Die Balanced Scorecard als Management-Instrument und Kennzahlensystem soll in Verbindung mit für den Vertrieb interessanten Kennzahlen das Konzept für die erfolgreiche Steuerung des Vertriebs in einer Genossenschaftsbank darstellen. Der Fokus der Arbeit liegt auf einer beispielhaft genannten Genossenschaftsbank. Es werden unter anderem Hinweise zur Implementierung und Bewertung der Balanced Scorecard gegeben. Weiterhin werden Vor- und Nachteile des zentralen Vertriebsmanagements und Gefahren bei der Verwendung der Balanced Scorecard dargestellt.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Eine Vertriebs-Balanced-Scorecard am Beispiel einer regionalen Genossenschaftsbank
2.1 Die Philosophie des Vertriebsmanagements und der Vertriebssteuerung im Rahmen der Strategie
2.2 Vor- und Nachteile des zentralen Vertriebsmanagements in der Beispielbank
2.3 Erstellung der Vertriebs Balanced Scorecard in der Beispielbank
2.4 Gefahren der Balanced Scorecard im Vertrieb in der Beispielbank
3. Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht die Anwendung der Balanced Scorecard als strategisches Managementinstrument zur effizienten Steuerung des Vertriebs in einer regionalen Genossenschaftsbank, um trotz des intensiven Wettbewerbs eine qualitätsorientierte Marktbearbeitung zu ermöglichen.
- Grundlagen des Vertriebsmanagements in Genossenschaftsbanken
- Gegenüberstellung von zentralen und dezentralen Steuerungsansätzen
- Methodik der Erstellung einer Vertriebs-Balanced-Scorecard
- Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren und Risiken
- Zusammenhang zwischen Kundenbedürfnissen und Kennzahlensystemen
Auszug aus dem Buch
2.2 Vor- und Nachteile des zentralen Vertriebsmanagements in der Beispielbank
Das zentrale Vertriebsmanagement ist durch eine Bündelung seiner Aufgaben in einer Abteilung gekennzeichnet. Anders als beim dezentralen Vertriebsmanagement, bei dem kompetenzträgerindividuell gehandelt und gesteuert wird, gestaltet das zentrale Vertriebsmanagement den gesamten Managementkreislauf selbst. Das heißt, jede Entscheidung von der Planung bis zur Kontrolle wird unter Abstimmung mit den Managementebenen durch das Vertriebsmanagement getroffen. So wird sichergestellt, dass innerhalb der Bank gleiche Bedingungen herrschen. Zum Beispiel wird bei der Erstellung der Planung für ein Geschäftsjahr die gleiche Methode für alle Regionen und Geschäftsstellen verwendet, die es ermöglicht die Leistung im Vertrieb fair zu evaluieren. Des Weiteren wird sichergestellt, dass die Bank durch die Steuerung und Versorgung der Vertriebsmitarbeiter mit Information über das CRM-System nach außen einheitlich auftritt und vor allem an gleichen Zielen mit den gleichen Maßnahmen arbeitet.
Ein einheitliches Beratungskonzept mit strukturiertem Produktkatalog, der auf die Bedürfnisse der einzelnen Kundengruppen zugeschnitten ist, ermöglicht die Entwicklung hin zum TSQ-Modell und kann so den durchschnittlichen Kundenwert und die Cross-Selling-Quote durch gezielte Nutzung von Potentialen erhöhen. Die Führung über ein zentrales Vertriebsmanagement erleichtert es dem Top-Management, Ziele aus der Strategie in die operative Arbeit zu übertragen und zu kommunizieren. Durch die Spezialisierung von Vertriebsmanagement und Vertrieb kann eine Leistungssteigerung erwartet werden, da die Vertriebsmitarbeiter mehr Zeit für ihre originäre Aufgabe haben und die Mitarbeiter im Vertriebsmanagement sich auf die spezifischen Aufgaben einer vertriebsunterstützenden Einheit konzentrieren können.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung führt in die Bedeutung der Balanced Scorecard als Instrument zur Vertriebssteuerung innerhalb einer Genossenschaftsbank ein und skizziert den Aufbau der Untersuchung.
2. Eine Vertriebs-Balanced-Scorecard am Beispiel einer regionalen Genossenschaftsbank: Dieses Kapitel analysiert das Marktumfeld einer regionalen Bank und leitet daraus die Notwendigkeit und Vorgehensweise zur Implementierung eines zentralen Vertriebs- und Steuerungskonzepts ab.
2.1 Die Philosophie des Vertriebsmanagements und der Vertriebssteuerung im Rahmen der Strategie: Hier werden die Verantwortungsbereiche im Vertrieb definiert und die Verknüpfung von operativen Mengen- und Volumenzielen mit übergeordneten strategischen Vorgaben dargestellt.
2.2 Vor- und Nachteile des zentralen Vertriebsmanagements in der Beispielbank: Das Kapitel beleuchtet die Vorzüge einheitlicher Steuerungsansätze gegenüber den Risiken, die durch die Einschränkung lokaler Entscheidungsspielräume und potenzielle Konflikte entstehen können.
2.3 Erstellung der Vertriebs Balanced Scorecard in der Beispielbank: Hier wird der Prozess beschrieben, wie globale Unternehmensziele über Kausalitätsketten in messbare Leistungstreiber und konkrete Kennzahlen übersetzt werden.
2.4 Gefahren der Balanced Scorecard im Vertrieb in der Beispielbank: Dieses Kapitel warnt vor Implementierungshürden wie hohen Kosten, mangelnder Akzeptanz im Management oder einer unzureichenden Datenqualität im CRM-System.
3. Fazit und Ausblick: Abschließend wird das zentrale Vertriebsmanagement als zukunftsfähiges Konzept bewertet, das durch stetige Optimierung im Rahmen des Management-Kreislaufs eine erfolgreiche Transformation zur Vertriebskultur ermöglicht.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Vertriebsmanagement, Genossenschaftsbank, Vertriebssteuerung, Kennzahlensystem, Qualitätsführerschaft, Kundenbindung, CRM-System, Bankvertrieb, Managementkreislauf, Zielprodukt, Strategieumsetzung, Marktanteil, Performance-Messung, Bankdienstleistungen
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Einführung und Nutzung der Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument, um den Vertrieb einer regionalen Genossenschaftsbank strategisch auszurichten und messbar zu gestalten.
Was sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?
Zentrale Themen sind die Vertriebsphilosophie, der Vergleich zwischen zentraler und dezentraler Steuerung, die Ableitung operativer Kennzahlen aus Unternehmenszielen sowie die Identifikation von Risiken im Anwendungsprozess.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie mittels systemgestützter Vertriebssteuerung und moderner Managementinstrumente die Rentabilität des stationären Bankvertriebs verbessert und eine ganzheitliche Kundenbetreuung sichergestellt werden kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fallstudienbasierten Analyse einer regionalen Genossenschaftsbank, die durch Literaturrecherche und die Auswertung von Management-Frameworks (wie der klassischen Balanced Scorecard) ergänzt wird.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert die strategische Positionierung der Beispielbank, die spezifischen Vor- und Nachteile der zentralen Steuerung, den Prozess der Scorecard-Erstellung sowie die kritische Reflexion potenzieller Gefahren.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen Vertriebsmanagement, Balanced Scorecard, Genossenschaftsbank, Steuerungskreislauf, Kundenorientierung und Kennzahlensysteme.
Warum ist das Thema "zentrale Vertriebssteuerung" bei Genossenschaftsbanken so relevant?
Genossenschaftsbanken stehen unter einem hohen Wettbewerbsdruck und betreiben mit Filialen ein sehr kostenintensives Vertriebsmodell, weshalb eine aktive und einheitliche Steuerung zur Sicherung der Rentabilität essenziell geworden ist.
Welchen Einfluss hat die Datenqualität auf die Balanced Scorecard?
Die Qualität der Balanced Scorecard ist direkt von der Datenbasis im CRM-System abhängig; unvollständige oder fehlerhafte Kundendaten führen dazu, dass Steuerungsmaßnahmen nicht mit den tatsächlichen Bedürfnissen der Zielkunden korrespondieren.
- Quote paper
- David Zöllner (Author), 2007, Eine Vetriebs-Balanced-Scorecard am Beispiel einer regionalen Genossenschaftsbank, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/277679
