Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Grundlagen
2.1. Verdeutlichung der Plausibilität der These
3. Transfer
3.1. Vorstellung der Schwerpunkte sowie Unternehmenskultur von Sulzer Surface Tech und Perkin-Elmer-Metco
3.2. Schwierigkeiten der Akquisition
3.3. Vorschlag für eine erfolgreiche Integration
4. Diskussion
5. Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Competing Values Framework
Abbildung 2 Entscheidungsabfolge bei M&As
1. Einleitung
Diese Hausarbeit ist in drei Teile aufgeteilt. Im ersten Teil geht sie der Frage nach inwieweit unterschiedliche Unternehmenskulturen bei Unternehmenszusammenschlüssen Erfolgsfaktor oder Hindernis für eine erfolgreiche Fusion sein können. Darauf aufbauend werden im zweiten Teil der Unternehmensschwerpunkt sowie die Unternehmenskultur von Perkin-Elmer-Metco sowie Sulzer Surface Tech betrachtet. Der abschließende Teil geht auf die Schwierigkeiten ein, die sich aus den Unterschieden der beiden Unternehmen bei der Übernahme sowie im Nachgang ergeben können. Darüber hinaus wir ein Vorschlag unterbreitet wie die Integration bestmöglich umgesetzt werden könnte.
2. Theoretische Grundlagen
2.1. Verdeutlichung der Plausibilität der These
“I came to see, in my time at IBM, that culture isn’t just one aspect of the game – it is the game.” Louis Gerstner, former CEO at IBM.
Bei Geschäftsentscheidungen stehen oftmals harte Fakten und messbare Größen im Vordergrund. Allzu oft wird außer Acht gelassen, dass sich ein Unternehmen aus vielen Einzelteilen zusammensetzt: seinen Mitarbeitern. Sie kommen aus verschiedensten Branchen und Gründen zum Unternehmen. Durch deren Zusammenarbeit sowie ein entsprechendes Leitbild entsteht über längere Zeit eine eigene Unternehmenskultur welche Werte und Visionen sowie das Verhalten im Unternehmen bestimmt. Darüber hinaus regelt Unternehmenskultur wie Entscheidungen getroffen und Hierarchie gelebt wird, den Grad der Entscheidungsfreiheit von Mitarbeitern, etc.
Geertz (1973) definiert den Begriff Kultur als ein System von Bedeutungen und Orientierungen die einer Gruppe von Menschen zugeordnet werden kann, die auf spezifischen Werten basierend ist und welche wiederum ein bestimmtes, für die Gruppe, konsistentes Verhalten erzeugen.
Warum kann Unternehmenskultur nun ausschlaggebend für den Erfolg von Fusionen und Übernahmen sein? Wie eingangs erwähnt, ist Unternehmenskultur für jedes Unternehmen einzigartig und beschreibt die Art und Weise wie Dinge umgesetzt werden. Wenn nun zwei Unternehmen fusionieren, treffen zwei Kulturen und damit unterschiedliche Herangehensweisen, Prozesse, Wertvorstellungen, Hierarchieempfinden, Kommunikation und Entscheidungswege aufeinander. Lässt man nun bei einer Fusion oder einer Akquisition die kulturellen Unterschiede bei der Due Diligence oder der Post Merger Integration außer Acht, wie dies häufig der Fall ist, kann es zu schweren Behinderungen im Unternehmensablauf kommen welche sich durch die Missachtung der informellen, aus der Kultur entstandenen Regeln, bedingen (Booz&Co. Mergercast, (26.08.2013), http://www.booz.com/global/home/what-we-think/multimedia/podcasts/mergercast?pg=all).
Wie unterscheiden sich nun Unternehmenskulturen voneinander?
Geert Hofstede hat hierzu sechs Kategorien entwickelt, in denen sich Unternehmenskulturen definieren und unterscheiden lassen.
1. Prozessorientiert versus ergebnisorientiert. In prozessorientierten Unternehmenskulturen liegt das Augenmerk auf der Vermeidung von Risiken, es wird meist auf bekannte und bewährte Methoden zurückgegriffen um Probleme zu lösen. In ergebnisorientierten Unternehmenskulturen stehen Innovationen und neue Lösungen im Vordergrund, einhergehende Risiken werden in Kauf genommen.
2. Mitarbeiterorientiert versus jobrollenorientiert. In mitarbeiterorientierten Unternehmenskulturen steht der Mitarbeiter als Individuum im Vordergrund, wird geschätzt und einbezogen. In jobrollenorientierten Unternehmenskulturen wird hingegen nur darauf Wert gelegt, dass eine qualifizierte Person die Rolle effizient bekleidet, eine Integration des Mitarbeiters wird hier oft als unerheblich angesehen.
3. In beschränkten, „parochialen“ Unternehmenskulturen besteht eine enge emotionale Bindung des Mitarbeiters zum Unternehmen, er bezieht hieraus beruflichen, sowie sozialen Status. Im Gegensatz hierzu definieren sich Arbeitnehmer in einer professionellen Unternehmenskultur eher über ihre Qualifikationen und Fähigkeiten als über das Unternehmen.
4. Offen versus geschlossenes System. Während offene Unternehmenskulturen neue Mitarbeiter rasch einbinden gibt es in geschlossenen Unternehmenskulturen oft ein Gefühl der Exklusivität, der neue Mitarbeiter muss sich den Zutritt erst verdienen.
5. Locker versus formell. Lockere Unternehmenskulturen haben eine offene und informelle Ansicht von (Kosten-)Plänen und der Arbeit selbst während in formellen Unternehmenskulturen sehr auf die Einhaltung vorgegebener Standards geachtet wird, so zum Beispiel einem Dress Code, der vorgegebenen Arbeitszeit, etc.
6. Normativ versus pragmatisch. Normative Unternehmenskulturen fokussieren sich darauf, Vorgänge richtig und ethisch vertretbar zu handhaben. Es besteht ein soziales Verantwortungsgefühl des Unternehmens gegenüber seiner Umwelt. Pragmatische Unternehmenskulturen hingegen sind ergebnisorientiert und sind zur Erfüllung ihrer Ziele durchaus bereit ethische Regeln und soziale Normen zu brechen (Encyclopedia of Business, Corporate Culture, (26.08.2013), http://www.referenceforbusiness.com/encyclopedia/Con-Cos/Corporate-Culture.html).
Die Zusammensetzung einer Unternehmenskultur aus diesen Dimensionen kann variieren und immer neue Kombinationen hervorbringen, welche, wenn sie in einer Fusion aufeinander treffen, den Erfolg oder Misserfolg beeinflussen.
Aon Hewitt (2011) führte hierzu eine weltweite Befragung von 123 Unternehmen aus verschiedenen Industriezweigen mit der Frage durch, was den Erfolg von Fusionen und Akquisitionen ausmache. Dreiunddreißig Prozent der Beteiligten nannten Integrationsprobleme die durch kulturelle Probleme begründet waren. Darüber hinaus meldeten sechzig Prozent der Befragten, dass sich Fehlschläge bei der Integration der Unternehmenskulturen auch direkt auf die ‚Hard Facts‘ des Unternehmens auswirkte. So wurde festgestellt, dass die laufenden Geschäfte unter Problemen litten die auf kulturellen Divergenzen begründet waren, wie etwa unterschiedliche Herangehensweisen bei der Auftragsabwicklung, unterschiedliche Prozesse und Kommunikationswege. Ebenso traf man auf Widerstand der Belegschaft beim Versuch, die Unternehmenskultur des akquirierten Unternehmens zu unterbinden und die Prozesse und Werte des akquirierenden Unternehmens aufzustülpen (Bouwman, Christa H.S., (25.08.2013), http://faculty.weatherhead.case.edu/bouwman/downloads/BouwmanCorpCultureM&A%20Dec2012.pdf, S. 14). Dies soll anhand einiger Beispiele weiter veranschaulicht werden.
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