Coaching als Instrument der Führungskräfteentwicklung in Lernenden Unternehmen


Hausarbeit (Hauptseminar), 2013

24 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG

2 PERSONALENTWICKLUNG IM KONTEXT LERNENDER UNTERNEHMEN
2.1 Was ist ein Lernendes Unternehmen?
2.2 Personalentwicklung in Lernenden Unternehmen
2.3 Instrumente der Personal- und Führungskräfteentwicklung

3 ANFORDERUNGEN AN FÜHRUNGSKRÄFTE IN LERNENDEN UNTER- NEHMEN(„PRÜFFRAGEN“)

4 COACHING ALS KONZEPT DER FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG

5 GEGENÜBERSTELLUNG: „PRÜFFRAGEN“ VS. COACHING

6 GESAMTBEURTEILUNG UND SPIEGELUNG DER ERGEBNISSE

7 FAZIT

QUELLEN

1 Einleitung

Diese Arbeit befasst sich mit dem Coaching als Instrument der Führungskräfteentwicklung in lernenden Unternehmen. Das heißt, im Rahmen dieser Ausarbeitung wird mit dem Coaching ein spezifisches Instrument der Personalentwicklung auf Führungskräfte be­zogen, die sich wiederum mit ihrer besonderen Rolle in einem Lernenden Unternehmen zurechtfinden müssen. Insofern wird ein konkret umrissenes Gebiet der Personalent­wicklung untersucht.

Die soeben skizzierte Themenstellung dieser Modularbeit orientiert sich an der Relevanz für die heutige Personalentwicklung. So ist der Aspekt der Lernenden Organisation bzw. des Lernenden Unternehmens für die gegenwärtige Personalentwicklung von großer Bedeutung, da immer mehr Unternehmen die Vision einer Lernenden Organisation verfolgen und dies auch immer häufiger aus wirtschaftlichen Gründen heraus angestrebt wird. In diesem Kontext müssen sich die für die Personalentwicklung Verantwortlichen ebenfalls an dieser Vision orientieren. Um den damit einhergehenden Erwartungen gerecht zu werden, befassen sich Personalentwickler u.a. mit der Entwicklung von Führungs­kräften, da diese einen wesentlichen Einfluss auf das Lernen eines Unternehmens ausüben (können). Ein Instrument einer solchen Führungskräfteentwicklung stellt das sog. Coaching dar. Vielen wird der Coachingbegriff eher aus dem Sport bekannt sein, wenn es um die Vorbereitung auf Wettkämpfe geht. Im Bereich der Personalentwicklung wurde Coaching seit den 1990er Jahren immer populärer und bezieht sich dort auf die Entwicklung be­ruflicher und persönlicher Ziele von Führungskräften als auch Mitarbeitern.

Im Rahmen dieser Arbeit soll das Coaching als Personalentwicklungsinstrument auf seine Eignung bzgl. der Unterstützung von Führungskräften hin beurteilt werden. Die Beur­teilung dieses Instrumentes geschieht vor dem Hintergrund der Idee Lernender Unter­nehmen. Das Ziel ist also die Leitfrage zu beantworten, inwiefern die Anwendung von Coaching als Führungskräfteentwicklungs-Instrument Führungskräften (bei Bedarf) helfen kann, den Anforderungen in Lernenden Unternehmen gerecht zu werden. Die Frage nach der Feststellung eines Coachingbedarfs selbst ist nicht Gegenstand der Arbeit.

Auf Basis dieser Zielstellung ist die Ausarbeitung wie folgt aufgebaut: Zunächst wird erörtert, was ein Lernendes Unternehmen ausmacht und welche Funktion die Personal­entwicklung hierbei übernehmen sollte. Dies dient zum einen der Ableitung von „Prüffragen“, aus denen die Anforderungen und notwendigen Kompetenzen von Führungskräften in Lernenden Unternehmen ersichtlich werden sollen. Zum anderen kann so auch eine Beurteilung nicht nur der Eignung von Coaching für Führungskräfte, sondern auch der Angemessenheit von Coaching für das Selbstverständnis der Personalentwicklung in Lernenden Unternehmen selbst stattfinden. Weiterhin sind die aufgestellten Prüffragen Bestandteil einer Gegenüberstellung mit dem Coaching, was eine Beantwortung der Leitfrage ermöglichen soll. Der Gegenüberstellung der Prüffragen mit dem Coaching wird eine kurze Darstellung der wichtigsten Merkmale des Coachings vorangehen, um ein gewisses Verständnis für dieses Instrument zu gewährleisten. Abschließend sollen die erar­beiteten Beurteilungsergebnisse und Schlussfolgerungen mit Ergebnissen aus der Literatur zu diesem Thema verglichen werden.

2 Personalentwicklung im Kontext Lernender Unternehmen

Im Folgenden wird ein Grundgerüst für die weiteren Kapitel der Arbeit aufgestellt, indem die Besonderheiten eines Lernenden Unternehmens vorgestellt werden und die Funktionen einer entsprechenden inhärenten Personalentwicklung betrachtet werden. Auf den in diesem Abschnitt dargelegten Inhalten bauen die anschließenden Analysen und Beurteilungen auf.

2.1 Was ist ein Lernendes Unternehmen?

In diesem Abschnitt stellt sich die Frage nach den Spezifika Lernender Unternehmen, um später die Anforderungen und möglichen Kompetenzen einer Führungskraft in einem solchen Unternehmen ableiten zu können. Ein erstes Merkmal für ein Lernendes Unter­nehmen, das sich schon aus dem Begriff selbst ergibt, ist, dass dort Lernen stattfindet; und genauer: ein organisationales Lernen. Organisationales Lernen ist bedingt durch das Lernen der Organisationsmitglieder und steht in einer komplexen Wechselbeziehung mit individuellem Lernen, ist aber dennoch nicht damit völlig gleichzusetzen (vgl. Arnold 2001: 18). Organisationales Lernen kann daraus folgend mehr oder weniger als das Ergebnis individueller Lernprozesse sein. Lernen Organisationsmitglieder in einem ge­meinsamen Prozess und teilen ihr erarbeitetes Wissen, so erhöhen mögliche Synergie­effekte den Lernoutput. Durch die Wechselwirkungen der einzelnen Lernprozesse entsteht somit ein Lernen auf organisationaler Ebene. Findet kein kollektiver von Austausch geprägter Lernprozess statt, so ist kein organisationales Lernen möglich und damit auch zwangsläufig das Lernergebnis geringer als das der individuellen Ebene (vgl. Hülsmann 2009: 86f.).

Von diesem Standpunkt aus ist Lernen auf organisationaler Ebene immer auch ein kollektiver Wissenserwerb. Dieser zeichnet sich nicht nur dadurch aus, dass er mehr umfasst als die Summe des individuellen Wissens der Organisationsmitglieder, sondern sich aus expliziten und impliziten Wissen zusammensetzt. Es wird also Kompetenz- als auch Erfahrungswissen in einem geteilten Lernprozess erworben bzw. durch die Involvierten gemeinsam konstruiert und somit letztlich die unternehmerische Wissensbasis erweitert, wovon alle Mitarbeiter profitieren können (vgl. Arnold 2009: 90). Unter anderem auch deswegen, weil das gemeinsam erworbene Wissen in Datenbanken oder auch unab­hängig von einzelnen Mitarbeitern des Unternehmens in Strukturen und (Arbeitspro­zessen gespeichert werden kann. So bleibt Wissen auch bei Ausscheiden von Mitarbeitern dem Unternehmen erhalten (Weiß 2010: 27).

Bisher wurde im Zusammenhang mit organisationalem Lernen vor allem auf die gemeinsame Erweiterung der Wissensbasis und die Speicherung des kollektiven Wissens­erwerbs auf der Organisationsebene abgehoben. An dieser Stelle soll nun noch kurz auf die Notwendigkeit der Subjektorientierung bei der Initiierung unternehmerischer Lernprozesse hingewiesen werden. Organsisationales Lernen innerhalb eines Unternehmens ist nur dann möglich und erfolgreich, wenn es von individuellen Handlungsproblematiken grundlegend ausgeht. Nur so können Widerstände bzgl. Veränderungs- bzw. Wandlungsprozessen überwunden werden. Das Erarbeiten von Lösungen bzgl. der individuellen Hand­lungsproblematiken sollte dazu im Sinne organsiationalem Lernens in Kooperation statt­finden und möglichst auf Organisationsebene gespeichert werden (vgl. Zinth 2008: 144).

Zuvor wurde der Aspekt der Speicherung von organisationsimmanenten Wissens bspw. in Unternehmensstrukturen gesprochen. Organisationswissen kann darüber hinaus auch durch Sprache, Handlungen und Objekte transferiert, ausgedrückt und nutzbar gemacht werden. Solche Bedeutung tragenden Handlungen, Sprachen und Objekte werden auch als kulturelle Artefakte bezeichnet, die zu einer kulturellen Identität eines Unternehmens beitragen. Die Bedeutung kultureller Artefakte kann durch organsisationale Lernprozesse verändert werden (vgl. Weiß 2010: 49).

Der Gesichtspunkt kultureller Identität mittels kultureller Artefakte wie Sprache oder Objekte leitet über zu einem weiteren Merkmal Lernender Unternehmen, nämlich die Entwicklung einer „Lernkultur“. Hier ist zu sagen, dass dieser Punkt nicht nur Merkmal eines Lernenden Unternehmens, sondern auch gleichzeitig Ziel organisationalen Lernens ist. Zum einen herrscht in Lernenden Unternehmen eine Lernkultur, in der Lernen geschätzt wird und in der Lernen der Vorbereitung auf den Umgang mit Unsicherheiten gilt. Lernen wird also als zu erwerbende Kompetenz betrachtet, welche Mitarbeiter in einem Lernenden Unternehmen haben bzw. entwickeln sollten. Zum anderen hat organisationales Lernen zum Ziel etablierte „Bezugsrahmen“, d.h. die Unternehmenskultur/Lernkultur zu entwickeln. Dies geschieht, indem Mitarbeitern notwendige Kompetenzen zur Mit­entwicklung der Unternehmenskultur vermittelt werden. Eine durch dauerhaft organi­sationales Lernen flexible Kultur ist sinnvoll, um „altbewährte“, überlieferte Werte und Normen einer Kultur verändern zu können (vgl. Arnold 2001: 19f.).

Neben einer für ein Lernendes Unternehmen entsprechender Kultur ist auch ein gewisser Grad an Diversität elementar für ein Organisationslernen. Denn mit Diversität geht heterogenes Wissen einher, welches es erlaubt Routinen, Abläufe und Regeln in einem weiteren Bezugsrahmen zu reflektieren und infrage zu stellen. Damit wird gleichzeitig die Lern- und Innovationsfähigkeit einer Organisation erhöht. Dennoch sollte die Heterogenität des Wissens zur Hinterfragung verschiedener Sachverhalte auch genügend Raum für eine gemeinsame Wissensbasis lassen. Das heißt, jedes Unternehmen benötigt auch immer Anteile, die unhinterfragt bleiben, um ein nötiges Maß an Sicherheit bzgl. Wahrnehmungen und Fertigkeiten zu haben. Nur so ist ein arbeitsteiliges Handeln möglich (vgl. Krell 2006: 192). Festzuhalten bleibt, dass heterogenes Wissen im Sinne von Erfahrungen, Kompetenzen und Fertigkeiten die organisationale Wissensbasis erweitert und auf diese Weise zur Innovationsfähigkeit sowie kontinuierlichem organisationalem Lernen eines Unternehmens entscheidend beiträgt (vgl. Schulz 2009: 153). Das Management eines Unternehmens steht daher vor der Herausforderung die unternehmensinterne Vielfalt so zu gestalten, dass nicht zu sehr auf vorhandenen Wissensbeständen und Normen beharrt wird, aber auch nicht auf Kosten von Flexibilität alles jederzeit infrage gestellt wird (vgl. Krell 2006: 193). Besteht in einem Lernenden Unternehmen das nötige Maß an Diversität, so benötigen die Mitarbeiter Diversitätsbewusstsein und -kompetenz, um organisationales Lernen auf Basis von Diversität erst zu ermöglichen. Denn erst der richtige Umgang jedes Einzelnen mit unterschiedlichem Wissen und dessen Wertschätzung erlaubt ein konti­nuierliches Lernen in dieser Hinsicht (vgl. Schulz 2009: 152f.).

2.2 Personalentwicklung in Lernenden Unternehmen

Nachdem nun die Spezifika eines Lernenden Unternehmens betrachtet wurden, die ihren Beitrag zur Untersuchung der Leitfrage leisten, sollen nun die Facetten einer ent­sprechenden (internen) Personalentwicklung beleuchtet werden. Dies ist deshalb von Relevanz, da die Personalentwicklung nicht nur eine wesentliche Rolle in Lernenden Unternehmen einnimmt, sondern sie auch Verantwortung für die Anwendung des Coachings als Instrument der Führungskräfteentwicklung trägt. Insofern dient diese Betrachtung der noch folgenden Beurteilung, ob die Verwendung des Coachings auch dem Verständnis einer Personalentwicklung in Lernenden Unternehmen gerecht werden kann. Denn das Coaching wäre schwer tragbar, wenn es zwar Führungskräften bei der Bewältigung der sich stellenden Aufgaben hilft, aber nicht mit dem in Lernenden Unternehmen einhergehenden Personalentwicklungsverständnis vereinbar wäre. Ferner soll im weiteren Verlauf der Arbeit Führungskräfteentwicklung als integraler Bestandteil von Personalentwicklung betrachtet werden. Dies bedeutet, dass diese zwei Bereiche nicht gleichgesetzt werden, dass aber zumindest Personalentwicklung auch immer Führungs­kräfteentwicklung einschließen soll.

Kommen wir nun zur eigentlichen Ausführung dieses Unterkapitels. Die Leitidee lernender Unternehmen nimmt auch Einfluss auf die Personal- bzw. Führungskräfteentwicklung: „Das Konzept des Organisationslernens löst traditionelle Personalentwicklungs­konzeptionen ab“ (Arnold 2009: 90). Personalentwicklung löst sich dabei von ihrem traditionellen Selbstverständnis und ist stärker (pro-)aktiv und innovationsorientiert. Das heißt, sie bezieht ihr Handeln auf die Zukunft und versucht Qualifikationen der Mitarbeiter auf Vorrat anzulegen. Es geht also nicht mehr um defizitorientierte Weiterbildungen, sondern vielmehr um die Gestaltung von Lernen, welches über den direkten Quali­fikationsbedarf am aktuellen Arbeitsplatz hinausgeht. Auf diese Weise werden betriebliche Innovationen ermöglicht (vgl. Falk 2007: 45ff).

[...]

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Coaching als Instrument der Führungskräfteentwicklung in Lernenden Unternehmen
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Veranstaltung
Personalentwicklung in Lernenden Unternehmen
Note
1,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
24
Katalognummer
V274227
ISBN (eBook)
9783656668978
ISBN (Buch)
9783656668930
Dateigröße
456 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
coaching, instrument, führungskräfteentwicklung, lernenden, unternehmen
Arbeit zitieren
Michael Gauch (Autor), 2013, Coaching als Instrument der Führungskräfteentwicklung in Lernenden Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/274227

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Coaching als Instrument der Führungskräfteentwicklung in Lernenden Unternehmen



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden