe (sichtbar): Symbolsysteme (Kunst, Rituale, Sprache, Kleidung)
2. Stufe (teils sichtbar, teils unbewusst): Normen und Standards („Ideologien, Werte, Verbote, Verhaltensrichtlinien)
1. Stufe (unsichtbar, meist unbewusst): Basisannahmen (Grundeinstellungen über die Umwelt, den Menschen und seine sozialen Bindungen) [9]
Forschungsansätze
Da Kultur, wie oben bereits erwähnt, großen Einfluss auf das Verhalten des Menschen hat, ist es nachvollziehbar, dass die Mitarbeiterführung konkret von kulturellen Umwelteinflüssen betroffen ist. Der Ausgangspunkt für diese Zusammenhänge ist die kulturvergleichende Managementforschung bzw. das „Comparative Management“.Im Generellen werden drei unterschiedliche Thesen vertreten:Die Universalisten lehnen die interkulturelle Managementforschung ab und glauben nicht an kulturelle Einflüsse als Wirkungsursache für Managementverhalten. Managementmethoden können demnach eins zu eins übernommen werden.Die Kulturalisten gehen von der „Culture-bound“-These aus. Sie behaupten, dass Management von Kultur abhängig ist und deswegen Führungsmethoden von anderen Ländern nicht erfolgreich übernommen werden können. Die „Culture-free“-These wird von den ökonomischen Relativisten vertreten und sagt aus, dass Unterschiede zwischen den verschiedenen Managementmethoden durch die Globalisierung und Industrialisierung mit der Zeit verschwinden und eine Homogenisierung stattfindet. [10]
Um solche Thesen zu überprüfen oder zu festigen, “[…] gilt [es] jene Kultur-Aspekte zu identifizieren, welche in signifikanter Weise auf das betriebliche Geschehen einwirken.“[11] Es gibt verschiedene Forschungsansätze auf die dabei zurückgegriffen wird. Im generellen wird zwischen dem Makro- und dem Mikroanalytischen Ansatz[12] bzw. den deskriptiv-vergleichsorientierten und den technologisch-anwendungsorientierten Studien unterschieden[13]
[...]
[1] Andreas Kammel, Dirk Teichelmann: Internationaler Personaleinsatz. 1994, S. 33
[2] ebda. S. 34
[3] vgl. ebda, S.33
[4] vgl. Eva Liu, Elyssa Wong (Legislative Council Secretariat): Information Note – Disneyland Paris: Some Basic Facts, November 1999, S.1
[5] vgl. Berit Gabriel, Wiebke Weichelt: Euro Disney SCA – Perspectives from two cultures, 2000, S.1
[6] Andreas Kammel, Dirk Teichelmann: Internationaler Personaleinsatz. 1994, S.36
[7] ebda.
[8] Ebda.
[9] vgl. Jürgen Rothlauf: Interkulturelles Management, 2006, S.21
[10] vgl. Ingo Winkler: Interkulturelle Handlungskompetenz als strategischer Erfolgsfaktor bei Unternehmens- und Geschäftstätigkeiten in der VR China, 2006, S.67
[11] Georg Siedenbiedel: Internationales Management, 2008, S.141
[12] vgl. Ingo Winkler: Interkulturelle Handlungskompetenz als strategischer Erfolgsfaktor bei Unternehmens- und Geschäftstätigkeiten in der VR China, 2006, S.69
[13] vgl. Ewald Scherm, Stefan Süß: Internationales Management, 2001, S.24