Empirische Sozialforschung. Dimensionale Analyse von Kernkompetenzen

Inhalt

I Abbildungsverzeichnis

II Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aufgabenstellung
1.2 Zielsetzung

2 Theorie
2.1 Der Begriff Kernkompetenz: Entstehung und Definition
2.2 Unterscheidung Kompetenz und Kernkompetenz

3 Methodik und Operationalisierung
3.1 Ein kurzer Einblick in die Welt von Amazon
3.2 Die Wettbewerbssituation
3.3 Brainstorming zum Thema Kompetenz des Unternehmens
3.4 Dimensionale Analyse (Strukturbaum
3.5 Analyse der Kernkompetenzen
3.5.1 Überprüfung des Imitierbarkeitsgrads
3.5.2 Herleitung des Strukturbaums
3.6 Das Interview als Methode der Befragung
3.6.1 Das halbstandardtisierte Interview.
3.6.2 Entwicklung des Interviewleitfadens
3.7 Exemplarischer Interviewleitfaden (inkl. Deckblatt
3.7.1 Deckblat
3.7.2 Inhal

4 Kritische Reflexion
4.1 Erstellung einer dimensionalen Analyse
4.2 Mitarbeiterbefragung durch Interviews

5 Zusammenfassung und Ausblick

III Literaturverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kompetenzen die Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit

Abbildung 2: Kernkompetenz-Führungskreislauf

Abbildung 3: : Exemplarische Wettbewerbssituation von Amazon in Dtld

Abbildung 4: Brainstorming - erste Ideen

Abbildung 5: Kernkompetenz aus Sicht Unternehmen / Kunden

Abbildung 6: : Dimensionale Analyse (Strukturbaum) von Amazon

Abbildung 7: Strukturbaum zur Kernkompetenz (Ausschnit

Abbildung 8: Strukturbaum zur Serviceleistung für den Kunden (Ausschnit

II Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Entwicklung eines Leitfadens anhand der Operationalisierung von Serviceleistung für den Kunden

1 Einleitung

1.1 Aufgabenstellung

Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein. [Philip Rosenthal] ^[1]

Das Zitat von Philip Rosenthal (* 1916 - † 2001), einem deutschen Unternehmer, Politiker und Designer beschreibt sehr profan, aber auch treffend in welcher Situation sich Unternehmen der heutigen Zeit befinden. In einer sich ständig verändernden Umwelt und zunehmender Globalisierung ist die Frage nach der Wettbewerbsfähigkeit entscheidend. Welche Kernkompetenzen zeichnen ein Unternehmen aus und sorgen für einen Vorteil gegenüber Konkurrenten, sowie einer klaren Positionierung am Markt?

Hierbei stellen sich insbesondere folgende Fragen: Kennen die Topmanagements und Strategen die Stärken und Schwächen ihres Unternehmens, was versteht die Allgemeinheit unter der Definition Kernkompetenz (Englisch: Unique Selling Proposition (USP) bzw. Core Competency)? Und hebt sich diese Definition von der eigenen Wahrnehmung innerhalb des Unternehmens ab?

Ohne die Kernkompetenz(en) der eigenen Organisation zu kennen, ist es schwierig das Unternehmen nach diesen zu steuern, sich darauf zu konzentrieren und ggf. auszubauen. Die strategische Ausrichtung von Unternehmen richtet sich bei Unkenntnis der Kernkompetenzen zumeist nach bestimmten Geschäftsfeldern, was die strategische Ausrichtung des Unternehmens auf das bestehende Geschäftsfeld limitiert.^[2] Daraus resultiert eine starke Abhängigkeit, welche das Unternehmen unflexibel macht. Die Konzentration auf Endprodukt und bestimmte Geschäftseinheiten ist nur dann zielführend, solange Absatz und Wettbewerb ähnlich konstant bleiben, auf unvorhergesehene Veränderung kann nur mäßig und vor allem nicht zeitgerecht reagiert werden. Aufgabe dieser Arbeit soll es sein, zu erläutern wie eine kompetenzbasierte Strategie diesem Szenario vorbeugen kann und warum eine Identifizierung der Kernkompetenzen dafür notwendig ist. Ein Unternehmen kann erst dann nach seinen Stärken geführt werden, wenn erkannt wurde welche diese sind.

1.2 Zielsetzung

Im Verlauf dieser Arbeit soll auf diese Problemstellung zum Thema „Organisationale Kernkompetenz“ näher eingegangen werden. Die Definition wird sowohl durch in der Literatur aufgegriffene Thesen beleuchtet, wie auch über geeignete Dimensionen der empirischen Forschung dargestellt werden. Dies wird im Verlauf der Arbeit dazu dienen Kernkompetenzen innerhalb einer Organisation systematisch zu identifizieren und anhand ausgewählter Indikatoren einer Operationalisierung von Kernkompetenzen durchführen zu können. Die Identifizierung der Kernkompetenzen ist notwendig um diese steuern und nutzen zu können, um somit den nachhaltigen Erfolg einer Unternehmung zu gewährleisten.^[3]

Die systematische Identifizierung der Kernkompetenzen soll durch eine dimensionale Analyse erreicht werden. Im Nachgang dazu wird die Aufgabenstellung aufgreifend, ein Interviewleitfaden erstellt mit dem es möglich ist Mitarbeiter des Unternehmens, insbesondere Führungskräfte und/oder Mitglieder des Managements zu befragen. Ziel des Interviews soll sein, herauszufinden, in wieweit sich die oberen Führungsschichten des zu untersuchenden Unternehmens ihrer Kernkompetenzen bewusst sind und ob diese auch sinnvoll eingesetzt werden um strategische Absichten zu verfolgen.

2 Theorie

2.1 Der Begriff Kernkompetenz: Entstehung und Definition

In den 80er Jahren war die Stellung eines Unternehmens (Beispiel Branchenprimus) im Wettbewerb entscheidend um die Konkurrenzfähigkeit vorauszusagen. Zu Beginn der 90er Jahre wandelte sich dieses Bild und wurde maßgeblich durch die Sichtweise der Autoren C.K. Prahalad und Gary Hamel beeinflusst. In ihrem Artikel ,,The Core Competencies of the Corporation’’ beschreiben sie die Wandlung, welche der organisationaler Erfolg im Zuge eines sich immer schneller verändernden Wettbewerbs durchlebt.^[4] Ihr Konzept der „ Kernkompetenz als Basis für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten, die es einem Unternehmen ermöglicht, dauerhaft Wettbewerbsvorteile zu generieren“, ist nicht wie die Wettbewerbsstellung nach außen sondern nach innen gerichtet.

In der Literatur findet man vielseitige Ausprägungen, die nicht nur Ressourcen und Fähigkeiten, sondern auch Kernkompetenzen als einzigartigen Nutzen für den Kunden und/oder einen signifikanten Kostenvorteil für das Unternehmen schaffen, definieren. Sie sind weiterhin beschrieben als komplexe, kollektive Lernmuster innerhalb einer Organisation welche sich in Strukturen des gemeinsamen und zielgerichteten Handelns widerspiegeln. Zusammenfassend kann die Kernkompetenz eines Unternehmens dennoch im Zusammenspiel der verschiedenen zur Verfügung stehenden Ressourcen (Ressourcen orientierter Ansatz) immaterieller und materieller Natur gesehen werden. Die Kernkompetenz kann in besonderem Maße das Unternehmen in die Lage versetzen, auf heute noch unbekannte oder sich erst konkretisierende Nachfrage schneller als die Konkurrenten zu reagieren bzw. aktiv neue Nachfrage zu generieren. Kernkompetenzen sind nicht rasch imitierbar und gewinnen daher an Bedeutung für die strategische Überlegenheit gegenüber Konkurrenzunternehmen. Ein Beispiel, wie Unternehmen mit ihrer Kernkompetenz am Markt spielen zeigt der Werbeslogan von Mercedes zum neuen CLS Coupé: Oft kopiert – nie erreicht.^[5] Der Autohersteller setzt mit diesem Werbeslogan seine Fähigkeit (eine seiner Kernkompetenzen, wie man annehmen könnte) in der Lage zu sein, neue Maßstäbe in der Automobilbranche zu setzen, in diesem Fall ein viertüriges Coupé, gekonnt in Szene. Das Beispiel zeigt, dass Mercedes Benz um seine Kernkompetenzen weiß und diese auch zielgerichtet, in dem Fall durch eine Marketingkampagne, einsetzt.

Es gibt wie bereits beschrieben, verschiedene Definitionen von Kernkompetenz. Im Verlauf dieser Arbeit soll als Arbeitshypothese eine Zusammenfassung des Konsenses dienen, die sich wie folgt definieren lässt:

Kernkompetenz bedeutet (Kompakt) ein Bündel von Fähigkeiten, die Zugang zu einer Vielzahl von Märkten öffnen, einen einzigartigen Beitrag zum Kundennutzen liefern und sich nur schwer imitieren lassen.^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kompetenzen die Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit ^[7]

Kernkompetenzen werden als Quelle langfristiger, überdurchschnittlicher Wettbewerbsvorteile gesehen, welche den Erfolg von Unternehmen nähren. In Abbildung 1 wird aufgezeigt, wie die verschiedenen Kompetenzen zu unterschiedlichen Kernprodukten werden, welche wiederrum unterschiedliche Geschäftsfelder bedienen können. Die Vielseitigkeit und der universelle Einsatz der Kompetenzen werden hierbei verdeutlicht. Es ist unschwer zu erkennen, dass bei Wegfall eines Geschäftsfeldes oder ausbleibendem Absatz eines Kernproduktes, die Kompetenzen anderweitig ebenso zielführend eingesetzt werden können und somit die Chancen auf dem Zukunftsmarkt nicht verwirkt werden. Nach dem Schema in Abbildung 1 geht es darum möglichst viele Endprodukte entstehen lassen zu können. Das Potenzial von Kernkompetenzen wird erst durch deren Übertragung auf neue Produkte und potentielle Märkte ausgeschöpft.

Die effektive Nutzung lässt sich gut nachvollziehen, wenn man den Kernkompetenz-Kreislauf in Abbildung 2 betrachtet und analysiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kernkompetenz-Führungskreislauf ^[8]

An erster Stelle stehen die Identifikation der Kernkompetenz und somit auch die Einordnung in den Gesamtzusammenhang der Unternehmung. Der zweite Schritt die Entwicklung, befasst sich mit der Festigung, dem Ausbau und der Neu- bzw. Weiterentwicklung von Kernkompetenzen um auch zukünftig von diesen Gebrauch zu machen und Mehrwert zu generieren. Integration ist eine entscheidende Schlüsselposition im Kreislauf. Hierbei geht es darum Fähigkeiten zu Kernkompetenzen zu verknüpfen. Dies soll unter anderem dadurch geschehen, dass das organisationale Denken den Begriff Kernkompetenz fest verankert. In der Praxis kann durch eine Umwandlung der marktorientierten strategischen Geschäftsfelder in sogenannte Kompetenzfelder die neue organisationale Denkweise angeregt werden. Kernkompetenzen aufzubauen ist eine zeitintensive und zumeist auch komplexe Aufgabe, aus diesem Grund sollte besonders Wert darauf gelegt werden eine Kernkompetenz möglichst lange zu nutzen und Erfolgspotentiale zu realisieren. Den Kernkompetenz-Kreislauf zusammenfassend gilt es demnach Kernkompetenzen zu identifizierten, weiter zu entwickeln, zu integrieren und optimal zu nutzen. Die Schwierigkeit liegt im Nachgang bei der Transferleistung. Das heißt: Die Übertragung auf neue Anwendungsfelder ist entscheidend um neue Produkte/Leistungen erstellen zu können, oder neue Kunden/Regionen im Bestandsgeschäft sowie insbesondere in neuen Geschäftsfeldern zu erschließen.^[9]

2.2 Unterscheidung Kompetenz und Kernkompetenz

Im vorhergehenden Kapitel wurde der Begriff Kernkompetenz und seine Bedeutung in der Literatur beschrieben. Das Wort Kernkompetenz beinhaltet bereits das Subjektiv Kompetenz, der Unterschied bzw. die Steigerung der beiden Begriffe wird in der Unterscheidung deutlich. Um bei der Definition zwischen der einfachen Kompetenz und der Kernkompetenz (in unserem Fall Bündelung von Kompetenzen) zu unterscheiden, kann man sich einige konkrete Fragen überlegen mit welchen die Kompetenz zu hinterfragen ist und gegebenenfalls als Kernkompetenz identifiziert werden kann. Die folgenden vier Fragen können auch später dazu genutzt werden, um identifizierte Kernkompetenzen noch einmal zu überprüfen.

1. Ist die Kompetenz ein Differenzierungsmerkmal und schafft somit unmittelbare Vorteile gegenüber Wettbewerbern?
2. Kann die Kompetenz nur schwer imitiert werden und wie lange würde es dauern bis jemand die gleiche Kompetenz erlangt?
3. Erzeugt die Kompetenz einen nachhaltigen Nutzen für die Unternehmung, bspw. wirtschaftlichen Erfolg, und zahlt demnach mehr auf das Unternehmen ein als andere Kompetenzen?
4. Lässt sich die Kompetenz in verschiedenen Bereichen einsetzen und ggf. an Veränderungen anpassen, ist Sie universell und flexibel?

[…]

^[1] (Rosenthal, 1916-2001) keine genau Zeitangabe vorhanden

^[2] (Dr. Hess, 2008), vgl. S.1-2

^[3] (Dr. Bouncken, 2000), vgl. S.6-8

^[4] (Pralahad, 1990), vgl. S.2

^[5] (Europa Gmgnet, 2011), vgl. S.1

^[6] (Pralahad, 1990), vgl. S.1

^[7] (Strategieentwicklung, 2012), vgl. S.6 (Quelle Prahalad / Hamel 1990)

^[8] (Prof. Dr. Dillerup, 2013) Abb.6 Kernkompetenz-Führungskreislauf, S.10

^[9] (Prof. Dr. Dillerup, 2013), vgl. S.9