Kommunikation aus betriebswirtschaftlicher Perspektive als Beitrag für den Unternehmenserfolg

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wachsende Bedeutung immaterieller Werte; Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan/Norton 2004; Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P.: Strategy Maps. Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 2004, S. 4.

Abbildung 2: Grundmodell der Balanced Scorecard in Anlehnung an Kaplan/Norton 1996, Quelle: Hans Böckler Stiftung: Die Balanced Scorecard: Mehr als Kennzahlen, 2011, abrufbar unter URL: www.boeckler.de/pdf/mbf_bsc_konzept.pdf‎ [Stand: 19.04.2014].

Abbildung 3: Unterschiede zwischen traditionellen Kennzahlensystemen und der Balanced Scorecard, Quelle: Barthélemy, Frank et. al.: Balanced Scorecard. Erfolgreiche IT-Auswahl, Einführung und Anwendung: Unternehmen berichten, Wiesbaden: Vieweg+Teubner Verlag, 2011, S. 62.

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„ Aktenzeichen PR-Wert: ungelöst “^[1] - so titelte der „PR Report“ 2005 in Anspielung auf die ZDF-Reihe „XY...ungelöst“. Obwohl zugespitzt und süffisant formuliert, hat die Frage nach dem PR-Wert auch fast zehn Jahre nach dem Artikel noch immer ihre Berechtigung. Seit dem hat sich zwar sowohl auf dem Gebiet der rückwärtsgewandten Evaluation von Kommunikation als auch auf dem des vorwärtsgewandten und steuernden Kommunikations-Controllings einiges getan, an der grundlegenden Problem- und Fragestellung hat sich jedoch wenig geändert. Welchen Wert schafft Kommunikation für den Unternehmenserfolg und wie lässt sich dieser Wert - falls er denn existiert - darstellen? Fragen, die Kommunikationsmanager in den letzten Jahren immer mehr umtreiben, müssen sie ihre Arbeit doch zunehmend vor der Geschäftsführung rechtfertigen und eigene Budgets sowie Handlungsspielräume sichern.

Problematisch sind in diesem Zusammenhang häufig die schwierige Darstellung kommunikativer Erfolge und deren Einbindung in die betriebswirtschaftlichen Kennzahlensysteme des Unternehmens. „Erfolg“ wird nämlich zumeist mit „harten Werten“ beschrieben und ganz klassisch - jedoch simplifizierend - als Steigerung des Unternehmensgewinns definiert. Kommunikation baut jedoch hauptsächlich Dinge wie Glaubwürdigkeit, Reputation oder Vertrauen – so genannte immaterielle Werte (Intangible Assets) - auf, die nicht in diesem Sinne greifbar sind und sich darüber hinaus auch nicht betriebswirtschaftlich bilanzieren lassen.^[2] Kommunikatoren befinden sich so letztlich in einem Dilemma. Sie produzieren immaterielle Werte, die - wie später noch zu zeigen sein wird - an Bedeutung gewinnen, können diese aber nur schwer in Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge einordnen (Wenn Glaubwürdigkeit auf Niveau A..., dann Absatz von Produkt B...?), sie also letzten Endes nur schemenhaft erfassen und somit keine endgültigen Aussagen zu ihrem Wertbeitrag treffen. Dabei gibt es einige Methoden zur Evaluation von Kommunikation, diese messen jedoch meist nur die Reichweite (Output) beziehungsweise die Wirkung (Outcome) von Kommunikation, zu selten den so wichtigen Wertschöpfungsbeitrag (Outflow).^[3]

Neuere Ansätze in der Kommunikationswissenschaft versuchen daher die fehlenden Modelle in der eigenen Disziplin durch Adaptionen aus dem betriebswirtschaftlichen Bereich - genauer aus der Managementlehre - zu kompensieren. Dabei steht insbesondere das von Kaplan und Norton entwickelte Modell der Balanced Scorecard (BSC) im Fokus, das erstmals auch immaterielle Werte erfassen soll und sich in der freien Wirtschaft immer mehr etabliert. Basierend auf diesem Ansatz versuchen aktuelle Modelle die Rolle der Kommunikation bei der Schaffung immaterieller Potenziale noch konkreter herauszuarbeiten (Vgl. Communication Scorecard, Corporate Communication Scorecard). Andere Modelle zielen ebenfalls darauf ab, Kommunikation als permanenten Werttreiber im Prozess der Realisierung des Unternehmenserfolgs zu definieren, unterscheiden sich jedoch in der Systematik, durch die letztlich Ergebnisse erzielt werden (Vgl. CommunicationControlCockpit).

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, dem Leser einen ersten Überblick über neuere Ansätze zur Messung des Erfolgs von Kommunikationsaktivitäten und deren Integration in betriebswirtschaftliche Abläufe zu verschaffen. Dazu wird zuallererst der Kontext der Problemstellung festgelegt, damit deutlich wird, warum eine intensivere Betrachtung der Thematik sinnvoll ist. Anschließend wird das Modell der BSC ausführlich dargestellt, um eine Grundlage für die folgenden Ausführungen zu haben. Im letzten Kapitel werden dann die Modelle zur Messung und Steuerung von Kommunikation explizit vorgestellt.

2. Problemstellung

Bevor es im Hauptteil im Detail um die BSC und ihre Weiterentwicklung in den verschiedensten Ansätzen zur Messung von Kommunikationserfolg geht, soll zunächst geklärt werden, warum es überhaupt notwendig ist, Kommunikationsaktivitäten detailliert zu erfassen und die Ergebnisse in betriebswirtschaftliche Kennzahlensysteme einzuordnen.

2.1 Zur Bedeutung immaterieller Werte

Noch vor wenigen Jahrzehnten waren für Unternehmen in der Bilanz hauptsächlich Aktivposten im Bereich der Sachanlagen relevant. Der Unternehmenswert stellte sich so maßgeblich aus finanziellen Kennzahlen wie beispielsweise Investitionen in Lagerbestände, in Liegenschaften, in die Ausstattung des Unternehmens oder in den Maschinenpark zusammen.^[4] Für Unternehmen war die Bilanzierung ihrer Werte damit recht einfach, da man den Wert der Sachanlagen relativ genau bestimmen konnte. Spätestens seit den 80er-Jahren des letzten Jahrhunderts hat jedoch eine Verschiebung in der Wertstruktur der Unternehmen stattgefunden – von materiellen Werten (wie z.B. Sachanlagen) hin zu immateriellen Werten (wie z.B. Humankapital).^[5] Wie Abbildung 1 veranschaulicht ist der Anteil der immateriellen Werte am Unternehmenswert in den letzten Jahrzehnten – bis auf einen kleinen Einbruch in der Zeitspanne von 1997-2002 – stetig gestiegen. Im Vergleich zu 1982 hat er sich insgesamt gesehen sogar mehr als verdoppelt.

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Abbildung 1: Wachsende Bedeutung immaterieller Werte; Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan/Norton 2004

Doch woher kommt dieser signifikante Anstieg? Die Forschergruppe um Kaplan und Norton gibt als Erklärung dafür vor allem den Anbruch des Informationszeitalters an^[6], das nach der Agrargesellschaft und dem Industriezeitalter die dritte große Epoche der Wirtschafts- und Gesellschaftsformen darstellt.^[7] Durch neue Informations- und Kommunikationstechniken ist es zum Beispiel leichter möglich, innerhalb eines Unternehmens oder mit anderen Unternehmen über Ländergrenzen hinweg, zu interagieren. Des Weiteren haben sich die Ansprüche der Kunden verändert, da sie heutzutage viel mehr Möglichkeiten haben, das Verhalten von Unternehmen oder anderen Organisationen zu hinterfragen. Im Informationszeitalter reicht es schlicht nicht mehr aus, „neue Technologien schnell in Sachanlagevermögen [zu transformieren].“^[8] Vielmehr geht es darum, durch den gezielten Aufbau von Wissensbeständen und die Ausrichtung der unternehmerischen Infrastruktur entlang der Wertschöpfungskette „nicht physische Vermögenswerte zu mobilisieren.“^[9]

Im Zuge des Paradigmenwechsels bezüglich der Wertstruktur von Unternehmen wird nun auch deutlich, warum traditionelle Modelle des Rechnungswesens heutzutage nur teilweise den Wert eines Unternehmens ganzheitlich abbilden können. Diese konzentrieren sich nämlich hauptsächlich auf die finanzielle Berichterstattung, was auch historisch bedingt ist, da die Modelle „vor Jahrhunderten [ursprünglich] für kleine Transaktionen zwischen unabhängigen Organisationen entwickelt wurden.“^[10] Im Laufe der Jahre hätte man die Modelle des Rechnungswesens konsequent um eine immaterielle Komponente erweitern müssen, um den Unternehmenswert detaillierter fassen zu können.^[11] Dieser Prozess fand aber nicht in ausreichendem Maße statt. Mittlerweile lassen sich zwar laut Handelsgesetzbuch (HGB) „immaterielle Vermögensgegenstände“ bilanzieren, dies umfasst jedoch nur Dinge wie Schutzrechte, Konzessionen oder dergleichen.^[12] Immaterielle Vermögensgegenstände hingegen, die durch den Einfluss zielgerichteter Kommunikation kreiert werden, wie beispielsweise „Marken“, sind ausdrücklich mit einem Bilanzierungsverbot belegt. Da immaterielle Werte aber, wie gezeigt, das Gros des Unternehmenswertes ausmachen und somit eminent wichtig sind, müssen Unternehmen zwangsläufig versuchen, diese zu messen, denn „ nur was man messen kann, kann man auch managen.“^[13] In diesem Sinne ist es lohnenswert, sich mit alternativen Modellen, die den Wert der Intangible Assets genauer erheben, zu befassen.

2.2 Kommunikationsmanager unter Legitimationsdruck

Bei Kommunikationsmanagern müssten die anfänglichen Ausführungen des letzten Kapitels eigentlich für Freude sorgen, beweisen sie doch, dass ihre Arbeit – im Idealfall – einen nicht unbeträchtlichen Teil zum Unternehmenswert beisteuert. Zur Legitimationsstütze ihrer Arbeit wird diese Erkenntnis aber nur dann, wenn sie ihren Wertschöpfungsbeitrag auch mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen untermauern können. Dass Kommunikation an der Schaffung immaterieller Werte beteiligt ist, steht zwar außer Frage, man kann jedoch nicht immer mit Sicherheit sagen, in welchem Umfang und welche Kommunikationsaktivitäten im Einzelnen auf das Konto immaterieller Werte eingezahlt haben. Dementsprechend lassen sich auch Aussagen zu Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen nur schwer treffen. Schon John Wanamaker (1838-1922), einer der Pioniere der modernen Werbung, wusste: „ Half the money I spend on advertising is wasted; the trouble is, I don’t know which half.“^[14] Auch wenn man Werbung und Kommunikation nicht gleichsetzen darf und im Bereich der Evaluationsmethodik über die Jahre erhebliche Fortschritte gemacht wurden, hat das Statement noch immer seine Berechtigung. Auch heute möchten die Geschäftsführer dieser Welt – in Anlehnung an das obige Zitat – von ihren Kommunikatoren wissen, welche Hälfte des Budgets wirkungslos verpufft ist und welche der übergeordneten Vision des Unternehmens gedient hat. Das Wissen um die Wichtigkeit immaterieller Werte hat also solange eine destabilisierende Wirkung auf die Legitimation von Kommunikation, bis geeignete Modelle zur Messung ihres Wertschöpfungsbeitrags gefunden und implementiert werden.

Die meisten Kommunikationsmanager sind demzufolge aktuell einem permanenten Rechtfertigungsdruck gegenüber der Geschäftsführung ausgesetzt. In Zeiten knapper Ressourcen sollen Kommunikationsabteilungen vor allem effizient und effektiv arbeiten, was vom Controlling und der Unternehmensleitung kritisch geprüft wird.^[15] „Die Effizienz stellt [dabei] die klassische Frage, ob die Dinge, die im Sinne der Zielerreichung getan werden, auch richtig getan werden („Are we doing things right?“). [...] Effektivität stellt die Frage, ob die richtigen Dinge getan werden („Are we doing the right things?“).“^[16] Kommunikation muss aber nicht nur Effizienz und Effektivität unter Beweis stellen, sondern darüber hinaus auch mit aller Macht darauf dringen, ihren Beitrag zu den übergeordneten Zielen und der übergeordneten Vision des Unternehmens zu verdeutlichen, um Handlungsspielräume nachhaltig zu erhalten oder gar auszubauen. Da die Entwicklung aller Voraussicht nach – zumindest bei den Großunternehmen – auch in Zukunft eher Richtung Shareholder- als Richtung Stakeholder-Value tendiert^[17], verwundert es, dass sich zwar viele Kommunikationsmanager für ein generelles Kommunikations-Controlling aussprechen, aber nur wenige es anpacken.^[18] Dies mag auf der einen Seite der Komplexität der Materie – besonders im Bereich des Wertschöpfungsbeitrags (Outflow) – geschuldet sein, auf der anderen Seite ist das Postulat nach mehr Controlling bei gleichzeitiger Reduktion der Ressourcen auch schwierig umzusetzen. Trotzdem müssen Kommunikationsmanager auf den wachsenden Druck reagieren, denn, – um es auf eine simple Formel zu bringen, – nichts tun ist auch keine Lösung. Stattdessen sind manche Experten der Meinung, dass eine stärkere Orientierung an Konzepten der Management- beziehungsweise Betriebswirtschaftslehre vonnöten wäre.^[19] Einige prognostizieren gar, dass Kommunikation sich in den nächsten Jahren „zu einem Management-Kernbereich entwickelt, der im Dienst der betriebswirtschaftlichen Effizienzsteigerung steht.“^[20]

[...]

^[1] Behrens, Frank: Aktenzeichen PR-Wert: ungelöst. In: PR Report, 5. Jg. (2005), S. 31-33.

^[2] Vgl. Zerfaß, Ansgar: Unternehmenskommunikation und Kommunikationsmanagement: Strategie, Management und Controlling, in: Ansgar Zerfaß / Manfred Piwinger (Hrsg.): Handbuch Unternehmenskommunikation. Strategie – Management – Wertschöpfung, 2. Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler Verlag, 2014, S. 30.

^[3] Zu den unterschiedlichen Wirkungsstufen von Kommunikation gibt der DPRG/ICV-Bezugsrahmen detailliert Auskunft. Vgl. URL: http://www.communicationcontrolling.de/standpunkte/dprgicv-bezugsrahmen.html [Stand: 23.04.2014].

^[4] Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P.: Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 2001, S. 4.

^[5] Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P.: Die strategiefokussierte Organisation, a.a.O., S. 4.

^[6] Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P.: Balanced Scorecard, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 1997, S. 2f.

^[7] Vgl. URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Informationszeitalter [Stand: 23.05.2014].

^[8] Kaplan, Robert S. / Norton, David P.: Balanced Scorecard, a.a.O., S. 3.

^[9] Kaplan, Robert S. / Norton, David P.: Balanced Scorecard, a.a.O., S. 3.

^[10] Kaplan, Robert S / Norton, David P.: Balanced Scorecard, a.a.O., S. 7.

^[11] Vgl. ebd.

^[12] Das Handelsgesetzbuch lässt sich hier vollständig abrufen, URL: http://www.gesetze-im-internet.de/hgb/ [Stand: 23.05.2014].

^[13] Kaplan, Robert S. / Norton, David P.: Strategy Maps. Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 2004, S. 6.

^[14] John Wanamaker, zitiert nach: Hering, Ralf / Schuppener, Bernd / Sommerhalder, Mark: Die Communication Scorecard. Eine neue Methode des Kommunikationsmanagements, Bern / Stuttgart / Wien: Haupt Verlag, 2004, S. 35.

^[15] Vgl. Hering, Ralf / Schuppener, Bernd / Sommerhalder, Mark: Die Communication Scorecard, a.a.O., S. 32.

^[16] Mücke, Daniel: Analyse und Bewertung von Kommunikationsleistungen. Die Social Communication Scorecard als Instrument zur Erfassung und Beurteilung interpersonaler Netzwerke in Kommunikationsabteilungen, Frankfurt am Main: Internationaler Verlag der Wissenschaften, 2011, S. 53.

^[17] Vgl. Zerfaß, Ansgar / Pfannenberg, Jörg: Kommunikations-Controlling: Neue Herausforderungen für das Management, in: Dies. (Hrsg.): Wertschöpfung durch Kommunikation. Wie Unternehmen den Erfolg ihrer Kommunikation steuern und bilanzieren, Frankfurt am Main: Frankfurter Allgemeine Buch Verlag, 2005, S. 16.

^[18] Vgl. Mast, Claudia: Werte schaffen durch Kommunikation: Was von Kommunikationsmanagern erwartet wird, in: Ansgar Zerfaß / Jörg Pfannenberg (Hrsg.): Wertschöpfung durch Kommunikation. Wie Unternehmen den Erfolg ihrer Kommunikation steuern und bilanzieren, Frankfurt am Main: Frankfurter Allgemeine Buch Verlag, 2005, S. 27.

^[19] Vgl. Zerfaß, Ansgar / Pfannenberg, Jörg: Kommunikations-Controlling, a.a.O., S. 23f.

^[20] Hering, Ralf / Schuppener, Bernd / Sommerhalder, Mark: Die Communication Scorecard, a.a.O., S. 13.