Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Vergütungssysteme
2.1. Kriterien zur Vergütungsgestaltung
2.2. Vergütungsformen
2.2.1 Akkordlohn
2.2.2. Zeitlohn
2.2.3. Prämienlohn
2.3. Anwendungsbereiche
2.3.1. Variable Vergütung
2.3.2. Auswirkungen auf Mitarbeiter und Unternehmen
1. Einleitung
Jeder Mitarbeiter in einem Unternehmen muss mindestens einmal pro Jahr zu einem Gespräch mit seiner Führungskraft. Diese Gespräche werden oft als „Mitarbeiterjahresgespräche“ oder „Gespräche zur Leistungsbeurteilung“ genannt. Für Manche ist es nur ein formales Gespräch, welches gemacht werden „muss“ und für Andere ein wesentlicher Bestandteil über die Ausbezahlung seines Lohnes. Die Leistungsbeurteilung kann sich also sehr stark auf die eigenen Finanzen auswirken.
Ist das gerecht? Was ist eigentlich eine gerechte Entlohnung? Gibt es Unterschiede in den Firmen?
In dieser Seminararbeit werden die klassischen Instrumente der Leistungsbeurteilung und Vergütungssysteme, sowie deren Bezug zueinander, vorgestellt. Das Ziel soll es sein, einen weiten Überblick über die gängigsten Methoden oder Anwendungsunterschiede in Branchen darzustellen.
2. Vergütungssysteme
Im Personalmanagement hat die Vergütung eine ganz erhebliche Bedeutung, besonders wenn es um deren Bestimmung und Gestaltung geht. Zunächst sollte man die „Vergütung“ definieren:
Die Vergütung beschreibt das komplette Arbeitseinkommen aus einer beruflichen Tätigkeit. Die berufliche Tätigkeit wird einem Arbeitsvertrag rechtlich umrahmt, in welcher auch die Vergütung verankert ist.[1]
Nach §612 I. BGB, ist der Arbeitgeber zu einer Vergütung verpflichtet. In welcher Höhe, Gestalt oder Art ist dabei nicht festgelegt. Dies müssen die beiden Vertragsparteien selber festlegen. In der wirtschaftlichen Praxis wird dies häufig über kollektive Regelungen gemacht, welche Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften für die jeweilige Branche oder das Unternehmen vereinbaren. Die verhandelten Ergebnisse werden dann in Tarifverträgen festgehalten. Es gibt aber auch viele Wirtschaftszweige, in denen es keine Tarifverhandlungen gibt, so muss nur eine „taxmäßige Vergütung“ laut §612 II.BGB gezahlt werden. Dies bedeutet, dass sich die Höhe aus markt- und/oder tätigkeitsbezogen Merkmalen ableitet. Zusätzlich sollte sie „angemessen“ sein, dies ist allerdings schwer bis gar nicht festzustellen. Allerdings gibt es Kriterien, die über die Bestimmung von Vergütungshöhe genutzt werden. Für die richtige Wahl der Vergütungssysteme sollten Firmen versuchen Einfachheit, Genauigkeit, allgemeine Gültigkeit und Administrierbarkeit zu verbinden.
2.1. Kriterien zur Vergütungsgestaltung
Bei der Festlegung der Höhe der Vergütung stellt sich für Mitarbeiter, sowie für das Unternehmen, eine entscheidende Frage:
Was ist eine absolut gerechte Vergütung und wie setzt sie sich zusammen?
Für Mitarbeiter sehr interessant, denn sie wollen sich fair behandelt und vergütet fühlen. Ihr eigener Anteil am Unternehmensertrag soll gewürdigt werden. Nur das stellt sich schon die nächste Frage, ob man einzeln nach seiner Leistung oder im Kollektiv gleich vergütet werden sollte. Jeder Mitarbeiter sieht das anders und fühlt sich damit gleich gut oder gleich schlecht vergütet. Für die Betriebe auch eine Herausforderung bei der Definition und Gestaltung der Vergütung. Vor allem aber einen Spagat zwischen der Anreizwirkung für Mitarbeiter und der Wirtschaftlichkeit. Denn die Personalkosten, gerade die Vergütung, spielen eine zentrale Rolle für die betrieblichen Gesamtkosten und damit auch für den Ertrag des Unternehmens.[2]
Die Entgeltdifferenzierung, ist demnach eine Hauptaufgabe der Vergütungspolitik. Doch wie schon anfangs erwähnt, ist dies mehr als schwierig. Jedoch gibt es vielseitige Möglichkeiten dies zu versuchen.
Die erste Möglichkeit ist anforderungsabhängig zu bezahlen, was so viel bedeutet wie „equal pay“ also gleicher Lohn für gleiche Arbeit. In aktueller Diskussion war dies vor allem bei dem Einsatz von Leiharbeitern der Fall, welche weniger verdienten für die gleiche Tätigkeit als die Festangestellten der Firma. Die Zweite Variante ist eine Vergütung leistungsabhängig zu gestalten. Dabei würden alle Mitarbeiter nur so viel bekommen, wie sie individuell auch tatsächlich leisten. Eine Dritte, ist eine erfolgsabhängig gezahlte Vergütung, welche am Unternehmenserfolg gemessen wird. Außerdem könnte man qualifikationsabhängig zahlen, sprich je nach Abschlüssen werden Mitarbeiter gleich bezahlt. Seit den 80er Jahren ist dieser Fakt immer mehr an Bedeutung gewachsen, so zeigen sich große Gehaltsunterschiede nach Qualifikation.[3] (Abb. 1)
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Abb.1[4]
Jedoch sind heute vor allem der Markt und die Branche entscheidend, wie der Lohn differenziert wird. Die Anforderung, Leistung oder Qualifikation ist aber nur teilweise entscheidend. Vielmehr haben einige „TOP-Branchen“ (Abb.2) eine höhere Wertschöpfung als „FLOP-Branchen“ (Abb.3). Dies hat zur Folge, dass z.B. das Metallgewerbe viel höhere Erträge erwirtschaften kann, als z.B. ein Betrieb in der Pflege. Für die Mitarbeiter der beiden Branchen hat das eine großen Einfluss auf die Vergütungshöhe, wie die beiden Schaubilder belegen. Oft müssen Jobs in solchen Branchen wie der Pflege staatlich noch bezuschusst werden, da oft Löhne von 5€ und weniger gezahlt werden. So entsteht auch in der Politik die Forderung nach einem Mindestlohn, der eine rechtlich festgelegte Untergrenze der Vergütung setzt.
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Abb.2[5]
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Abb.3[6]
Aus betrieblicher Sicht gibt es noch das „Äquivalenzprinzip“ von Kosiol (1962).[7] Diese stützt sich auf die Annahme, dass für die Findung der Vergütungshöhe, einzig die Leistung des Mitarbeiters und die Anforderung an die Tätigkeit als Maßstäbe, ausreichend sind. Wie aber bereits schon herausgestellt, können dies nicht die einzigen Faktoren dabei sein.
Nur eine Mischung aus Allem kann, wenn überhaupt eine „gerechte“ Vergütungshöhe definieren.
[...]
[1] Jürgen Berthel/ Fred G. Becker, Personalmanagement, Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 10.Auflage, Schäffler/ Poeschel, S.571
[2] H.J. Drumm, Personalwirtschaftslehre, 1989, Springer Verlag, S.312-322
[3] Jürgen Berthel/ Fred G. Becker, Personalmanagement, Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 10.Auflage, Schäffler/ Poeschel, S.576-577
[4] Stepstone Gehalt Report 2012
[5] Stepstone Gehalt Report 2012
[6] Stepstone Gehalt Report 2012
[7] Jürgen Berthel/ Fred G. Becker, Personalmanagement, Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 10.Auflage, Schäffler/ Poeschel, S.577