Der Innovationsprozess in der Pharmaindustrie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

2 Technologische Diversifikation
2.1 Definition
2.2 Systematisierungskriterien

3 Die Pharmaindustrie
3.1 Zahlen und Fakten zum Innovationsverhalten
3.2 Herausforderungen der technologischen Diversifikation
3.2.1 Paradigmenwechsel: Abschied von Blockbustern
3.2.2 Gesellschaftliche Trends
3.3 Der Innovationsprozess in der Pharmaindustrie

4 Methodisches Vorgehen
4.1 Das Unternehmen Sanofi
4.2 Herleitung der Untersuchungsfragen
4.3 Beschreibung der Daten und Erhebungsmethode
4.4 Empirische Auswertungen

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Forschungsausgaben in Milliarden Euro

Abbildung 2: Markteinführung von Medikamenten mit neuen Wirkstoffen in Deutschland

Abbildung 3: Medikamente mit Aussicht auf Erfolg bis Ende 2015

Abbildung 4: Der Prozess der Arzneimittelentwicklung

Abbildung 5: Grafische Darstellung der Ergebnisse zur Untersuchungsfrage 1

Abbildung 6: Grafische Darstellung der Ergebnisse zur Untersuchungsfrage 2

Abbildung 7: Gründe der Abbrüche

Abbildung 8: Grafische Darstellung der Ergebnisse zur Untersuchungsfrage 2

Abbildung 9: Grafische Darstellung der Ergebnisse zur Untersuchungsfrage 3

Abbildung 10: Darstellung der Ergebnisse zur Untersuchungsfrage 5

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Darstellung der Ergebnisse zur Untersuchungsfrage 1

Tabelle 2: Darstellung der Ergebnisse zur Untersuchungsfrage 2

Tabelle 3: Darstellung der Ergebnisse zur Untersuchungsfrage 3 a

Tabelle 4: Darstellung der Ergebnisse zur Untersuchungsfrage 3 b

Tabelle 5: Darstellung der Ergebnisse zur Untersuchungsfrage 4

Tabelle 6: Darstellung der Ergebnisse zur Untersuchungsfrage 5

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Eine Titelzeile wie „Bayer kündigt neue Blockbuster-Medikamente an“¹ ist in den letzten Jahren nur noch vereinzelt aufgetreten. Sowohl die steigenden Forschung- und Entwicklungs- kosten, die länger werdende Zeit bis zur Zulassung eines Medikaments, als auch die Generi- kabranche, die durch Patentabläufe von Blockbustern in Milliardenhöhe ein boomendes Ge- schäft erwartet, erschweren den Arzneimittelherstellern das Geschäft der Blockbuster.

Die Frage ist, welche Fähigkeiten die forschenden Pharmaunternehmen in ihrer stark konkurrierenden Branche benötigen, um entgegen des langwierigen und kostenintensiven Entwicklungsprozesses, innovative und rentable Produkte auf den Markt bringen zu können. 

Die Verluste durch Patentabläufe und die enormen Entwicklungskosten zwingen die Unter- nehmen sich in neue Märkte zu diversifizieren. Für den Ausgleich der Umsatzeinbußen setzen die großen Pharmakonzerne vermehrt auf Fusionen und Übernahmen.² Die Expansion durch Zukäufe von Unternehmen anderer Produktbereiche diversifiziert das Produktportfolio und erweitert das Angebot der Anbieter. Die Forschungs- und Produktpipelines werden gefüllt und Konkurrenzanbieter aus dem Markt aufgekauft. Neben Mega-Deals, wie der Aufkauf des Biotechnologie-Spezialisten Wyeth durch den Konzern Pfizer für 68 Milliarden Dollar³, ge- hören Nischeneinkäufe von Generikaherstellern oder neuen Segmenten, wie Consumer- Health-Care-Produkten, zu strategischen Unternehmenszielen in der Pharmabranche.⁴

Angesichts der Entwicklungen der Pharmaindustrie behandelt die vorliegende Arbeit die Forschungs- und Entwicklungstätigkeit in Form neuer Projekte. Hierfür wird Bezug auf empirische Untersuchungen von Pharmaprojektdaten genommen, welche im Mittelpunkt die Betrachtung der Diversität und die Analyse verschiedener Projektabbrüche haben.

1.1 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

In der vorliegenden Arbeit wird in Kapitel 2 zunächst der Begriff technologische Diversifika- tion definiert und die grundsätzlichen Systematisierungsmöglichkeiten der Diversifikation geschildert.

Das Kapitel 3 „Pharmaindustrie“ beginnt mit einem Überblick über die aktuelle Situation in der Branche mit einem Schwerpunkt auf dem Innovationsverhalten, welches anhand von Zah- len und Fakten dargestellt wird. In Abschnitt 3.1 werden die Herausforderungen der technolo- gischen Diversifikation aufgezeigt und dabei wird auf Risiken und Unsicherheiten eingegan- gen. Die folgenden Abschnitte 3.2.1 und 3.2.2 beinhalten schwerpunktmäßig die aktuellen Trends der Pharmaindustrie. Dargestellt werden der Paradigmenwechsel mit der Abkehr von Blockbustern und die gesellschaftlichen Trends. Das Kapitel wird abgeschlossen mit der Dar- stellung des Innovationsprozesses anhand des Phasenmodells, beginnend mit der Forschung bis zur Markteinführung neuer Medikamente.

Das Kapitel 4 „Empirie“ beschäftigt sich mit der empirischen Analyse der Pharmaprojektda- ten. In Abschnitt 4.1 wird das Pharmaunternehmen Sanofi, dessen Projektdaten für die empi- rische Analyse verwendet werden, näher vorgestellt. In diesem Kapitel wird die Geschichte des Unternehmens kurz zusammenfassend dargestellt, anschließend auf aktuelle Unterneh- mensveränderungen und Kennzahlen eingegangen. Die folgenden Abschnitte fokussieren sich auf die empirische Arbeit. Einführend werden die zugrunde liegenden Daten vorgestellt und erläutert. Darauffolgend werden anhand der theoretischen Grundlagen aus den Kapiteln 2 und 3 Untersuchungsfragen ausgearbeitet, welche sich auf das Thema Abbruch fokussieren. In Kapitel 4.4 „Empirische Auswertung“ werden die Untersuchungsfragen operationalisiert und die Ergebnisse der Analysen mit Hilfe von Diagrammen dargestellt, beschrieben und interpre- tiert. Abgeschlossen wird die Arbeit mit einem Fazit, in dem die Ergebnisse der empirischen Analyse zusammengefasst und in Bezug zu der aktuellen Situation in der Pharmabranche ge- setzt werden.

2 Technologische Diversifikation

2.1 Definition

Diversifikation ist sowohl der gegenwertige Zustand, als auch der Prozess der Ausweitung unternehmerischer Aktivitäten auf Input- und Outputebene.⁵ Ein Unternehmen durchläuft einen Prozess, wenn es in neue Aktivitätsfelder „diversifiziert“ und kann als „ist diversifi- ziert“ bezeichnet werden, wenn es bereits in unterschiedlichen Aktivitätsfeldern tätig ist.⁶ Wird die Diversifikation als Kombination von Input- und Outputebene definiert, sind unter Aktivitätsfeldern sowohl Ressourcen als auch Märkte und Produkte zu verstehen. Demnach ist ein Unternehmen diversifiziert, wenn es verschiedene Produkte anbietet, in verschiedenen Märkten aktiv ist und diese Tätigkeiten unterschiedliche Ressourcen und Fähigkeiten erfor- dern.⁷

Technologien sind materielle und immaterielle Inputfaktoren des Unternehmens, die zum Aufbau und Erhalt von Wettbewerbsvorteilen genutzt werden.⁸ Technologische Diversifikation ist somit die Betrachtung der inputbezogenen Perspektive eines Unternehmens und wird als die Ausweitung der technologischen Basis, der technologischen Vermögenswerte und Aktivitäten, in neue Technologiebereiche definiert.⁹ Im Gegensatz dazu steht die Produktdiversifikation, welche outputbezogen ist und als die Ausweitung des Leistungsprogrammes an Produkten und Dienstleistungen in neue Geschäftsfelder definiert wird.¹⁰

2.2 Systematisierungskriterien

Systematisierungskriterien dienen in der Betriebswirtschaft dazu, Unterschiedlichkeiten ein- zelner Unternehmen hinsichtlich der Diversifikation zu messen. Die Anzahl und Heterogeni- tät der angebotenen Produkte, der besetzten Märkte und der eingesetzten Ressourcen kann bei jedem Unternehmen verschieden sein. Im Folgenden sollen drei Systematisierungsansätze unterschieden werden: Systematisierung nach dem Diversifikationsgrad, nach der Diversifika- tionsform und nach dem Diversifikationstyp. Es wird gezeigt, dass man Diversifikation von Unternehmen aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten kann.¹¹

Der Diversifikationsgrad beschreibt zeitpunktbezogen das Ausmaß der Diversifikation eines Unternehmens im Vergleich mit anderen Unternehmen. Die Systematisierung wird dabei ge- messen von „nicht diversifiziert“ bis hin zu „hoch diversifiziert“, wobei der Diversifikations- grad anhand der Anzahl der Aktivitätsfelder, in denen das Unternehmen tätig ist, errechnet wird. Die Messung des Grades der Diversifikation eines Unternehmens kann mit einem sehr einfachen Diversifikationsmaß durchgeführt werden. Durch Abzählen der Produkte, Branchen oder Regionen, in denen es tätig ist, können Aussagen über die Diversität getroffen werden. Allgemein gilt, dass ein Unternehmen umso diversifizierter ist, in je mehr Produktgruppen, Branchen oder Regionen es tätig ist.¹²

Der zweite Ansatz zur Systematisierung diversifizierter Unternehmen befasst sich mit der Diversifikationsform, das heißt mit der Wahl der geeigneten Markteintrittsform. Unternehmen können bei der technologischen Diversifikation zwischen interner und externer Technologie- beschaffung sowie Beschaffung durch Kooperation unterscheiden. Interne Entwicklung be- zeichnet die Eigenentwicklung eines neuen Geschäftsfeld, das heißt das neue Feld wird aus dem Unternehmen heraus neu geschaffen. Dies kann durch eigene Forschung und Entwick- lung, die Erlangung und den Erwerb von Lizenzen und durch den Zukauf von Handelsware geschehen. Die Probleme der internen Diversifikation sind der hohe Zeitaufwand, Knowhow zu generieren und die bestehenden Eintrittsbarrieren in neue Märkte zu überwinden. Anderer- seits kann das neue Geschäftsfeld besser in die Unternehmensstruktur und -kultur eingebun- den und durch neue Arbeitsplatzmöglichkeiten die Motivation der Mitarbeiter gesteigert wer- den. Möglichkeiten der externen Diversifikation sind der Eintritt in neue Bereiche durch Ak- quisition und Fusionv. Das neue Geschäftsfeld, welches vor der Eingliederung ein eigenstän- diges Unternehmen oder Teil eines anderen Unternehmens war, wird gekauft oder mit dem bisherigen zusammengeschlossen. Externe Diversifikation bringt Unternehmen den Vorteil eines Zeitvorsprungs durch den Erwerb materieller und immaterieller Ressourcen, wie bei- spielsweise Patenten. Risiken, die entstehen können, sind, dass neue Geschäftsfelder nicht die versprochenen Vorteile mit sich bringen und das Auftreten von menschlichen Problemen wie beispielsweise Kündigungen. Kooperationen sind Mischformen aus interner und externer Di- versifikation und zeichnen sich dadurch aus, dass zwei oder mehr Unternehmen ihre Aktivitä- ten zusammenlegen und gemeinsam an einem speziellen Geschäftsfeld arbeiten. Beispiele für Kooperationen sind Joint Ventures, Projekt- oder Lizenzkooperationen sowie strategische Allianzen.¹³

Bei der Systematisierung von Diversifikationstypen steht die Verwandtschaft der unterschiedlichen Aktivitätsfelder eines Unternehmens im Mittelpunkt. Unternehmen werden nach bestimmten Kriterien diskreten Diversifikationskategorien zugeordnet.

Nach Ansoff können Diversifikationstypologien unterschieden werden in die horizontale Di- versifikation, die vertikale Diversifikation und die laterale Diversifikation. Unter horizontaler Diversifikation wird die Ausweitung der Aktivitäten des Unternehmens in Bereiche, die be- reits bedeutende Gemeinsamkeiten mit den bisherigen Aktivitäten haben und sich auf der gleichen Wirtschaftstufe befinden, verstanden, beispielweise der Kauf einer neuen Produkti- onstechnologie, die Verwandtschaft zu der derzeitigen zeigt. Im Gegensatz dazu werden bei der vertikalen Diversifikation die ursprünglichen Aktivitäten um vor- oder nachgelagerte Be- reiche ausgeweitet und somit wird die Leistungstiefe vergrößert. Wird in vorgelagerte Berei- che diversifiziert, spricht man von Rückwärtsintegration, bei Diversifikation in nachgelager- ten Wirtschaftsstufen in Richtung zunehmender Endnachfrage von Vorwärtsintegration. Bei der lateralen Diversifikation wird das Leistungsprogramm des Unternehmens auf komplett neue Geschäftsfelder ausgedehnt, die in keinem Zusammenhang mit den bisherigen Tätigkei- ten stehen.¹⁴

Eine weitere Möglichkeit der Unterscheidung in Diversifikationstypologien geht auf Wrigley (1970) zurück. Voneinander abgegrenzt werden vier Typologien, die durch ihren wesentli- chen Anteil an der größten Produktgruppe am Gesamtumsatz des Unternehmens, die so ge- nannte „Specialization Ratio“ unterschieden werden. Unternehmen, deren größte Produkt- gruppe mindestens 95% des Gesamtumsatzes erzielen kann, werden der Kategorie „Single Product“ zugeordnet. Bei einem Umsatzanteil von 70-95% bei der größten Produktgruppe zählt ein Unternehmen zur Kategorie „Dominant Product“ und ein Unternehmen, dessen Um- satz der größten Produktgruppe unter 70 % liegt, gehört zur Kategorie „Related Product“ oder „Unrelated Product“. Diese Untergliederung erfolgt genauer durch unternehmensspezifische Beurteilung des Verwandtschaftsgrades gemessen durch den „Related Ratio“. Der „Related Ratio“ misst den prozentualen Anteil der verwandten Produktbereiche am Gesamtumsatz. Die Produktbereiche werden dabei unter Verwendung des vierstelligen SIC-Code¹⁵ abgegrenzt.¹⁶

3 Die Pharmaindustrie

3.1 Zahlen und Fakten zum Innovationsverhalten

Das folgende Kapitel liefert zunächst einen anhand von Zahlen verdeutlichten Überblick über die Rahmenbedingungen der Pharmaindustrie, bevor die Herausforderungen unter Berücksichtigung der technologischen Diversifikation und den gegenwärtigen Veränderungstrends der Branche dargestellt werden. Des Weiteren werden die Phasen der Entwicklung neuer Medikamente aufgezeigt und es wird auf Risiken eingegangen.

Der Weltpharmamarkt verzeichnete 2011 einen Umsatz von 839 Milliarden US-Dollar und lag damit 4,3% über dem Vorjahresniveau.¹⁷ Grundlegend kann die weltweite Pharmabranche als Wachstumsmarkt betrachtet werden, da die Nachfrage nach medizinischen und pharma- zeutischen Produkten vor allem durch die steigende Lebenserwartung mit der Suche nach besserer Lebensqualität und durch viele unerforschte oder derzeit noch nicht therapierbare Krankheiten steigen wird.¹⁸

Die Innovationstätigkeit eines Unternehmens ist der Schlüssel des medizinischen und phar- mazeutischen Fortschritts. Innovationen sind Umwandlung neuen Wissens in neue Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen und deren praktische Anwendung auf dem Markt oder in an- deren Prozessen.¹⁹ Sie begründen einen Wettbewerbserfolg und sind heutzutage für die meis- ten Unternehmen eine Überlebensbedingung. Kontinuierliche Produkt- und Leistungsverbes- serung sind ausschlaggebend für Firmen, um ihre Marktposition halten zu können.²⁰

Patente sind zeitlich begrenzte Ausschließlichkeitsrechte zur Nutzung einer technischen Er- findung²¹ und sind für die Pharmaindustrie von größter Bedeutung, da sie den Herstellern eine kurzfristige Monopolstellung gewähren.²² Jedoch kann durch die immer länger werdende Entwicklungszeit eines Wirkstoffes die Patentlaufzeit von 20 Jahren nicht mehr vollständig genutzt werden. Durchschnittlich steht dem Hersteller nach der Zulassung eine Restlaufzeit von acht Jahren zur Verfügung. Daraus resultiert, dass wirtschaftlich nutzbare Patentlaufzeit verloren geht und ein Erstinnovator nicht genügend Zeit hat, die Forschungsausgaben zu amortisieren.

Ein Medikament mit neuem Wirkstoff, das eine Zulassung erlangt, kostet ein Unternehmen 1,0 bis 1,6 Milliarden US-Dollar, wobei die fehlgeschlagenen Projekte, die ebenfalls bezahlt werden müssen, ebenso eingerechnet sind wie die Kapitalisierungskosten.²³ In Europa lag im Jahr 2010 die Forschungsintensität in der Pharmaindustrie bei 14,9 Prozent und pro Beschäf- tigten wurden durchschnittlich 48.700 Euro im Bereich F&E investiert. Nur im Bereich Bio- technologie war die Intensität höher.²⁴ Daraus ist erkennbar, dass die Forschung und Entwick- lung von neuen Arzneimitteln sehr kosten- und personalintensiv ist. Es besteht die Problema- tik, dass trotz der kontinuierlich ansteigenden F&E-Ausgaben die Zahl der Neuzulassungen an Medikamenten sehr gering ist.²⁵ In Deutschland wurden 2010 nur 26 Arzneimittel mit neu- en Wirkstoffen am Markt eingeführt.²⁶ Hierdurch wird die abnehmende Effektivität der For- schung besonders deutlich. Werden die Abbildungen 1 und 2 verglichen, ist die Tendenz der steigenden Kosten und die sinkende Markteinführung neuer Medikamenten sehr deutlich er- kennbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Forschungsausgaben in Milliarden Abbildung 1: Markteinführung von Medikamenten mit Euro neuen Wirkstoffen in Deutschland

Quelle: vfa Quelle: vfa

Durch vielfältige Regulierungen, wie beispielsweise das Gesetz zur Neuordnung des Arznei- mittelmarktes, hat der inländische Markt für Deutsche Arzneimittelhersteller an Bedeutung verloren. Der Export von Medikamenten ins Ausland ist eine lukrative Alternative und wird immer bedeutsamer. In den letzten 15 Jahren stieg die Exportquote um mehr als das Doppelte auf 63%.²⁷

Die hohen Kosten für Forschung und Entwicklung sowie der steigende Wettbewerbsdruck aufgrund der neuen Konkurrenz in der Pharmabranche durch die Schwellenländer zwingen die forschenden Unternehmen dazu, effiziente Perspektiven für die Zukunft zu suchen.²⁸

3.2 Herausforderungen der technologischen Diversifikation

Der steigende Wettbewerbsdruck und immer kürzer werdende Produktlebenszyklen zwingen Unternehmen in den Aufbau von technologischen Kompetenzen zu investieren, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Wachstum, Risikoreduzierung und Rentabilität sind drei primäre Ziele der Diversifikation.²⁹ Im Folgenden werden zuerst verschiedene Gründe für die Diversifikation dargestellt, anschließend die Risiken und Unsicherheiten.

Durch Diversifikation von Inputfaktoren haben Unternehmen die Möglichkeit, ihr Leistungs- programm zu verändern und somit Wettbewerbsvorteile zu generieren und Wettbewerbsver- änderungen vorzugreifen. Diese Möglichkeit steht im direkten Zusammenhang mit der Pro- duktdiversifikation, da die technologische Kompetenz die Bedingung für neue Produkte und Prozesse ist. Das heißt durch technologische Diversifikation können Produkte und Prozesse verbessert und neu geschaffen werden, was zur Erschließung neuer Geschäftsfelder führen kann.³⁰

Wettbewerbsfähigkeit ist die wirtschaftliche Grundlage jeder Unternehmung. Ein diversifi- ziertes Produktionsportfolio basierend auf neuen Technologien, soll diese Wettbewerbsfähig- keit gewährleisten. Eine breite Basis ermöglicht es auf die steigende Komplexität der Produk- te einzugehen und auf Produktveränderungen reagieren zu können. Die Notwendigkeit eines diversifizierten Produktionsportfolios zeigt sich auch durch die stärker werdende Vernetzung von unabhängigen Technologiebereichen, z.B. der Biotechnologie. Gründe für Diversifikation können auch eine Absicherung gegen zukünftige, unsichere Entwicklungen sein oder die Exploration nach neuen Möglichkeiten.

Unternehmen, die sich diversifizieren wollen, stehen vor einer Vielzahl von Entscheidungen. Die Herausforderung jedes Unternehmens ist es, die Risiken und Unsicherheiten bezüglich der Diversifikation abzuschätzen und die Unternehmensstrategie daran anzupassen.

Als Grundlage für die Risiken und Unsicherheiten im Zusammenhang mit Diversifikation wird die finanzwirtschaftliche Portfoliotheorie von Markowitz genutzt, welche besagt, dass ein Investor auf dem Kapitalmarkt durch Streuung seines Vermögens auf mehrere Anlageformen das Risiko der Einzelanlagen verringert, ohne dass sich dies negativ auf die Rendite auswirkt.³¹ Die Theorie von Markowitz findet auch Anwendung in der Pharmaindustrie. Unternehmen stehen vor der strategischen Frage, ob sie ihre Kernkompetenzen stärken oder ihr Produkt bzw. Technologieportfolio durch Diversifikation erweitern sollen.

Kernkompetenzen sind ein Bündel von unverwechselbaren und wertvollen Fähigkeiten und Technologien, die es Unternehmen ermöglichen, ihren Kunden einen bedeutsamen Nutzen zu bieten.³² Kernkompetenzen sind Fähigkeiten des Könnens aus der Summe des Erlernten aller Organisationseinheiten hinweg, die eine Quelle für Wettbewerbsvorteile sind.³³

Die Pharmabranche ist eine sehr dynamische Branche, das heißt langfristige Entwicklungen sind schwer festzumachen und Prognosen unbeständig. Daraus ergeben sich Probleme der technologischen Unsicherheit und der Marktunsicherheit.

Die technischen Entwicklungen der Zukunft sind nur vage prognostizierbar. Ein Unternehmen muss bei seinem Aufbau der technologischen Basis abwägen zwischen einer technologischen Basis, die fokussiert ist auf die Kernkompetenzen des Unternehmens, wodurch das Risiko minimiert wird, da keine Investition in unsichere Forschung und Entwicklung stattfindet. Die andere Möglichkeit ist der Aufbau einer weitgefächerten technologischen Basis, womit Un- ternehmen auf unerwartete Entwicklungen und Trends reagieren und mögliche Anwendungs- gebiete von Technologien frühzeitig erkennen können. Hierbei wird in zukunftsoffene For- schung und Entwicklung investiert, die mit hohen Ausgaben und ohne Erfolgsversprechen sehr risikoreich ist.

Marktunsicherheit zeigt sich darin, dass keine konkreten Anwendungsgebiete für die Zukunft prognostizierbar sind. Die Umsetzungsmöglichkeiten aus dem technologischen Fortschritt sind ex ante kaum ersichtlich.

Argumentationen, die für eine Diversifikation sprechen, sind, dass durch eine Ausweitung der Technologie bzw. der Produkte ein größerer Markt bedient werden kann. Durch das Auftreten von Skalen und Verbundeffekten werden Kosten reduziert und die Effizienz gesteigert. Ein drittes Argument ist die Minderung der Geschäftsrisiken. Für eine erfolgreiche Diversifikati- onsstrategie müssen sich Unternehmen an die Umweltbedingungen anpassen und Informatio- nen über das Wachstumspotential in verschiedenen Produktbereichen erlangen. Eine Mög- lichkeit ist die vorhandenen Kernkompetenzen weiter zu entwickeln und für neue Produkte zu nutzen. Dadurch sind bei einer Diversifikation Synergien zwischen bisherigen und neuen Ge- schäftsfeldern gewährleistet, welche durch gemeinsame F&E und Technologiestrategien wei- ter unterstützt werden.³⁴ Die entstehenden Risiken einer Diversifikationsstrategie sind die sinkende Leistungsfähigkeit durch Aufteilung der Kräfte, das mögliche Auftreten von Verlus- ten auch in den Kerngeschäftsfeldern und stark steigende Kosten in den neuen Bereichen.

Die Pharmaindustrie weist auf der einen Seite eine Tendenz zu Mergers und Acquisitions auf, auf der anderen Seite eine Spezialisierung und Fokussierung auf ausgewählte Gebiete.³⁵ Im Jahr 2011 wurden in den zehn transaktionsaktivsten Ländern 230 Mergers und Akquisitionen im Wert von 53,168 Deal Value (USD m) durchgeführt, was einen Anstieg von 15% im Vergleich zum Vorjahr bedeutet. Daraus lässt sich schließen, dass Unternehmen ihre Geschäftsfelder kaum durch eigene F&E erweitern, sondern neue Geschäftsfelder durch externe Diversifikation oder Lizenzen entstehen.³⁶

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¹ Wirtschaftswoche (2011) Salz/Tichy.

² Wirtschaftswoche (2012) Köllen S.2.

³ Financial Times Deutschland (2009).

⁴ Handelsblatt (2012 a).

⁵ Vgl. Stephan, M. (2003) S.7.

⁶ Vgl. Wulf, T. (2007) S.7.

⁷ Vgl. Wulf, T. (2007) S.8.

⁸ Ausführungen in diesem Absatz folgen Stephan, M. (2003) S.7ff.

⁹ Ausführungen in diesem Absatz folgen Stephan, M. (2003) S.6ff.

¹⁰ Vgl. Stephan, M.(2003) S. 8.

¹¹ Ausführungen in diesem Absatz folgen Wulf, T. (2007) S.7ff.

¹² Ausführungen in diesem Absatz folgen Wulf, T. (2007) S.7ff.

¹³ Vgl. Wulf, T. (2007).

¹⁴ Ausführungen in diesem Absatz folgen Johnson, Scholes, Whittington (2011) S.331ff.

¹⁵ Amerikanisches Klassifizierungssystem „Standard Industry Classification Code“ (SIC-Code) bei dem jeder einzelnen Branche zwei-, drei- oder vierstellige numerische Codes zugeordnet werden.

¹⁶ Ausführungen in diesem Absatz folgen Wulf (2007) S.17ff.

¹⁷ Vgl. Statista (2012).

¹⁸ Vgl. Fischer/Breitenbach (2010), S.9.

¹⁹ Vgl. Johnson/Scholes/Whittington (2011), S.404.

²⁰ Vgl. Grant, R./Nippa M. (2006) S.418.

²¹ Vgl. Patentgesetztbuch § 1 in Verbindung mit §9.

²² Vgl. Fischer/Breitenbach (2010), S.218.

²³ Vgl. Verband forschender Pharmaunternehmen (2011 a), S.29.

²⁴ Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung (2012).

²⁵ Vgl. Fischer/Breitenbach (2010), S.282.

²⁶ Vgl. Verband forschender Pharmaunternehmen (2011 b).

²⁷ Vgl. Verband forschender Pharmaunternehmen (2011 b).

²⁸ Vgl. Badische Zeitung, Fricker (2012).

²⁹ Vgl. Grant, R./Nippa M. (2006).

³⁰ Ausführungen in diesem Absatz folgen Stephan, M. (2003), S.156ff.

³¹ Vgl. Stephan, M. (2003), S.80.

³² Vgl. Hamel/Prahard (1995), S.302.

³³ Vgl. Hamel/Prahard (1995), S.315.

³⁴ Ausführungen in diesem Absatz folgen Controllerpraxis Haufe (2011).

³⁵ Vgl. Fischer/Breitenbach (2010), S.304.

³⁶ Vgl. PwC (2012 a).