Eine Vetriebs-Balanced-Scorecard am Beispiel einer regionalen Genossenschaftsbank

Inhalt

1. Einleitung

2. Eine Vertriebs-Balanced-Scorecard am Beispiel einer regionalen Genossenschaftsbank
2.1 Die Philosophie des Vertriebsmanagements und der Vertriebssteuerung im Rahmen der Strategie
2.2 Vor- und Nachteile des zentralen Vertriebsmanagements in der Beispielbank
2.3 Erstellung der Vertriebs Balanced Scorecard in der Beispielbank
2.4 Gefahren der Balanced Scorecard im Vertrieb in der Beispielbank

3. Fazit und Ausblick

4. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Verzeichnis unternehmensinterner Quellen

Anhang

1. Einleitung

Die Balanced Scorecard als Management-Instrument und Kennzahlensystem soll in Verbindung mit für den Vertrieb interessanten Kennzahlen das Konzept für die erfolgreiche Steuerung des Vertriebs in einer Genossenschaftsbank darstellen. Der Fokus der Arbeit liegt auf einer beispielhaft genannten Genossenschaftsbank. Es werden unter anderem Hinweise zur Implementierung und Bewertung der Balanced Scorecard gegeben. Weiterhin werden Vor- und Nachteile des zentralen Vertriebsmanagements und Gefahren bei der Verwendung der Balanced Scorecard dargestellt.

2. Eine Vertriebs-Balanced-Scorecard am Beispiel einer regionalen Genossenschaftsbank

Die deutsche Geschäftsbankenlandschaft ist in private Kreditinstitute, Sparkassen und Genossenschaftsbanken, sowie Spezialbanken unterteilt.^[1] Der Genossenschaftssektor ist stark regional organisiert und arbeitet dabei eng mit den Sekundärgenossenschaften, den Zentralbanken des Genossenschaftssektors, zusammen. Durch die regionale Organisation besitzen Genossenschaftsbanken ein abgegrenztes Marktgebiet und agieren in ihm als Universalbank.^[2] Das Geschäft wird hauptsächlich in den zahlreichen Geschäftsstellen abgewickelt und umfasst grundsätzlich jede Art von Bankdienstleistung. Im Vergleich zu anderen Vertriebskonzepten (Internet, Außendienst, Strukturvertrieb) ist der Filialvertrieb mit Blick auf die Kosten eines der teuersten Konzepte. Der Hauptgrund dafür sind die hohen fixen Kosten für die stationären Vertriebseinheiten. Aus diesem Grund ist es vor allem vor dem Hintergrund aktueller und viel diskutierter Entwicklungen im Bankgewerbe umso wichtiger, den Vertrieb aktiv zu steuern. Ziel ist es mit modernen Konzepten den stationären Bankvertrieb rentabler zu gestallten und die Vorteile, wie Kundennähe und persönliche Bindung, weiter zu stärken. Aus der für Genossenschaftsbanken wichtigen regionalen Verantwortung („aus der Region für die Region“) ergibt sich eine starke emotionale und räumliche Kundennähe.^[3] Des Weiteren erzielt die Beispielbank höchste Werte für Kundenzufriedenheit und Weiterempfehlungsbereitschaft bei Kunden, ist jedoch bei Nichtkunden kaum bekannt.^[4] Der regionale Markt ist, wie der deutsche Bankenmarkt im Allgemeinen, gekennzeichnet von einem starken Verdrängungswettbewerb und neuen Marktteilnehmern. Die Unternehmensstrategie sieht eine erhebliche Steigerung des Marktanteils in der Region vor, was aus einer Kombination von Neukundengewinnung und Neugeschäftsgenerierung erreicht werden soll. Dabei stützt sich die Beispielbank auf eine Qualitätsführerschaft bei den Zielkunden. Aufgrund der gegebenen Eigenschaften der Bank, wie kostenintensiver, stationärer und flächendeckender Vertrieb, hoher Personalbestand und traditionelle regionale Netzwerkstrukturen, sind eine Preisführerschaft und Nischenplayerfunktion ausgeschlossen. Die Qualitätsführerschaft äußert sich in der ganzheitlichen Bedürfnisbefriedigung der Bestands- und Zielkunden. Dabei bedeutet „ganzheitlich“ neben einer umfassenden Versorgung mit Bankdienstleistungen, dass Kunden in der Bank stets einen qualifizierten, erreichbaren und motivierten Partner im Bezug auf finanzielle Bedürfnisse aller Arte sehen.^[5]

Das qualitätsorientierte Leistungsspektrum muss natürlich mit den Bedürfnissen der Zielkunden übereinstimmen. Nur so kann sichergestellt werden, dass CRM- und TSQ-Konzepte in der Praxis realisierbar sind. Daher ist eine Definition der Zielkunden entscheidend. Es wurden zwei Kundentypen ausgewählt, die zum einen eine hohe Attraktivität für die Genossenschaftsbank ausstrahlen und zum anderen durch die gegebenen Vertriebsstrukturen erreichbar sind. Der erste Kundentyp ist der Convenience-Typ, der den einfachen Zugang zu Bankdienstleistungen über die Filiale und das Internet schätzt, Wert auf loyale Beziehungen legt und insgesamt effizienzorientiert ist. Der zweite Kundentyp ist der Smart Shopper, der wenig Kenntnis von Bankdienstleistungen hat und darum auf qualifizierte und leistungsstarke Beratung bedacht ist. Der Preis für die erbrachten Dienstleistungen steht bei ihm nicht im Vordergrund und er begnügt sich mit einfachen Produkten, die ihren Zweck erfüllen.^[6]

Das strategische Ziel den Marktanteil zu steigern und die sich daraus ergebenden, eben beschriebenen Überlegungen sehen eine Entwicklung hin zu einer effektiven Vertriebsbank vor. Erreicht wird dieses Ziel durch eine Vereinheitlichung der Steuerung des Vertriebs in Zusammenhang mit einem Benchmarksystem, sowie durch die Ermittlung und Festlegung von Ist- und Zielgrößen und deren Zuordnung auf Produkte, Vertriebsmitarbeiter und Standorte.^[7] Die Entwicklung von der dezentralen Selbststeuerung der Regionen und Geschäftsstellen hin zu einem systemgestützten zentralen Vertriebsmanagement trägt erheblich dazu bei, die strategischen Ziele zu erreichen. Ein Aspekt in dieser Entwicklung ist die Einführung geeigneter Kontroll- und Steuerungsmechanismen, die es ermöglichen die Leistung des gesamten Vertriebs im Bezug auf die Unternehmensstrategie zu beurteilen.

2.1 Die Philosophie des Vertriebsmanagements und der Vertriebssteuerung im Rahmen der Strategie

Aus der Strategie der Genossenschaftsbank ergibt sich ein zentrales Vertriebsmanagement, dass die Aufgabe hat die jeweiligen Ziele zu erreichen. Dabei werden im ersten Schritt Verantwortungsbereiche und Vereinbarungen mit den Kompetenzträgern im Vertrieb und Vertriebsmanagement definiert. Dazu gehören die ausschließliche Nutzung von definierten Zielprodukten und die Einhaltung von vereinbarten Volumenzielen in den Zielprodukten, sowie die Erreichung der festgelegten Margenziele auf das Zielvolumen in den Zielprodukten.^[8]

In der zentralen Verantwortung des Vertriebsmanagements befinden sich die Methodik, die Instrumente und der Prozess der vertrieblichen Steuerung sowie die Definition von Zielprodukten auf Grundlage der Kundenbedürfnisse. Der gesamte vertriebliche Leistungserstellungsprozess befindet sich in der Verantwortung der Regionalleiter und stützt sich auf die zwei Hauptpfeiler, Neukundenakquisition und Erhöhung der Kundenbindung und -ausschöpfung durch konsequente Anwendung von CRM und TSQ. Dabei liegt die Verantwortung für die Erreichung des finanzwirtschaftlichen Ziels Deckungsbeitrag bei den Regionalleitern und die Erreichung von Mengen- und Volumenzielen bei den Geschäftsstellenleitern, wie die Abbildung 9 zeigt. Unter Mengen- und Volumenzielen sind Neukundenquote, Verkaufszeitanteil, Aktivitäten- und Terminquote, Abschluss- und Cross-Selling-Quote und Kündigerquote, sowie Volumenziele in den Zielprodukten und die Kundenzufriedenheit zu verstehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Teilziele auf verschiedenen Ebenen nach der Steuerungsidee der Beispielbank

Quelle: Klausurtagung (2007), S. 70.

Die Ziele für den Regionalleiter sollen dezentrale, regionsbezogene Volumen- und Preisarbitrage verhindern. Aus diesem Grund wird in den Regionen über den Deckungsbeitrag und auf Geschäftsstellenebene über Volumen und Menge gesteuert. Die Ziele für das Vertriebsmanagement sehen vor, dass die ganzheitliche Vertriebs- und Steuerungsphilosophie eingehalten wird. Konkret bedeutet das die flächendeckende Zusammenführung von Kundenbedürfnissen und Zielprodukten in den Kundengruppen. Des Weiteren obliegen der Verantwortung des Vertriebsmanagement die Steuerung von Ertragsstrukturen und die Unterstützung des Personalwesens mit Hilfe von Vertriebskapazitätsanalysen.^[9] Der letzte Aspekt in der Vertriebsmanagementphilosophie ist die Steuerung neuer Geschäftsstellen, die zur Erreichung der obersten strategischen Ziele beitragen sollen. Die Ziele werden bei den neuen Geschäftsstellen nur im Bezug auf Neukunden betrachtet. Die Anzahl der neuen Kunden, die Anzahl der Abschlüsse pro neuen Kunden und das sich daraus ergebende neue Geschäftsvolumen wird bewertet.^[10]

2.2 Vor- und Nachteile des zentralen Vertriebsmanagements in der Beispielbank

Das zentrale Vertriebsmanagement ist durch eine Bündelung seiner Aufgaben in einer Abteilung gekennzeichnet. Anders als beim dezentralen Vertriebsmanagement, bei dem kompetenzträgerindividuell gehandelt und gesteuert wird, gestaltet das zentrale Vertriebsmanagement den gesamten Managementkreislauf selbst. Das heißt, jede Entscheidung von der Planung bis zur Kontrolle wird unter Abstimmung mit den Managementebenen durch das Vertriebsmanagement getroffen. So wird sichergestellt, dass innerhalb der Bank gleiche Bedingungen herrschen. Zum Beispiel wird bei der Erstellung der Planung für ein Geschäftsjahr die gleiche Methode für alle Regionen und Geschäftsstellen verwendet, die es ermöglicht die Leistung im Vertrieb fair zu evaluieren. Des Weiteren wird sichergestellt, dass die Bank durch die Steuerung und Versorgung der Vertriebsmitarbeiter mit Information über das CRM-System nach außen einheitlich auftritt und vor allem an gleichen Zielen mit den gleichen Maßnahmen arbeitet. Ein einheitliches Beratungskonzept mit strukturiertem Produktkatalog, der auf die Bedürfnisse der einzelnen Kundengruppen zugeschnitten ist, ermöglicht die Entwicklung hin zum TSQ-Modell und kann so den durchschnittlichen Kundenwert und die Cross-Selling-Quote durch gezielte Nutzung von Potentialen erhöhen. Die Führung über ein zentrales Vertriebsmanagement erleichtert es dem Top-Management, Ziele aus der Strategie in die operative Arbeit zu übertragen und zu kommunizieren. Durch die Spezialisierung von Vertriebsmanagement und Vertrieb kann eine Leistungssteigerung erwartet werden, da die Vertriebsmitarbeiter mehr Zeit für ihre originäre Aufgabe haben und die Mitarbeiter im Vertriebsmanagement sich auf die spezifischen Aufgaben einer vertriebsunterstützenden Einheit konzentrieren können.

Den zahlreichen Vorteilen stehen jedoch auch Nachteile eines zentralen Vertriebsmanagements gegenüber. Betrachtet das Top-Management zentral gesteuerten Vertrieb als Erleichterung und Potential für die Zukunft, kann es im mittleren und unteren Management zu Abwehrreaktionen kommen. Durch das zentrale Vertriebsmanagement werden im Rahmen des Managementkreislaufs Kompetenzen des unteren und mittleren Managements eingeschränkt. Es ist ihnen nicht möglich, selbständig Entscheidungen im Bezug auf vertriebliche Aktionen, Produkte usw. zu treffen. Es kann zu Missakzeptanz kommen, was ein effektives Arbeiten in der Gesamtheit erschwert. Eine Gefahr ist bei zu starker Zentralisierung zu sehen. Vertriebsmitarbeiter mit starken vertrieblichen Fähigkeiten können durch die Vorgabe von zu starren Zielen ihr Potential evtl. nicht vollständig nutzen und resignieren oder wandern ab.

Es existiert eine Diskrepanz zwischen den Vorstellungen der dezentralen Geschäftsstellen- und Regionalleiter und den Möglichkeiten des zentralen Vertriebsmanagements. Die vereinbarten Ziele sollen mit Hilfe eines CRM-Systems erreicht werden, welches allerdings von der Qualität der zu Grunde liegenden Daten abhängig ist. Kundendaten sind zum Teil unvollständig, veraltet oder falsch, was sich negativ auf Selektionen, die auf Grundlage bestimmter Daten der Kunden durchgeführt werden, auswirkt. Das führt dazu, dass die als Basis der Vertriebssteuerung genutzten Aktivitäten nicht mit den Bedürfnissen der Zielkunden übereinstimmen. Allerdings wird durch das Vertriebsmanagement suggeriert, dass diese Aktivitäten die Grundlage der vertrieblichen Arbeit sind und die Mitarbeiter an deren Erfüllung gemessen werden. Der Vertriebsapparat wünscht sich möglichst fehlerlose Aktivitäten, die durch das Vertriebsmanagement nicht in der gewünschten Qualität generiert werden können. Diese Diskrepanz sorgt für Konflikte innerhalb der Management-Ebenen, die durch Informationsverluste bei der internen Kommunikation noch verstärkt werden. Im Endeffekt werden die Einstellung und Motivation, die für die Erreichung monetärer und nichtmonetärer Ziele von immenser Wichtigkeit sind, negativ beeinflusst.

Die Differenzierung der Verantwortlichkeiten zwischen Geschäftsstellen- und Regionalleiter im Bezug auf die Anzahl und Qualität der zu gewinnenden Neukunden hat zur Folge, dass die Qualität des Kundenstamms nicht steuerbar ist. Erfüllt der Geschäftsstellenleiter das Ziel eine bestimmte Anzahl Neukunden zu akquirieren, heißt das nicht, dass die damit verbunden Ertragsziele erreicht werden. Hinzu kommt, dass die Steuerungsphilosophie derzeit keine Maßnahmen zur Verfügung stellt, diesem Phänomen entgegen zu wirken. Die Kombination von Neukunden und anderen Kennzahlen stellt eine Problemlösung dar.

Die Akzeptanz eines zentralen Vertriebsmanagement durch die gesamte Bank ist sehr wichtig. Außerdem sollte das Vertriebsmanagement das Image als Problemlöser und Vertriebsunterstützer haben, um Konflikte im Zielfindungs- und Kontrollprozess zu vermeiden. Stellt man Vor- und Nachteile gegenüber, erscheint das zentrale Vertriebsmanagement in Verbindung mit geeigneten Managementinstrumenten als leistungsstarke und zukunftsfähige Konzeption für den Vertrieb der Beispielbank.

[...]

^[1] Vgl. Grill (2003), S. 40.

^[2] Ebenda S. 47 ff..

^[3] Vgl. Klausurtagung (2007), S. 8.

^[4] Ebenda, S. 8.

^[5] Vgl. Klausurtagung (2007), S. 8.

^[6] Ebenda, S. 46.

^[7] Vgl. Klausurtagung (2007), S. 71.

^[8] Ebenda, S. 71.

^[9] Vgl. Klausurtagung (2007), S. 75.

^[10] Ebenda, S. 76.