Söldner ohne Grenzen? Die Kontrolle privater Militär- und Sicherheitsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Vorwort

2. Definitionsmöglichkeiten

3. Notwendigkeit einer Kontrolle

4. Selbstkontrolle

5. Internationale Kontrolle

6. Das Beispiel USA

7. Resümee

8. Literatur

„Söldner üben das vielleicht älteste Gewerbe der Menschheit aus. Schon von antiken Kulturen wissen wir, dass sie sich ihrer bedienten. In Europa hatten sie im Mittelalter ihre Blütezeit, später eroberten sie als Konquistadoren sogar überseeische Reiche, getrieben von der Gier nach Gold. Und neuerdings haben sie wieder Hochkonjunktur, sind sie Profiteure von immer mehr privatisierten Kriegen in Asien, Afrika und Südamerika. Ihnen fallen dabei jene schmutzigen Arbeiten zu, die regulären Streitkräften verboten sind.“

1. Vorwort

Am 26. September 1962 führten linksgerichtete Offiziere in Jemen einen Staatsstreich gegen den Imam Muhammad al-Badr an. Nachdem sich der Imam in den Bergen verschanzt hatte und sich der Konflikt ausweitete, sah Großbritannien seine Kronkolonie Aden im Süden durch die Kämpfe gefährdet. Die Briten wollten dem Imam Unterstützung leisten, aber aufgrund des internationalen Drucks, die Revolutionäre anzuerkennen, ließ sich diese Unterstützung nicht auf offiziellem Wege bewerkstelligen. Bei einem Treffen von Politikern und Militärs schlug der Gründer der britischen Spezialeinheit SAS, David Stirling, einen inoffiziellen Söldner- einsatz vor. Die Erfahrungen, die er aus dem folgenden Feldzug mitbrachte, verleiteten ihn zu der Idee, aus dem Verkauf militärischer Dienstleistungen ein Geschäft zu machen. So wurde 1967 mit „Watchguard“ das erste nachgewiesene private Militär- und Sicherheitsunternehmen gegründet.¹

Welche Kontrollmöglichkeiten gibt es für diese Unternehmen? Handelt es sich bei ihren Angestellten um Söldner, die ohne Grenzen agieren können? Diese Seminararbeit befasst sich mit dem Phänomen der privaten Militär- und Sicherheitsunternehmen sowie deren Regulierung. Einleitend werden zunächst einige Definitionsmöglichkeiten für private Militärdienstleister vorgestellt, bevor im Hauptteil erst die Notwendigkeit einer Kontrolle erläutert und anschließend bestehende Regulierungen und Regulierungs- ansätze sowie ihre Wirksamkeit - auch anhand des Beispiels der USA - diskutiert werden.

Bei der Bearbeitung der Thematik waren vor allem das ausführliche Werk von Gero Birke „Private Military Companies - Akteure in rechtlichen Grauzonen“ sowie die Werke von Constanze A. Schimmel „Der Einsatz.

privater Militärunternehmen - völkerrechtliche Einordnung, Regulierung und Verantwortlichkeiten“ und Peter W. Singer „Die Kriegs-AGs - Über den Aufstieg der privaten Militärfirmen“ mit ihren weitergehenden Ansätzen hilfreich.

2. Definitionsmöglichkeiten

Für die Unternehmen, die Gegenstand dieser Arbeit sind, werden viele Bezeichnungen und Abkürzungen benutzt. Die Begriffe Söldner - in der angloamerikanischen Presse und Literatur zuweilen auch „Mercenaries“, „Dogs of War“ oder „Soldiers of Fortune“ genannt - oder Söldnerfirmen sind, wie sich im Folgenden noch herausstellen wird, ungeeignet. In der Literatur wird unter anderem der gesellschaftlich akzeptablere Begriff PMSC gebraucht, der für „Private Military and Security Company“ steht: Diese „are profit-driven organizations that trade in professional services intricately linked to warfare. They are corporate bodies that specialize in the provision of military skills including tactical combat operations, strategic planning, intelligence gathering and analysis, operational support, troop training, and military technical assistance.“²

Diese Definition berücksichtigt, dass diese Unternehmen mitunter ein breites Leistungsspektrum zu bieten haben. Zudem wird zwischen verschiedenen Leistungen differenziert und gleichzeitig ermöglicht, alle Unternehmen dieser Branche unter PMSCs zu subsummieren.³

Des Weiteren können die einzelnen Unternehmen anhand ihrer Nähe zum Kampfgeschehen in drei Gruppen unterschieden werden: Zum einen die klassischen Militärdienstleister wie z.B. „Executive Outcomes“ und „Sandline International“, „die ihren Kunden technische Einrichtungen, Kapazitäten und Dienstleistungen zur Verfügung stellen, die diese für die Ausübung ihres Kerngeschäfts brauchen“.⁴ Zum anderen militärische Beratungsfirmen wie „Military Professional Resources“, die nur Schulungen und Trainings anbieten, sowie Anbieter militärnaher Hilfsdienste in den Bereichen Logistik und technischer Unterstützung, wie etwa „Kellogg Brown & Root Incorporated“.⁵

Die Typologisierung der NGO „International Stability Operations Association“ (ISOA) - ein Dachverband, dem insgesamt über fünfzig PMSCs im weitesten Sinne angehören - macht einen etwas vorsichtigeren Eindruck, da sie den Militärbegriff vermeidet. Die Aufteilung bezieht sich auch nicht ausdrücklich auf private Militär- und Sicherheitsunternehmen, sondern laut ISOA auf die „Peace and Stability Industry“: Zum einen gibt es die „Private Security Companies“, welche Objekt-, Konvoi- oder Personenschutz sowie Aufklärung übernehmen, dann die „Logistic & Support Companies“ zur Wahrnehmung logistischer Aufgaben oder Unterstützung in Form von Konstruktion und Wartung, sowie zuletzt die „Security Sector Reform & Development Companies“, welche mit dem Wiederaufbau, der Entwicklung und Krisenbewältigung beauftragt sind und damit in ihrer Beschreibung eher Hilfsorganisationen ähneln.⁶

Eine Klassifizierungsproblematik ergibt sich in jedem Fall aus der Dynamik der Auftragsausführung, denn aus einem Bewachungsauftrag kann schnell ein Kampfeinsatz werden. Dies zeigt das Beispiel Academi, bis vor einigen Jahren bekannt als Blackwater: Am 04. April 2004 wurde das „Coalition Provisional Authority Headquarter“ in Najaf von irakischen Milizionären umzingelt. Durch einen Zusammenschluss der US-Marines und der Blackwater-Angestellten sowie einem Blackwater-Hubschrauber konnte das Gebäude erfolgreich verteidigt werden.⁷

Es kann zusammengefasst werden, das PMSCs viele Aufgabenbereiche wahrnehmen, oft komplex strukturiert und meistens nicht eindeutig einer Kategorie zuzuordnen sind, woraus sich - wie im weiteren Verlauf der Arbeit noch gezeigt werden soll - Hürden für die Regulierung ergeben. PMSCs können in der Regel nicht, wie von manchen Kritikern unterstellt, mit Söldnern gleichgesetzt werden - dies ist insofern von Relevanz, als das Söldnertum international geächtet wird. Wenn es sich bei PMSCs um Söldnerfirmen handeln würde, wären sie völkerrechtlich nicht vertretbar und es käme keine Regulierung, sondern nur ein Verbot in Frage.⁸

Der Begriff des Söldners grenzt sich definitorisch von dem der PMSCs ab: Weder die Definition der Genfer Konventionen⁹ noch die der „International Convention against the Recruitment, Use, Financing and Training of Mercenaries” der Vereinten Nationen¹⁰ reicht aus, um im Falle der PMSCs von Söldnerfirmen zu reden. Dies ergibt sich in erster Linie daraus, dass die Rede von Personen bzw. Individuen ist, nicht aber von juristischen Personen wie den PMSCs. Außerdem wird die Frage, ob jemand ein Söldner ist, nicht nur von bestimmten Eigenschaften abhängig gemacht, sondern in erster Linie von bestimmten Auftragssituationen oder Tatbeständen - die sich mit der Zeit ändern können, wie das vorher genannte Beispiel von Academi zeigt.

Zudem unterscheiden sich PSMCs in weiteren wesentlichen Merkmalen von Söldnern: Ihre Organisationsform ist die einer typischen privatwirtschaftlichen Unternehmensstruktur,¹¹ die offiziell und gesetzeskonform registriert ist, Steuern zahlt und nicht wie Söldnergruppen nach der Erledigung eines speziellen Auftrages aufgelöst wird.¹² Des Weiteren ist die Gewinnorientierung weniger auf der individuellen Ebene als auf der Unternehmensebene angesiedelt, denn die Mitarbeiter - die öffentlich durch das Internet oder Fachzeitschriften rekrutiert werden - bekommen je nach Auftrag ein mehr oder weniger klar definiertes Gehalt. Zu guter Letzt bieten PMSCs ein sehr breites Leistungsspektrum und sind in der Regel mit Holdinggesellschaften und den Finanzmärkten ver- flochten.¹³ Der VN-Sonderberichterstatter zur Rolle von Söldnern kommt 1997 also folgerichtig zu dem Schluss, dass Militärdienstleister und ihre Mitarbeiter nicht zwingend den juristischen Status von Söldnern haben.¹⁴

3. Notwendigkeit einer Kontrolle

Wie eingangs beschrieben, ist das Phänomen der PMSCs nicht neu, es hat nach Ende des Kalten Krieges nur an Qualität und Quantität zugenommen und stellt „einen neuen Schritt in der Evolution der privaten Militärdienstleister“¹⁵ dar, da zu dieser Zeit sowohl das Angebot als auch die Nachfrage entstanden.¹⁶ Es herrscht Konsens bezüglich der These, dass das Angebot durch die Verschlankung der Armeen entstand: Viele ehemalige Soldaten und Kriegsgeräte fanden keine Verwendung mehr, gleichzeitig stieg der Bedarf an erfahrenen Spezialisten durch die „neuen Kriege“ mit ihrer veränderten Kriegsführung in fragilen Staaten.¹⁷

PMSCs bieten dabei eine Reihe von essentiellen Vorteilen gegenüber dem Einsatz staatlichen Militärs: Sie können Fachpersonal für jegliche Aufgabe kurzfristig in ihren Datenbanken abfragen. Dies ist besonders bei der heutigen hoch technologisierten Kriegsführung von Vorteil und erlaubt PMSCs eine hohe Flexibilität und Effektivität, da diese in kürzester Zeit Teams zusammenstellen und zum Einsatzort verlegen können, was Einheiten einer regulären Armee aufgrund bürokratischer und politischer Hemmnisse nicht möglich ist. So können Sie in Bedrängnis geratenen instabilen Regierungen zu Hilfe kommen, wenn auf nationale Armeen kein Verlass mehr ist oder Rebellen kurz vor dem Sieg stehen. Ein weiterer Vorteil der sich Regierungen als Auftraggeber bietet, ist die Abwälzung von Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit - denn in einer post- heroischen Gesellschaft sind Bilder toter Soldaten eine große Gefahr für die Akzeptanz einer Regierungen.¹⁸

PMSCs arbeiten damit allerdings in einem hochsensiblen Bereich, der sonst Soldaten oder sonstigem regulären Armeepersonal vorbehalten ist. Dies erklärt die Notwendigkeit einer Regulierung und die Sicherstellung der staatlichen Kontrolle über ihre Tätigkeiten, denn bestehende Regeln für das Kampfgeschehen beziehen sich im Normalfall nur auf staatliche Streitkräfte.¹⁹ Die Unternehmen sehen sich deshalb häufig dem Vorwurf ausgesetzt, sie würden das staatliche Gewaltmonopol aushöhlen.

Betrachtet man die Seite der Auftraggeber, so ist es aber zum Beispiel im Falle der Vereinigten Staaten eindeutig, dass fehlende militärische Kapazitäten gezielt aufgestockt bzw. bestehende absichtlich outgesourct werden. Es ist also die Entscheidung der Regierungen, bestimmte Kompetenzen auszulagern. Werden außerdem die Einsätze von „Executive Outcomes“ und „Sandline International“ in Afrika betrachtet, wird klar, dass schwache Staaten die Firmen beauftragen, weil sie selber nicht mehr dazu in der Lage sind in bestimmten Bereichen ihr Gewaltmonopol aufrecht zu erhalten oder zurückzugewinnen.²⁰

Der bei weitem ausschlaggebendste zu regulierende Nachteil, den der Einsatz dieser Dienstleister mit sich bringt, ist die oft ungeklärte Haftung der Firmen und ihrer Mitarbeiter: Es gilt zu klären, wer bei Verbrechen zu bestrafen ist und welche Instanzen dafür zuständig sind. Privatpersonen, die militärische Aufgaben übernehmen, fallen nicht automatisch unter die Militärgerichtsbarkeit und reguläres Zivilrecht ist nicht auf die spezifischen Umstände einer Kriegs- oder Konfliktsituation zugeschnitten.²¹ Hinzu kommt die Frage, ob die Arbeitgeber - also die Regierungen und Unternehmen - oder die Arbeitnehmer - also Privatpersonen - verantwortlich sind.

Ein weiterer wichtiger Faktor besteht darin, dass bis zum Inkrafttreten des „Status of Forces Agreement“ am 01. Januar 2009, PMSCs im Irak durch das „Coalition Provisional Authority Memorandum“ Immunität gegenüber der einheimischen Justiz besaßen und sich die Frage nach einer für Strafverfolgung ausreichenden Gesetzgebung auf die Vereinigten Staaten und die völkerrechtliche Ebene verlagerte.²² Eine erhöhte Gefahr durch Menschenrechts- bzw. Völkerrechtsverletzungen beim Einsatz von PMSCs lässt sich jedoch nicht nachweisen und sollte nicht als PMSC-spezifische Problematik gesehen werden. Solche Verbrechen werden ebenso durch reguläre Armeen begangen, allerdings mit dem Unterschied, dass sie theoretisch rechtlich besser verfolgt werden können.²³

Für die Rechte und Pflichten der Firmen und ihrer Angestellten stellt sich also die Frage nach ihrem völkerrechtlichen Status, denn hieraus ergibt sich, wie weit sie bei der Ausführung ihres Auftrages gehen dürfen, ob und inwiefern sie vom militärischen Gegner ihres Auftraggebers bekämpft werden dürfen und welche Rechte ihnen zum Beispiel nach einer Gefangennahme zustehen.²⁴ Nicht zuletzt haben natürlich auch die Unternehmen selbst ein Interesse an einer Regulierung, um eine politische und gesellschaftliche Anerkennung zu erreichen und ihr Söldnerimage abzuschütteln.

Es kann zusammengefasst werden, dass eine Regulierung von PMSCs und ihren Angestellten als solche sowie ihrer Tätigkeiten notwendig ist. Hierzu zählt zunächst eine offizielle Definition von PMSCs und den ihnen erlaubten Tätigkeiten sowie eine gesetzliche Abgrenzung zu Söldnern.²⁵ Zusätzlich muss sich eine Regulierung auf juristische Personen sowie Individuen beziehen, zwischen ihnen unterscheiden und der völker- rechtliche Status von beiden klar sein. Außerdem müssen die Rechte und Pflichten klar definiert werden und es dürfen keine Unklarheiten bestehen, welche Instanz im Fall von Menschenrechtsverletzungen oder anderen Verbrechen bzw. Straftaten diese ahnden kann und muss.

4. Selbstkontrolle

Regulierungsbemühungen, die von Dachverbänden oder den Unternehmen selbst ausgehen, reichen von einfachen Public Relations über unter- nehmenseigene „good practices“ bis hin zur Bildung von Interessenorganisationen und Selbstkontrolle im eigentlichen Sinne. Public Relations sind dabei eigentlich keine Selbstkontrolle, spielen in diesem Kontext aber insofern eine Rolle, als dass eine verstärkte Öffentlichkeits- arbeit und positive Selbstdarstellung sowie Interessenorganisation von PMSCs darauf hindeutet, dass sie sich ihrer kontroversen Rolle bewusst und aus Imagegründen auch an einer Regulierung interessiert sind. Sie sehen sich nicht als private Kämpfer oder Söldner, sondern nennen sich stattdessen „packaged service providers“ und ihre Branche „Peace and Stability Industry“.²⁶

[...]

¹ vgl. Kinsey, Christopher: Private Security Companies - Agents of Democracy or Simply Mercenaries?, in: Jäger, Thomas und Kümmel, Gerhard: Private Military and Security Companies - Chances, Problems, Pitfalls and Prospects, Wiesbaden 2007, S. 88-90.

² Singer, Peter W.: Die Kriegs-AGs - Über den Aufstieg der privaten Militärfirmen, Frankfurt/Main 2006, S. 156.

³ vgl. Kanzleiter, Boris: Krieg und Frieden GmbH - Privatarmeen und private Militär- unternehmen als Akteure der neuen Kriege, in: Azzelini, Dario und Kanzleiter, Boris: Das Unternehmen Krieg - Paramilitärs, Warlords & Privatarmeen als Akteure der neuen Kriegsordnung, Berlin 2003, S. 189.

⁴ Singer: Kriegs-AGs, S. 159.

⁵ vgl. Ebd., S. 156-158.

⁶ vgl. Feichtinger, Walter: Private Militärfirmen - Geschäft mit dem Krieg, in: Info-Aktuell zur Sicherheitspolitik (2. Ausgabe), Wien 2008, S. 7.

⁷ vgl. Human Rights First: Private Security Contractors at War - Ending The Culture of Impunity, in: Human Rights First Report, Washington D.C. 2008, S. 24.

⁸ vgl. Singer: Kriegs-AGs, S. 84.

⁹ vgl. VN (Hg.): Protocol Additional to the Geneva Conventions of 12 August 1949, and relating to the Protection of Victims of International Armed Conflicts, Genf 1977, Art. 47 Abs. 2.

¹⁰ vgl. VN (Hg.): International Convention against the Recruitment, Use, Financing and Training of Mercenaries, New York 1989, Art. 1 Abs. 2.

¹¹ vgl. Singer: Kriegs-AGs, S. 87.

¹² vgl. Mair, Stefan: Private Militärfirmen und humanitäre Intervention, in: Münkler, Herfried: Humanitäre Intervention - Ein Instrument außenpolitischer Konflikt- bearbeitung, Wiesbaden 2009, S. 87.

¹³ vgl. Singer: Kriegs-AGs, S. 156, S. 87.

¹⁴ vgl. Fayemi, Kayode J. und Musah, Abdel F: Mercenaries - An African Security Dilemma, London 2000, S. 170.

¹⁵ Singer: Kriegs-AGs, S. 85.

¹⁶ vgl. Mair: Intervention, S. 263; Schimmel, Constanze A.: Der Einsatz privater Militär- unternehmen - völkerrechtliche Einordnung, Regulierung und Ver- antwortlichkeiten, in: Zeitschrift für Menschenrechte (1. Ausgabe), Schwalbach 2007, S. 99.

¹⁷ vgl. Münkler, Herfried: Die neuen Kriege, Hamburg 2002, S. 52; Wulf, Herbert: Internationalisierung und Privatisierung von Krieg und Frieden, Baden-Baden 2005, S. 52f.

¹⁸ vgl. Wulf: Internationalisierung, S. 51-53.

¹⁹ vgl. Bearpark, Andy und Schulz, Sabrina: The Regulation of the Private Security Industry and the Future of the Market, in: Chesterman, Simon und Lenhardt, Chia: From Mercenaries to Market - The Rise and Regulation of Private Military Companies, Oxford 2007, S. 244.

²⁰ vgl. Mair: Intervention, S. 266.

²¹ vgl. Schimmel: Militärunternehmen, S. 100.

²² vgl. Ebd., S. 99.

²³ vgl. Mair: Intervention, S. 264-265.

²⁴ vgl. Birke, Gero: Private Military Companies - Akteure in rechtlichen Grauzonen, Saarbrücken 2007, S. 46.

²⁵ vgl. O’Brien, Kevin A.: What should and what should not be regulated?, in: Chesterman, Simon und Lenhardt, Chia: From Mercenaries to Market - The Rise and Regulation of Private Military Companies, Oxford 2007, S. 39.

²⁶ vgl. Fayemi und Musah: Mercenaries, S. 23; ISOA (Hg.): International Stability Operations Association - Code of Conduct, Washington D.C. 2011.