Kundenbindung im Retail Banking

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung und methodisches Vorgehen
1.2 Aktuelle Entwicklungen der Bankenlandschaft Deutschlands

2 Vorüberlegungen zur Kundenbindung
2.1 Kundenbindung, deren Arten und Wirkung
2.2 Instrumente und Maßnahmen

3 Besonderheiten der Kundenbindung bei Banken
3.1 Kundenbindungsinstrumente
3.2 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kundenbindung

4 Empirische Analyse
4.1 Aufbau des Online-Fragebogens
4.2 Beschreibung des Samples
4.3 Wichtige Erkenntnisse der Umfrage

5 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In diesem Kapitel wird ein Überblick über die Zielsetzung und das methodische Vorgehen der Arbeit gegeben sowie die aktuellen Entwicklungen der Bankenlandschaft in Deutschland dargestellt.

1.1 Zielsetzung und methodisches Vorgehen

Ziel dieser Seminararbeit, die im Auftrag der Accenture GmbH durchgeführt wurde, ist es zu untersuchen, welchen Stellenwert Kundenbindung im Bereich des Retail Bankings in Deutschland hat. Um sich diesem Thema umfassend anzunähern, werden zuerst die aktuellen Entwicklungen der deutschen Bankenlandschaft im Kapitel 1.2 dargestellt. Hierbei wird besonders auf die Folgeprobleme der Finanzkrise sowie wichtige Aspekte der drei Bereiche Marktumfeld, Wettbewerb und Kundenverhalten eingegangen.

Anschließend werden in Kapitel 2 Vorüberlegungen zur Kundenbindung angestellt, indem diese theoretisch aufgearbeitet wird. Diese Vorüberlegungen erlauben es, die Ergebnisse der Umfrage genauer einzuschätzen und zu interpretieren.

Im Kapitel 3 werden die Besonderheiten der Kundenbindung für Banken genannt und erläutert. Dabei werden ausgewählte Kundenbindungsinstrumente bankenspezifisch dargestellt und die Voraussetzungen für erfolgreiche Kundenbindung zusammengefasst.

In den Kapiteln 1 und 3 erfolgt die Aufstellung von Thesen, welche durch die Umfrage geprüft werden sollen. Die Thesen basieren auf den theoretisch aufgearbeiteten Einschätzungen und sollen folgende Forschungsfragen klären:

- Gewinnt das Privatkundengeschäft für Banken weiter an Bedeutung?
- Haben Banken im Retail Banking das Ziel, Kundenkompetenzen aufzubauen?
- Haben die erforderlichen Systeme und Prozesse speziell im Bereich der Kundenbindung an Bedeutung gewonnen?

Die daraus abgeleiteten Thesen werden im vierten Kapitel durch eine umfassende empirische Studie geprüft, in deren Rahmen alle deutschen Banken als Grundgesamtheit angesprochen wurden. Die zu prüfenden Thesen werden in Fragen operationalisiert, die mithilfe eines Online-Fragebogens erhoben werden.

Abschließend werden die Ergebnisse im fünften Kapitel in einem Fazit zusammengefasst, ein Resümee gezogen und ein Ausblick gegeben.

1.2 Aktuelle Entwicklungen der Bankenlandschaft Deutschlands

Die Bankenlandschaft ist noch immer von der Finanzkrise und deren Folgen geprägt, da die Krise sich zu einer übergreifenden Bankenkrise entwickelt hatte, bei der manche Banken ohne staatliche Eingriffe nicht bestehen hätten können. Die Nachwirkungen gehen so weit, dass das in den vergangenen Jahren ausgeprägte Geschäftsmodell der Investmentbank angelsächsischen Typs nicht mehr praktiziert wird.^[1] Stattdessen findet ein Umdenken der Banken statt: Das Investmentbanking steht nicht mehr im Fokus, vielmehr haben Banken das margenschwache Privatkundengeschäft wiederentdeckt. Diesen Aspekt verdeutlicht der Einstieg der Deutschen Bank bei der Postbank und die anschließende Konsolidierung, für die eine umfangreiche Kapitalerhöhung von mehr als zehn Mrd. Euro vorgenommen wurde.^[2] Der angesprochene Wandel findet auch bei anderen Bankengruppen statt: So waren Sparkassen und Genossenschaftsbanken nicht auf Ebene der Geschäftsbanken von der Krise betroffen, sondern es waren die Spitzeninstitute, deren Existenz auf dem Spiel stand. Das liegt daran, dass auf dieser Ebene das Geschäft mit Eigenanlagen, Beteiligungen und Finanzinstrumenten stattfand.^[3] Das „Retail Banking hat sich [dagegen] als Stabilitätsanker im Bankgeschäft gezeigt.“^[4] Aus diesem Grund zeichnet sich derzeit eine Fokussierung des Privatkundengeschäfts ab, was zudem der geplanten Einführung von Basel III geschuldet ist. Banken haben erkannt, dass dieses Geschäft eine marktunabhängige Refinanzierung ermöglicht und stabile Erträge liefert.^[5] Allerdings ist das Geschäftsfeld differenziert zu betrachten. Nach einer Studie der Boston Consulting Group wird für das Private Banking, dem Geschäft mit Privatkunden im oberen Vermögenssegment sowie mit Kunden aus dem Hochvermögenden-Segment, eine Wachstumsrate von durchschnittlich ca. fünf bzw. 3,5 Prozent pro Jahr prognostiziert.^[6] Die Ertragsentwicklung im Retail Banking verschlechtert sich dagegen. So wird mit einer Stagnation der Erträge gerechnet. Diese betrugen 2011 61,8 Mrd. Euro für den gesamten deutschen Retail-Banking-Markt. Prognostiziert wird ein Wachstum von 2,1 Mrd. bis zum Jahr 2016 auf 63,9 Mrd. Euro.^[7] Daher konzentriert sich der Wettbewerb auf die genannten ertragsstarken Kundenschichten. Die Wunschzielgruppen der meisten Institute sind Firmenkunden, Freiberufler und vermögende Privatkunden. Aktuell ist das Marktsegment der Senioren bedeutsam.^[8]

Negativ ist diese Entwicklung besonders für Genossenschaftsbanken und Sparkassen in Deutschland, deren Stärke das Retail Banking ist. Die Marktanteile dieser Institutsgruppen im Retail-Geschäft spiegeln dies wider. Hinzu kommt, dass immer mehr Wettbewerber in den Markt eindringen.^[9] Diese sind z.B. Automobilbanken, als Kreditinstitute der Fahrzeughersteller, die Autokäufern eine zinsgünstige Finanzierung anbieten, welche vormals durch Banken getragen wurde. Gleiches gilt für das Leasinggeschäft, in dem Automobilkonzerne durch konzerneigene Leasinggesellschaften vertreten sind. Der Kreditkartenmarkt ist ebenfalls ein Bereich, in dem Banken Marktanteile verloren haben, denn sie erkannten die Vorteilhaftigkeit, z.B. durch Anschlussgeschäfte im Einlagen- oder Kreditbereich, zu spät. Auch im Handel etablieren sich zunehmend neue Wettbewerber: Dies sind Handelsunternehmen, die teilweise in Kooperation mit ausländischen Banken Konsumentenfinanzierung zu Konditionen anbieten, die gewöhnliche Geschäftsbanken nicht leisten können.^[10]

Hinzu kommen Wettbewerber aus dem „Non-Banks-Bereich“: In Großbritannien gründete der Einzelhändler Tesco eine eigene Finanzsparte, die mittlerweile über fünf Mio. Kunden hat. Vertrieben werden die Finanzprodukte v.a. über die hauseigenen Supermärkte sowie das Internet.^[11] Potenzielle Konkurrenten sind z.B. auch Mobilfunkkonzerne wie Verizon, Online-Bezahlsysteme wie PayPal und Internetgiganten wie Google, die das Konkurrenzumfeld prägen.^[12]

Neben der Tatsache, dass immer mehr ausländische Institute in den deutschen Markt eindringen^[13], kommt ein „hausgemachtes“ Konkurrenzproblem hinzu. So gründeten Banken Direktbankentöchter, die Bankdienstleistungen aufgrund ihrer Kostenstruktur zu günstigeren Konditionen anbieten können. Diese sollen helfen, der Konkurrenz Kunden abzuwerben. Da aber auch die Konkurrenz eigene Direktbanken gründete, wirkte sich das Direkt Banking negativ auf das traditionelle Filialgeschäft aus, in dem die günstigen Konditionen wegen der teuren Filialstruktur nicht möglich sind. Direktbanken verfehlten somit ihren eigentlichen Zweck, haben aber derzeit trotzdem einen eher steigenden Marktanteil.^[14]

Diese dargestellten Entwicklungen führen dazu, dass am deutschen Bankenmarkt eine hohe Wettbewerbsintensität vorherrscht^[15], die zu sinkenden Gewinnmargen führt.^[16]

Dadurch kann nur ein annähernd gleich bleibender Gewinn durch ein steigendes Geschäftsvolumen realisiert werden. Eine Expansionspolitik, die dazu notwendig wäre, führt bei stetigem Gewinn und Ausschüttungen zu einer geringeren Eigenkapitalquote, was die Einhaltung regulatorischer Anforderungen an das Eigenkapital erschwert.^[17]

Banken, die eine Diversifikation in andere Geschäftsfelder, welche Gewinnpotenziale und höhere Margen in Aussicht stellten, versuchten, sahen sich auch mit höheren Risiken konfrontiert, wie die Finanzkrise zeigte.^[18]

Da der gesättigte Markt wenig Spielraum für die Neukundengewinnung lässt, muss der gewonnene Kundenstamm und dessen Potenzial die Kosten decken und einen angemessenen Ertrag erwirtschaften. Kosten sind primär die des Vertriebsapparates in Form von Sach- und Personalkosten.^[19] Daher prüfen Institute die Rentabilität ihrer Geschäftsstellen. Die Anzahl der Geschäftsstellen in Deutschland nimmt deshalb von Jahr zu Jahr ab, ebenso wie die Beschäftigten der Branche.^[20] Die Umstrukturierung des Vertriebs ist Chance und Herausforderung zugleich. Obwohl immer mehr Kunden das Internet nutzen, um Bankgeschäfte zu tätigen, verursacht der Vertrieb knapp die Hälfte der Sach- und Personalkosten. Die Tragfähigkeit der Filialen in ihrer derzeitigen Form wird dadurch zukünftig erschwert, vielmehr bieten mobile Endgeräte und das Internet Potenzial für zukünftige Geschäftsmodelle.^[21]

Zwar waren die letzten Jahre geprägt von Rationalisierungsmaßnahmen, doch zeigte sich, dass ein langfristig profitables Bankgeschäft nicht nur durch Kostensenkungen zu verwirklichen sein wird. Vielmehr muss der Kunde in den Mittelpunkt der strategischen Betrachtung rücken, um durch attraktive Angebote Erträge zu erwirtschaften.^[22] Durch diesen Ansatz und der Renaissance des Privatkundengeschäfts gewinnt der Filialbetrieb wieder an Bedeutung, da Kundennähe durch diesen umgesetzt und die Kundenbeziehung gestärkt werden kann.^[23] Diese Neuausrichtung geht einher mit dem Wunsch der Kunden nach einer individuellen Ansprache und Beratung. Besonders bei beratungsintensiven Produkten wird der Kontakt zum Berater in der Filiale gewünscht und gesucht.^[24] Dies kann zu einem strategischen Vorteil führen, den Filialbanken z.B. gegenüber Direktbanken haben. Zwar sind die Konditionen weiterhin ein wichtiges Kaufkriterium bei Standardprodukten, doch durch die Fokussierung auf die traditionellen Erfolgsfaktoren des Retail Banking – Kundennähe, Kompetenz und Vertrauen – können sich Filialbanken von „Billiganbietern“ differenzieren.^[25]

Dem Wunsch nach einem umfangreichen Angebot sollen die sog. Allfinanzkonzepte, die Kombination von Bank- und Versicherungsleistungen, Rechnung tragen. Diese wurden in den vergangenen Jahren ausgeweitet und Kooperationen zwischen Banken und Versicherungen intensiviert. Beispielhaft kann die Übernahme der Dresdner Bank durch die Allianz und die Kooperation von HypoVereinsbank und Münchener Rück aufgeführt werden. Das Scheitern von Allianz und Dresdner Bank und der Verkauf der Dresdner Bank an die Commerzbank ändert nichts an der Bedeutung des Konzepts. Dieses setzen Banken weiterhin durch Vertriebsvereinbarungen und strategische Partnerschaften mit Versicherungsunternehmen, Immobilienvermittlungen und Bau-sparkassen um.^[26]

Auch wenn im Ausland Allfinanzkonzepte und -konzerne deutlich weiter entwickelt und verbreitet sind, wie z.B. die Citigroup und ING Groep verdeutlichen, so wird dennoch bereits ca. jede vierte Lebensversicherung in Deutschland durch eine Bank verkauft.

Auch wenn das Allfinanzgeschäft Potenzial bietet, wird dieses nur zu realisieren sein, wenn die theoretisch vorhandenen Synergieeffekte sich in der Praxis umsetzen lassen und auch die Kunden mehr von diesem Konzept begeistert werden können.^[27] Diese haben die Allfinanzkonzepte nur teilweise angenommen. Problematisch sind u.a. auch die Verschiedenheit von Bankdienstleistungen und Versicherungsleistungen und die technische Integration der Versicherungsprodukte in die Software der Bank.^[28]

Von strategischer Relevanz ist auch die geringe Differenzierung von Produkten des standardisierten Massengeschäfts. Banken können sich nicht mehr nur durch ihr Angebot profilieren, denn selbst wenn dieses umfangreich ist, können auch kleine Institute durch Kooperationen ähnlich umfangreiche Produktpaletten bereitstellen.^[29]

Ein Multi-Channel-Vertrieb, d.h. der Absatz erfolgt nicht nur über die Filiale sondern auch via Selbstbedienung und das Internet^[30], kann in Zukunft dazu beitragen, bei vergleichbaren Produkten und Preisen im Retail Banking eine Differenzierung über Image und Serviceleistungen zu ermöglichen.^[31] So erwarten beispielsweise junge Kunden einen Ausbau des Mobile Bankings.^[32]

Da durch das Web 2.0 und die Automatisierungstendenzen die Kontaktpunkte von Kunde und Bank reduziert werden, wird die persönliche Betreuung umso bedeutsamer.^[33] Kundenfreundliche Öffnungszeiten, auch an Samstagen, sind hierfür förderlich.^[34] Ebenso gewinnen flexible Reaktionen auf das sich ändernde demografische Umfeld an Bedeutung: Ältere Bankkunden können oder wollen nicht mehr zur Beratung in die Filiale kommen. Der mobile Vertrieb spielt in diesem Zusammenhang eine besondere Rolle. Zudem hat diese Kundengruppe spezifische Bedürfnisse, auf die durch entsprechende Produkte eingegangen werden sollte.^[35]

Der Kunde steht also wieder mehr im Mittelpunkt des Handelns von Banken. Doch die Kunden vertrauen der Bankenbranche immer weniger. Die Finanzkrise und die europäische Schuldenkrise verunsichern die Kunden. Diese sorgen sich um die gesamtwirtschaftliche Lage, die durch die Krisen negativ beeinflusst werden könnte, und um ihre Einlagen bei den Banken. Der Vertrauensverlust gegenüber Banken verschärft sich nach einer Untersuchung von Ernst & Young. Als Gründe dafür wurden die Unzufriedenheit mit Bonuszahlungen der Banken (56 Prozent), die vor dem Hintergrund der an Banken geleisteten Finanzhilfen unangemessen erscheinen, makroökonomische Gründe (55 Prozent) und mangelnde Beratungs- und Produktqualität genannt (42 Prozent).^[36]

Immer häufiger wollen Kunden sich aufgrund des letztgenannten Grundes nicht mehr ausschließlich auf die Beratung und die Empfehlung ihrer Hausbank verlassen. Sie sichern sich durch zusätzliche Informationen und Angebote ab und suchen sich für jedes Produkt jeweils den passenden Anbieter.^[37] Dieses hybride Verhalten führt zu einem besser informierten Kunden: Er ist „sensibel für Konditionen und Angebote; er ist sensibel für persönliche Betreuung und er bleibt mündig im Umgang mit Kreditinstituten.“^[38] Doch kann die Informationsfülle Verwirrung bei Kunden stiften.^[39] Bankberater müssen bei der Beratung das vorhandene Wissen des Kunden erkennen und nutzen und den verbleibenden kundenspezifischen Erklärungsbedarf decken. Nur so kann das Vertrauen des Kunden gewonnen werden, das bei Geldgeschäften, die als vertrauensempfindlich gelten, erforderlich ist.^[40]

Hybrides Kaufverhalten und sinkendes Vertrauen führten zu einer immer größeren Wechselbereitschaft der Kunden. So zeigen die Ergebnisse des zehnten World Retail Banking Reports des Beratungsunternehmens Capgemini und der Efma, dass innerhalb der nächsten sechs Monate weltweit voraussichtlich zehn Prozent der befragten Privatkunden ihre Bank verlassen und weitere 41 Prozent der Kunden unsicher sind, ob sie ihrer Bank treu bleiben werden.^[41] In Deutschland unterhalten bereits 62 Prozent der Bankkunden Geschäftsbeziehungen zu mehr als einer Bank.^[42]

Letztendlich führen die aufgezeigten Entwicklungen auf der Kundenseite häufig zu Unzufriedenheit, was weitrechende Konsequenzen für Banken haben kann. Nach einer Studie von Bain haben zufriedene Kunden ca. 30 Prozent mehr Produkte, bleiben ihrer Bank durchschnittlich 1,2 Jahre länger treu und empfehlen diese dreimal so häufig weiter wie andere. Insgesamt bringt ein zufriedener Kunde der Bank fast 60 Prozent mehr Ertrag als ein unzufriedener Kunde.^[43]

Aufgrund der aufgezeigten Entwicklungen und der, in der Umfrage von 2008 festgestellten, zunehmenden Wichtigkeit des Privatkundengeschäfts^[44], lässt sich die erste These ableiten, dass das Privatkundengeschäft weiter an Bedeutung gewonnen hat.

2 Vorüberlegungen zur Kundenbindung

Diese Entwicklungen der Bankenlandschaft führen zu der Annahme, dass der Vorteil zufriedener Privatkunden maßgeblich zur Verbesserung der Marktposition beiträgt. Dieser Vorteil lässt sich durch Kundenbindungsmanagement und dessen Instrumente und Maßnahmen verwirklichen. Darauf soll in diesem Kapitel eingegangen werden. Zuerst wird eine Definition gegeben, was unter Kundenbindung verstanden wird. Anschließend werden die verschiedenen Kundenbindungsinstrumente und -maßnahmen vorgestellt.

2.1 Kundenbindung, deren Arten und Wirkung

Mit dem steigenden Wettbewerb auf den Märkten und den einschneidenden Krisen der letzten Jahre ist der Druck auf viele Unternehmen gestiegen. Deshalb müssen sich diese stärker von ihren Konkurrenten absetzen und anders positionieren. Im Funktionsbereich des Marketings ist ein wachsender Fokus auf die Kundenbindung festzustellen: Es genügt nicht mehr, Neukunden zu gewinnen, es ist vielmehr entscheidender geworden Bestandskunden an das Unternehmen zu binden.^[45]

Unter Kundenbindung versteht man eine positive Einstellung der Kunden gegenüber den Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens sowie dem Unternehmen selbst. Einhergehend mit einer steigenden Kundenbindung ist die größere Wahrscheinlichkeit von weiteren Käufen und Interaktionen mit einem speziellen Anbieter. Deshalb haben Unternehmen das Ziel, mit Hilfe von Kundenbindungsmaßnahmen, eine engere Beziehung zu ihren Kunden aufzubauen, bestehende Kundenbeziehungen zu vertiefen und so eine Grundlage für zukünftige Käufe und Interaktionen zu schaffen.^[46] Weiterhin versteht man unter Kundenbindung ein Verpflichtungs- oder Verbundenheitsgefühl zu einer Person, einem Unternehmen oder einer Institution. Diese verhaltenswissenschaftliche Auslegung der Kundenbindung drückt den Wunsch und die Bereitschaft des Kunden aus, sich vertrauensvoll in eine dauerhafte Geschäftsbeziehung zu begeben.^[47] Rennhak teilt die Kundenbindung in zwei Arten auf: Die verbundenheitsgetriebene und die gebundenheitsgetriebene Kundenbindung.^[48]

Die verbundenheitsgetriebene Kundenbindung zeichnet sich durch ihre Freiwilligkeit aus: Der Kunde bindet sich freiwillig in einer Geschäftsbeziehung aufgrund der daraus erwarteten Vorteile. Diese vergleicht er dabei mit dem Fehlen der Geschäftsbeziehung oder einer Beziehung zu einem anderen Unternehmen. Ausschlaggebend für die Verbundenheit sind die Transaktions- und die Beziehungsqualität. Erstgenannte beschreibt hierbei die qualitative Wahrnehmung der Inhalte der Geschäftsbeziehung. Die Beziehungsqualität hingegen bezieht sich auf die Wahrnehmung der sozialen Kompetenzen und der Beratungsfähigkeiten des Geschäftspartners.^[49]

Die gebundenheitsgetriebene Kundenbindung zeichnet sich durch eine zeitliche Fixierung aus, das heißt der Kunde bindet sich zunächst freiwillig in einer Geschäftsbeziehung, jedoch ist er während dieser an gewisse Parameter gebunden und nicht in allen seinen Entscheidungen frei. Diese Form der Kundenbindung wird vom Unternehmen häufig eingesetzt, um Kunden am Wechseln bzw. Abwandern zu hindern. Beispielsweise sind mit einem frühzeitigen Wechsel Kosten verbunden oder gewisse Leistungen sind nur zugänglich, wenn vorher andere Leistungen in Anspruch genommen wurden. Die zeitliche Fixierung während der Dauer der Geschäftsbeziehung wird klassisch in einem Vertrag geregelt.^[50]

Zentraler Faktor der Kundenbindung ist die Kundenzufriedenheit, welche wiederum positiv mit der Kundenbindung korreliert. Kundenzufriedenheit bildet sich dabei aus den verschiedenen Zufriedenheiten eines Kunden gegenüber den verschiedenen Aspekten einer Geschäftsbeziehung. Die Summe dieser Zufriedenheiten stellt die Gesamtzufriedenheit dar.^[51] Diese ist somit eine emotionale Reaktion auf die Leistungen eines Unternehmens. Zufriedenheit wird als ein positives und angenehmes Gefühl empfunden. Dieses erlebt ein Kunde, wenn seine Erwartungen an die Leistungen eines Unternehmens erfüllt oder übertroffen werden und somit Soll- und Ist-Leistung übereinstimmen oder die Ist-Leistung die Soll-Leistung übertrifft. Daraus lässt sich ableiten, dass Kundenzufriedenheit ein individuelles Konstrukt ist und nicht bei jedem Kunden in gleicher Weise erfüllt werden kann.^[52] Die Erfüllung von Kundenerwartungen ist jedoch essenziell für die Schaffung von Kundenzufriedenheit. Dabei erwarten Kunden mehr als ein einmaliges positives Gefühl aus der Geschäftsbeziehung, denn das Gesamtkonstrukt „Kundenzufriedenheit“ entsteht besonders bei einer langfristigen, konstanten Erfüllung von Kundenerwartungen. Diese langfristige und konstante Ausrichtung verstärkt die Bereitschaft der Kunden sich an das Unternehmen zu binden und weitere Leistungen in Anspruch zu nehmen. Dadurch kann wiederum mehr und länger Zufriedenheit aufgebaut werden. Besonders die verbundenheitsgetriebene Ausprägung der Kundenbindung ist hier erfolgreich: Großen Beitrag zur Zufriedenheit leisten dabei die Transaktions- und die Beziehungsqualität. Starke Orientierung an den individuellen Wünschen und Bedürfnissen der Kunden sowie ein ausgeprägter und qualitativ hochwertiger Dienstleistungs- und Servicecharakter tragen ebenso maßgeblich zur Erfüllung der Kundenerwartungen bei.^[53]

[...]

---

^[1] Vgl. Schempf (2011): S. 9.

^[2] Vgl. ebd.: S. 14.

^[3] Vgl. ebd.: S. 11.

^[4] Johannsen et al. (2012): S. 9.

^[5] Vgl. Bain & Company (20.08.2013).

^[6] Vgl. Klein/Messenböck (2012): S. 3.

^[7] Vgl. ebd.: S. 1.

^[8] Vgl. Geyer (2009): S. 17.

^[9] Vgl. Allen et al. (2008): S. 46.

^[10] Vgl. Schempf (2011): S. 70f.

^[11] Vgl. ebd.: S. 89.

^[12] Vgl. Vater et al. (2012): S. 15.

^[13] Vgl. Spath et al. (2008): S. 13.

^[14] Vgl. Schempf (2011): S. 71.

^[15] Vgl. Geyer (2009): S. 15.

^[16] Vgl. Schempf (2011): S. 18.

^[17] Vgl. ebd.: S. 10.

^[18] Vgl. ebd.: S. 9.

^[19] Vgl. Geyer (2009): S. 20.

^[20] Vgl. ebd.: S. 21.

^[21] Vgl. Johannsen et al. (2012): S. 12f.

^[22] Vgl. Fitschen (2008): S. 99f.

^[23] Vgl. Welsch/Rainer (2008): S. 57.

^[24] Vgl. Köhler/Lang (2008): S. 1.

^[25] Vgl. ebd.: S. 18.

^[26] Vgl. Schempf (2011): S. 17.

^[27] Vgl. ebd.: S. 18.

^[28] Vgl. ebd.: S. 79.

^[29] Vgl. Geyer (2009): S. 24.

^[30] Vgl. Schempf (2011): S. 88.

^[31] Vgl. Klein/Messenböck (2012): S. 4.

^[32] Vgl. Capgemini Consulting (20.08.2013).

^[33] Vgl. Schempf (2011): S. 95.

^[34] Vgl. ebd.: S. 88.

^[35] Vgl. ebd.: S. 48.

^[36] Vgl. Ernst & Young (20.08.2013).

^[37] Vgl. ebd.

^[38] Geyer (2009): S. 19f.

^[39] Vgl. ebd.: S. 18.

^[40] Vgl. Schempf (2011): S. 75.

^[41] Vgl. Capgemini Consulting (20.08.2013).

^[42] Vgl. Ernst & Young (20.08.2013).

^[43] Vgl. Bain & Company (20.08.2013).

^[44] Vgl. Heß et al. (2008): S. 3.

^[45] Vgl. Rennhak (2006): S. 283.

^[46] Vgl. ebd.: S. 4.

^[47] Vgl. Bruhn/Homburg (2000): S. 42.

^[48] Vgl. Rennhak (2006): S. 6f.

^[49] Vgl. ebd.

^[50] Vgl. ebd.

^[51] Vgl. ebd.: S. 95.

^[52] Vgl. Swoboda (2001): S. 288f.

^[53] Vgl. Rennhak (2006): S. 47f.