Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise
2 Mentoring
2.1 Begriff und Bedeutung
2.2 Formen des Mentoring
2.3 Rolle und Aufgaben von Mentoren und Mentee
2.4 Ziele und Nutzen
3 Frauen in Führungspositionen
3.1 Status Quo in Deutschland
3.2 Barrieren für den Aufstieg
4 Mentoring-Programme als Förderungsinstrument für Frauen in Führungspositionen
4.1 Einsatzfelder und Zielgruppen
4.2 Potenziale
4.2.1 Individuelle Weiterentwicklung
4.2.2 Institutioneller Nutzen
4.2.3 Strukturelle Veränderung
4.3 Problemfelder
4.3.1 Diskriminierung der Männer und Stigmatisierung der Frauen
4.3.2 Cross-Gender Mentoring vs. Same-Gender Mentoring
4.3.3 Weitere Kritikpunkte und Hindernisse
5 Diskussion
6 Fazit
Internetquellen
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 3.1: Frauen in Führungspositionen 2008 nach Branchen – Ausgewählte Sektoren mit hohem Frauenanteil
Abbildung 3.2: Frauen in Führungspositionen nach Unternehmensgröße
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Ein viel diskutiertes und aktuelles Thema ist die Gleichstellung der Frauen im Berufsleben, insbesondere auf der Führungsebene. Dass die Umsetzung des Gender Mainstreaming oder Diversity-Managements eine Bereicherung für Unternehmen sein kann, ist nichts neues mehr. Erst vor wenigen Jahren stellte eine Studie der Unternehmensberatung McKinsey fest, dass ein gesteigerter Frauenanteil in der Führungsetage eines Unternehmens, höhere Gewinne und Aktienkurse erzielen kann.[1] Dennoch zeigen aktuelle Führungskräfte-Studien, dass Frauen nur schleppend in die höheren Hierarchieebenen vordringen. Vielfach werden sie im Unternehmen übersehen und ihr Potenzial nicht genutzt. Die Frauen selbst sehen keine langfristig Entwicklungschancen oder die Möglichkeit Familie und Karriere miteinander zu vereinbaren. Es scheint Barrieren zu geben, die Frauen daran hindern Führungspositionen einzunehmen. So sind vor allem die Unternehmen am Zug die qualifizierten und motivierten Frauen zu unterstützen und neue Perspektiven zu eröffnen.
An diesem Punkt soll Mentoring ansetzen. Es ist seit längerem bekannt und wird immer häufiger zur Personalentwicklung in Deutschland eingesetzt. In vielen Unternehmen wird es speziell für Frauen angeboten, um damit qualifizierte Mitarbeiterinnen in der Karriere nach vorne zu bringen und die Türen in die Chefetage zu öffnen. Aber auch die Erhöhung der unternehmensinternen Frauenquote soll hiermit erzielt werden. Manche gehen sogar weiter und behaupten, dass das Mentoring eine Veränderung in den sozialen Strukturen herbeiführen kann.
Mit dieser Arbeit möchte ich untersuchen ob Mentoring ein geeignetes Instrument ist, um Frauen bei er Erlangung einer Führungsposition zu unterstützen. Dabei betrachte ich sowohl die Perspektive der Frauen und Unternehmen, als auch die gesellschaftliche Sicht. Da diese Programme nicht nur Vorteile mit sich bringen, beleuchte ich ebenso mögliche Kritikpunkte.
1.2 Vorgehensweise
Zunächst gehe ich auf die theoretischen Grundlagen des Mentoring ein. Dazu gebe ich einen kurzen Überblick über den Begriff und Charakteristik des Mentoring. Im nächsten Schritt möchte ich herausarbeiten, warum Frauen eine gezielte Förderung benötigen. Hierfür zeige ich den Status Quo der Frauen in Führungspostion in Deutschland auf, unter Berücksichtigung der aktuellen Zahlen des Führungskräfte-Monitors und anderer Studien. Im Anschluss erläutere ich, welche Barrieren Frauen daran hindern können aufzusteigen.
Schließlich untersuche ich im Kapitel vier meiner Arbeit, ob Mentoring dafür geeignet ist die vorher genannten Barrieren zu überwinden. Zunächst gehe ich dabei auf die Einsatzfelder und Zielgruppen des Mentoring für Frauen ein. Besonderes Hauptaugenmerk lege ich auf die Potenziale und Problemfelder, die dabei entstehen können. In der Diskussion möchte ich aus den Erkenntnissen meiner Arbeit Schlüsse ziehen und die eingangs gestellte Frage, ob Mentoring ein geeignetes Instrument ist um Frauen in Führungspositionen zu fördern, beantworten. Das Fazit soll diese Arbeit schließlich abrunden.
2 Mentoring
2.1 Begriff und Bedeutung
Mentoring-Programme haben sich besonders in den letzten zehn Jahren stark verbreitet, obwohl ihnen schon eine lange Geschichte zu Grunde liegt. Der Begriff „Mentor“ stammt aus der griechischen Mythologie. Als der Herrscher Odysseus eine lange Reise antritt, bittet er den Gelehrten Mentor während seiner Abwesenheit, seinem Sohn als Ratgeber und Unterstützer zur Seite zu stehen. Er sollte seine Erfahrung und sein Wissen an den Jüngeren weitergeben, damit dieser ein kluger König wird.[2]
Der Grundgedanke dieser Beziehung hat sich bis heute erhalten. Das moderne Mentoring fand sich zuerst in den Erziehungswissenschaften und in den 1970er Jahren schließlich zunehmend im Bereich der Personalentwicklung. Zunächst beruhte diese Förderungsform auf informellen und persönlichen Kontakten. In den USA wurde sie als „Old-Boys-Networks“ bezeichnet, die durch Studentenverbindungen entstanden sind und zur Nachwuchsförderung genutzt wurden. Wie der Name schon sagt, war das Netzwerk männlichen Studenten vorbehalten.[3] Nachdem auch die Unternehmen den Nutzen einer solcher Beziehung erkannten, wurden immer mehr formalisierte und offizielle Programme eingerichtet.
Eine vielzitierte Definition für das berufliche Mentoring liefert Kram und fasst damit schon die wichtigsten Punkte einer Mentoring-Beziehung zusammen:
„A mentor is a higher ranking, influential, senior organization member with advanced experience and knowledge who is committed to provide upward mobility and support to a protege´s professional career.“[4]
Den Kern des Mentorings stellt die Eins-zu-eins-Beziehung zwischen Mentor und Mentee dar, mit dem Ziel der beruflichen Entwicklung des Mentees. Der zumeist ältere und erfahrene Mentor gibt dabei seine Erfahrungen, Strategien und Netzwerkkontakte weiter. Er ist meist selbst eine Führungskraft und soll dem Mentee als Vorbild dienen. Der Mentee versucht die Ratschläge anzunehmen und umzusetzen. Die Akteure sollten in keiner direkten hierarchischen Abhängigkeit zueinander stehen, da sonst eine offene Kommunikation behindert werden könnte.[5]
Das Mentoring ist außerdem ein begleitender Prozess, der über längere Zeit andauert und von dem im Idealfall beide Beteiligte profitieren. Die meisten Vereinbarungen für eine formelle Mentorenschaft sehen eine zeitliche Begrenzung vor. Nach Ablauf sollten für beide Beteiligten keine Verpflichtungen und Verbindlichkeiten mehr bestehen. Darüber hinaus ist es selbstverständlich, dass das Mentoring freiwillig und unbezahlt erfolgt, da es sonst die Züge eines Coachings annehmen würde.[6]
2.2 Formen des Mentoring
Mentoring lässt sich in verschiedene Formen unterteilen. In den folgenden Tabellen habe ich dies kurz zusammengefasst.[7]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Neben der Unterscheidung von informellen und formellen Programmen, gibt es auch organisationsinterne und übergreifende Konzepte:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.3 Rolle und Aufgaben von Mentoren und Mentee
Der Mentor ist eine erfahrene Persönlichkeit und hat die Aufgabe sein Wissen im fachlichen, insbesondere aber auch im informellen Bereich weiterzugeben. Er sollte den Mentee motivieren, ihm Mut machen und bei Entscheidungen helfen. Es ist aber nicht seine Aufgabe ihm die gesamte Entscheidungslast abzunehmen. Vielmehr soll er Ratschläge erteilen auf Basis seiner eigenen Erfahrung und Strategien zur Entscheidungsfindung verhelfen. Darüber hinaus gibt er konstruktives Feedback an den Mentee weiter und versucht seine Sichtbarkeit zu erhöhen, indem er positiv von dessen Fähigkeiten spricht. In der Literatur gibt es viele Listen mit Voraussetzungen und idealen Eigenschaften eines Mentors. Zusammengefasst gesagt sollte ein Mentor:
- eine Führungsposition einnehmen (oder früher eingenommen haben)
- Wissen vermitteln können
- über ein Netzwerk innerhalb und außerhalb des Unternehmens verfügen
- Interesse daran haben den Mentee zu fördern[8]
Der ideale Mentee ist lernwillig und dazu fähig sein eigenes Verhalten zu reflektieren. Er sollte offen für Feedback und konstruktive Vorschläge sein und diese auch umzusetzen. Ein Mentee sollte klare Ziele bezüglich der Karriere formulieren und aktiv daran arbeiten sie zu erreichen. Es ist wichtig, dass er Engagement zeigt und aktiv am Geschehen im Unternehmen teilnimmt.[9]
2.4 Ziele und Nutzen
Den größten Nutzen aus einem Mentoring-Programm ziehen unzweifelhaft die Mentees. Durch die Hilfe ihres Mentors erhalten sie einen Einblick in die Führungsetage und lernen informelle Spielregeln der Macht kennen. Bisher verschlossene Türen werden geöffnet und das eigene Kontaktnetz stark erweitert. Die eigene persönliche und fachliche Entwicklung wird durch die umfassende Erfahrung des Mentors beschleunigt. Er kann dem Mentee z.B. dabei helfen verbesserte Strategien für die Entscheidungsfindung zu entwickeln, seine Softskills auszubilden und seine Potenziale zu erkennen.[10]
Auch der Mentor zieht Vorteile aus der Beziehung. Er profitiert ebenfalls von einer fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung, indem er im Austausch mit dem Mentee andere Perspektiven kennenlernt. Er wird dazu angeregt seine eigenen Handlungen zu reflektieren und steigert seine Lernberatungskompetenz. Hinzu kommt noch ein Imagegewinn und die Ausweitung der eigenen Netzwerke. Denn ein erfolgreicher Mentee strahlt immer auf seinen Mentor zurück.[11]
Nicht zu vergessen ist der Nutzen den Unternehmen aus dem Mentoring ziehen können. Sie erreichen eine Weiterentwicklung und gleichzeitig eine höhere Motivation ihrer Mitarbeiter. Darüber hinaus wird die Kommunikation zwischen den Generationen und Betriebsebenen gefördert, da Mentor und Mentee aus verschiedensten Bereichen und Altersklassen stammen. Ebenso sind eine stärkere Identifikation der Beteiligten mit dem Unternehmen und eine Imagesteigerung in der Öffentlichkeit mögliche positive Auswirkungen.[12]
Als Hauptziele einer Mentoring-Beziehung gelten die Planung der Karriere, die Definition von beruflichen Zielen und die Qualifikation des Mentees für den Aufstieg.[13]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3.1: Frauen in Führungspositionen 2008 nach Branchen – Ausgewählte Sektoren mit hohem Frauenanteil.
Quelle: IAB-Betriebspanel 2008
[...]
[1] Vgl. Desvaux et al. 2007, S. 12ff
[2] Vgl. u.a. Weidel 2003 S. 13; Kaiser-Belz 2008 S. 23
[3] Vgl. Weiß/Liebenow 2003, S. 74
[4] Kram 1988, S. 38
[5] Vgl. Kaiser-Belz 2008 S. 23ff
[6] Vgl. Weidel 2003, S. 16
[7] Vgl. u.a. Weidel 2003, S. 14; Dahmen 2008, S. 89; Hofmann-Lun et al. 1999, S. 9ff
[8] Vgl. Weidel 2003, S. 16-19 und Weiß/Liebenow 2003, S. 75f
[9] Vgl. Weidel 2003, S. 20
[10] Vgl. Weidel 2003, S. 16f und Peters et al. 2004, S. 16
[11] Vgl. Peters et al. 2004, S. 17
[12] Vgl. Dahmen 2008, S. 78
[13] Vgl. Peters et al. 2004, S. 16