Talent. Begabung. Intelligenz. Neigung. Können. Fähigkeit. Veranlagung. Qualifikation. Viele Begriffe, eine Bedeutung? Im Rahmen dieser Fallstudie befassen wir uns mit Talenten und deren Entwicklung. Doch was zeichnet einen talentierten Menschen aus? Wie und mit welchen Maßnahmen können identifizierte Talente gefördert und eingesetzt werden?
In Zeiten des Fachkräftemangels sind Talente hart umkämpft und zwar nicht erst seit den 1990er Jahren, als die Unternehmensberatung McKinsey den legendären Begriff des „War for Talents“ prägte (Faix & Mergenthaler 2009, S. 15). Der „War for Talents“ bezeichnet den Kampf der Unternehmen um Talente und High Potentials, die als zukünftige Kompetenzträger der Unternehmung angesehen werden (Freund 2009, S. 446). Was bedingt diesen Krieg um die besten Potenziale auf dem Arbeitsmarkt? Zum einen führt der demographische Wandel dazu, dass die Bevölkerung in Deutschland abnimmt, die Gesellschaft durch den Geburtenrückgang stetig älter wird und dadurch letztendlich das Angebot an Arbeitskräften zurückgeht. Doch die Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften bleibt bestehen (Freund 2009, S. 446f.). Dieses Ungleichgewicht führt nun dazu, dass die Unternehmen, um die besten Talente am Markt kämpfen müssen, um in Zukunft selber am Markt erhalten bleiben zu können. Erschwerend kommt hinzu, dass Deutschland im Vergleich zum OECD Durchschnitt eine relativ geringe Akademikerquote nachweist und zugleich die Bereitschaft der deutschen Hochqualifizierten stetig steigt das Land zu verlassen (Faix & Mergenthaler 2009, S. 37). Zudem eruierte die Kienbaum Consultants International GmbH in ihrer Kienbaum-Studie High Potentials 2010/2011, dass von rund 530 befragten deutschen Unternehmen, über zwei Drittel von ihnen mehr als 25% der Wunschkandidaten nicht für sich gewinnen können. Aus diesem Grund locken nun viele Firmen mögliche Talente mit Weiterbildungsmöglichkeiten (71%) und fachlichen Trainings (68%) an (vgl. Kienbaum Consultants International GmbH 2011). Um die gefundenen Talente nicht nur für sich zu gewinnen, sondern langfristig zu halten und zudem der Unternehmung einen Mehrwert dadurch zu bieten, dass die Kompetenzen der High Potentials dahingehend erweitert werden, dass diese zum Erfolg der Firma beitragen, setzen einige Innovatoren auf ein ganzheitliches Talentmanagement-System.
Das Ziel der vorliegenden Fallstudie liegt darin, ein, auf ein fiktives Unternehmen passendes, Talentmanagement-Konzept zu erarbeiten. [...]
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG - WICHTIGKEIT DES THEMAS UND ZIELE DER FALLSTUDIE
2. ERLÄUTERUNG DER WICHTIGSTEN BEGRIFFLICHKEITEN
2.1 Talent
2.2 Kompetenz
2.3 Talentmanagement versus Kompetenzmanagement
3. ENTWICKLUNG EINES TALENTMANAGEMENT – KONZEPTS
3.1 Darstellung der zu entwickelnden Kompetenzen
3.2 Ausgewählte Instrumente zur Kompetenzentwicklung
3.2.1 Entwicklung interkultureller Kompetenzen
3.2.2 Entwicklung von Führungskompetenzen
3.2.3 Entwicklung der Kompetenz Beziehungsmanagement
3.2.4 Entwicklung einer normativ-ethischen Einstellung
3.3 Maßnahmenplan des Talentmanagement-Konzepts
3.3.1 Zeitplan und Begründung
3.3.2 Zeitlicher Aufwand für die Talente und finanzieller Aufwand fürs Unternehmen
3.3.3 Jeweils ein Vor- und Nachteil des Konzeptes
4. VERTIEFUNG – INTERKULTURELLES TRAINING NÄHER AUSGEFÜHRT
5. FAZIT UND AUSBLICK
Zielsetzung und Themen der Fallstudie
Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, ein maßgeschneidertes Talentmanagement-Konzept für ein fiktives, international agierendes Produktionsunternehmen mit 3.300 Mitarbeitern zu erarbeiten. Dabei steht die zentrale Frage im Fokus, welche Kompetenzen für die erfolgreiche Führung in diesem Umfeld entscheidend sind und wie diese durch ein systematisches, zweijähriges Entwicklungsprogramm bei 30 identifizierten Talenten gefördert werden können.
- Analyse der Notwendigkeit von Talentmanagement im Kontext des demographischen Wandels und Fachkräftemangels.
- Definition und Differenzierung der Begriffe Talent, Kompetenz und Talentmanagement.
- Identifikation und Begründung von vier Schlüsselkompetenzen: Beziehungsmanagement, normativ-ethische Einstellung, Führungskompetenz und interkulturelle Kompetenz.
- Entwicklung eines dreistufigen Maßnahmenplans („Wissen“, „Können“, „Verhalten“) mit spezifischen Instrumenten wie Hypertextsystemen, Behavior Modeling und Coaching.
- Detaillierte Ausgestaltung von interkulturellem Training zur Vorbereitung auf internationale Entsendungen.
Auszug aus dem Buch
3.1 Darstellung der zu entwickelnden Kompetenzen
Die zu entwickelnden Kompetenzen wurden anhand des nachfolgenden Modells ausgesucht. Demnach wurde eruiert welche Kompetenzen bei den 30 Talenten bereits vorhanden sind und welche für die zukünftigen (internationalen) Führungstätigkeiten benötigt werden. Daraufhin wurden die noch zu entwickelnden Schwachstellen ersichtlich, aus denen die vier relevantesten Kompetenzen ausgewählt wurden.
Diese vier relevanten Kompetenzen sind: Beziehungsmanagement, eine normativ-ethische Einstellung, Führungskompetenz sowie interkulturelle Kompetenz. Die sozial-kommunikative Kompetenz Beziehungsmanagement ist die Fähigkeit, persönliche und arbeitsbezogene Beziehungen zu gestalten (vgl. Kompetenzatlas des Kode). Die Entwicklung dieser Kompetenz ist wichtig, denn als zukünftige Führungskraft in einem 3.300 Mitarbeiter starken, international agierenden Unternehmen sollte man fähig sein zwischen unterschiedlichen (Interessen-) Gruppen vermitteln zu können und aufgrund seiner Integrationsfähigkeit und Toleranz gegenüber anderen gute Beziehungen entstehen zu lassen. Um dies erreichen zu können müssen die Talente ihre eigenen Stärken und Schwächen kennen, diese akzeptieren und lernen diese auch bei anderen Personen zu sehen. Die personale Kompetenz normativ-ethische Einstellung ist die Fähigkeit, ethisch zu handeln (vgl. Kompetenzatlas des Kode). Vor allem in der heutigen Zeit, in der Menschen (in Führungspositionen) oft ihre Macht ausnutzen und nur gemäß ihren eigenen Zielen handeln ohne Rücksicht zu nehmen auf seine Mitmenschen, ist es unabdingbar diese Fähigkeit der normativ-ethischen Einstellung zu fördern und das Bewusstsein dahingehen zu erweitern. Alle 30 Talente sollen demnach konsequent, verantwortungsbewusst, wertorientiert, ehrlich und zuverlässig handeln. Hierbei sollen auch wichtige Unternehmenswerte- und Ziele verankert werden. Zudem sind die beiden Kompetenzen Führungskompetenz und internationale Kompetenz für eine zukünftige Führungskraft in einem international agierenden Unternehmen unabdingbar und von daher selbstverständlich und selbsterklärend: Eine Führungskraft muss wissen wie man führt, zudem wie man ein Vorbild darstellt und seine Mitarbeiter motiviert als auch wie man zum Beispiel Anreizsysteme einsetzt. In einem interkulturellen Umfeld können leicht Missverständnisse und Konflikte, die durch interkulturelle Unterschiede bedingt werden, auftreten, aus diesem Grund ist es notwendig an dieser Stelle Verständnis zu schaffen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINLEITUNG - WICHTIGKEIT DES THEMAS UND ZIELE DER FALLSTUDIE: Dieses Kapitel motiviert die Relevanz von Talentmanagement angesichts des demographischen Wandels und definiert das Ziel, ein spezifisches Entwicklungsprogramm für Führungskräfte zu entwerfen.
2. ERLÄUTERUNG DER WICHTIGSTEN BEGRIFFLICHKEITEN: Hier werden die zentralen theoretischen Grundlagen geschaffen, indem die Begriffe Talent und Kompetenz sowie deren Abgrenzung innerhalb des Managementkontextes definiert werden.
3. ENTWICKLUNG EINES TALENTMANAGEMENT – KONZEPTS: Das Hauptkapitel präsentiert das konkrete Programm, einschließlich der Auswahl der Zielkompetenzen, der verwendeten Instrumente und der detaillierten Maßnahmenplanung.
4. VERTIEFUNG – INTERKULTURELLES TRAINING NÄHER AUSGEFÜHRT: Dieses Kapitel beschreibt spezifisch die Methoden und Inhalte des interkulturellen Trainings, das zur Vorbereitung der Talente auf internationale Einsätze dient.
5. FAZIT UND AUSBLICK: Das Fazit fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und hebt die Bedeutung der Gesundheitsförderung und Mitarbeitermotivation als komplementäre Erfolgsfaktoren hervor.
Schlüsselwörter
Talentmanagement, Kompetenzentwicklung, Führungskräfteentwicklung, War for Talents, Beziehungsmanagement, Interkulturelle Kompetenz, Behavior Modeling, Coaching, Unternehmenswerte, High Potentials, Personalentwicklung, KODE, 360-Grad-Feedback, Mitarbeiterbindung, Internationales Management.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Fallstudie grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Konzeption eines zweijährigen Talentmanagement-Programms für ein fiktives internationales Produktionsunternehmen, um gezielt High Potentials zu Führungskräften zu entwickeln.
Was sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?
Die zentralen Themen sind die Definition und Auswahl erfolgskritischer Kompetenzen sowie die Gestaltung praxisorientierter Instrumente zur Kompetenzentwicklung und -förderung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist die Erarbeitung eines Talentmanagement-Konzepts, das 30 Talente eines Unternehmens mit 3.300 Mitarbeitern innerhalb von zwei Jahren auf internationale Führungsaufgaben vorbereitet.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär verwendet?
Es handelt sich um eine Fallstudie, die bestehende Konzepte aus der Personalpsychologie (z.B. Kompetenzatlas des KODE, Behavior Modeling) auf ein konkretes, fiktives Unternehmensbeispiel anwendet.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Identifikation der wichtigsten Kompetenzen (Beziehungsmanagement, Ethik, Führung, Interkulturalität), die Auswahl geeigneter Entwicklungsinstrumente sowie die detaillierte Zeit- und Ressourcenplanung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Schlüsselbegriffe wie Talentmanagement, Kompetenzentwicklung, High Potentials, Behavior Modeling und interkulturelle Kompetenz beschreiben den Kern der Arbeit.
Warum ist eine „normativ-ethische Einstellung“ als Kompetenz so wichtig?
Der Autor argumentiert, dass diese Kompetenz in heutigen Führungspositionen essenziell ist, um Machtmissbrauch entgegenzuwirken und ein verantwortungsbewusstes, ehrliches Handeln im Einklang mit Unternehmenszielen sicherzustellen.
Welche Rolle spielt das Mentoring im Konzept?
Mentoren dienen als Vorbilder aus der obersten Führungsriege und unterstützen die Talente durch die Übertragung spezieller Aufgaben, um deren Persönlichkeitsentwicklung und Kompetenzaufbau gezielt zu fördern.
Welche Herausforderung wird für den Standort Hamburg identifiziert?
Da 23 der 30 Talente am Standort Hamburg konzentriert sind, besteht das Risiko einer Überlastung des dortigen Einzel-Mentors sowie einer nicht ausreichenden individuellen Betreuung jedes Talents.
- Quote paper
- Eugenia Wolstein (Author), 2012, Entwicklung eines Talentmanagement-Konzepts, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/267116
