Das Konzept der Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

1. Grundgedanke des Konzeptes

2. Verbreitung und Anwendung der BSC
2.1 Verbreitung in den USA
2.2 Verbreitung in der Bundesrepublik
2.3 Anwendung im Gesundheitswesen
2.4 Erfahrung mit dem BSC-Managementkonzept

3. Struktur und Aufbau
3.1 Vision
3.2 Mission
3.3 Strategie
3.4 Die Unternehmensperspektiven
3.4.1 Finanzen
3.4.2 Kunden
3.4.3 Prozesse
3.4.4 Lernen und Entwicklung
3.5 Ursache und Wirkungsbeziehung
3.6 Kennzahlen
3.7 Führung durch Kommunikation

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Die Balanced Scorecard stellt ein Managementkonzept dar, das die Entwicklung einer Unternehmensstrategie sowie deren Umsetzung sicherstellen soll. „Management ist die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe professioneller Methoden.“^[1]

Der Managementbegriff hat dabei zwei Bedeutungen. Im institutionellen Sinn werden unter Management alle Institutionen des Unternehmens verstanden, „die über Kompetenzen zur Festlegung, Steuerung und Koordinierung der Aktivitäten untergeordneter Stellen verfügen.“^[2] „Als Funktion umfasst das Management alle zur Bestimmung der Ziele, der Steuerung und der Handlungsweisen des Unternehmens sowie zu deren Verwirklichung notwendigen Aufgaben, die nicht ausführender Art sind.“^[3] Im Rahmen dieser Arbeit wird der Managementbegriff im funktionellen Sinn verwendet. Dabei soll mithilfe dieser Konzeption die Komplexität der Unternehmens- und Arbeitsumwelt reduziert werden, um mit einer klaren Systematik die Grundbedingungen für ein erfolgreiches Management, „nämlich das Verständnis für die Zusammenhänge zwischen allen Managementaufgaben“^[4], sicher zu stellen.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den theoretischen Grundlagen und Begrifflichkeiten der Balanced Scorecard. Hierfür wird das Grundkonzept der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton (1997) beschrieben. Neben der Struktur und dem Aufbau des Konzeptes gibt diese Arbeit auch einen Einblick in die Unternehmensperspektiven und definiert den Bereich Kennzahlen. Abgeschlossen wird die Arbeit mit dem Aspekt Führung durch Kommunikation.

1. Grundgedanke des Konzeptes

Die Versuche von Unternehmen, eine Ergebnisverbesserung zu erzielen, haben in der Vergangenheit häufig nicht zu den gewünschten Resultaten geführt. Einer der Gründe ist die missglückte Kopplung der Maßnahmen mit der Unternehmensstrategie. Anfang der 90er Jahre wurde in einem Forschungsprojekt nach einem Konzept gesucht, welches einen besseren Informationsfluss zwischen den Hierarchieebenen innerhalb eines Unternehmens gewährleistet. Gleichzeitig sollten neben Finanzkennzahlen weitere Gesichtspunkte wie Qualitäts-, Prozess- und mitarbeiterbezogene Aspekte Berücksichtigung finden. Im Rahmen des Forschungsauftrages sollte ein Instrument entwickelt werden, das die wirksame Umsetzung von Unternehmensstrategien erhöht. Die Untersuchung wurde von der Harvard Business School, vertreten durch Prof. Robert S. Kaplan sowie David P. Norton von der Consulting Firma Renaissance Solution mit zwölf amerikanischen Unternehmen durchgeführt.

Die Ergebnisse der Studie sind 1992 unter dem Titel „Measuring Performance in the Organisation of the Future“ im Harvard Business Review veröffentlicht worden. „Aus Ansätzen zur Messung des Fortschritts bei Aktivitäten der kontinuierlichen Verbesserung entwickelte sich in Diskussionen mit den Vertretern der an der Studie teilnehmenden Firmen das Balanced Scorecard-Konzept.“^[5] Das Balanced Scorecard Konzept (BSC) verkörpert ein Hierarchie-übergreifendes System, das nicht nur ein Kennzahlensystem, sondern als Managementsystem „das Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und deren Umsetzung“^[6] darstellt. „Dies bedeutet, das Konzept zieht sich durch alle drei Ebenen des Unternehmens. Vom Top Management über das Middle Management bis hin zum Lower Management.“^[7]

Im ersten Schritt wird daher aus der Unternehmensvision die Mission abgeleitet. Diese dient bei der Formulierung strategischer Ziele als Orientierungspunkt. „Im Zentrum der Balanced Scorecard stand von Anfang an die Strategie als ein Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die praktische Tat.^[8] Das Konzept beruht außerdem auf der Erweiterung der Finanz- durch die Kunden-, Prozess- und Lern- und Entwicklungsperspektive (vgl. Abb. 1). Hierzu bilden Messgrößen aus den unterschiedlichen Unternehmensperspektiven eine Ursache- und Wirkungskette. „Durch die Verwendung der verschiedenen Perspektiven ist der Ansatz der Balanced Scorecard sowohl kapitalmarkt-, absatzmarkt-, prozess- als auch ressourcenorientiert. Die BSC versucht als integratives Instrument die Verbindung dieser Aspekte unter Berücksichtigung ihrer dynamischen Wechselwirkung abzubilden.“^[9] Mit Hilfe von Kennzahlen aus den einzelnen Unternehmensperspektiven soll ein ganzheitlicher Ansatz zur Erzeugung von Veränderungsprozessen installiert werden. Über das interne Berichtswesen erfolgt die entsprechende Information der Mitarbeiter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Perspektiven der Balanced Scorecard^[10]

Von Bedeutung sind in der Konzeption also nicht nur die Ergebnisse, sondern auch die Aktionen, die zur Erreichung der Resultate durchgeführt werden. Deshalb werden die wichtigsten Aspekte einer erfolgreichen Strategieumsetzung eines Unternehmens abgebildet. Die Abbildung erfolgt in einem Berichtsbogen, der auch ausbalancierter Berichtsbogen genannt werden kann, englisch: balanced scorecard.

2. Verbreitung und Anwendung der BSC

2.1 Verbreitung in den USA

Schon bald nach seiner Veröffentlichung fand die Balanced Scorecard in Amerika Beachtung. Insbesondere mit dem Artikel „The Balanced Scorecard – Measures that driven Performance“ von Kaplan und Norton begann die Verbreitung des betriebswirtschaftlichen Instrumentes. Aus diesem Grund kürte die Fachzeitung Harvard Business Review diese Veröffentlichung zu einem der fünf Artikel, die in den letzten 75 Jahren das Management nachhaltig verändert haben. Untersuchungen in den USA aus dem Jahr 2000 ergaben, dass 40 % der 1000 größten Unternehmen eine Balanced Scorecard einsetzen.^[11]

2.2 Verbreitung in der Bundesrepublik

In der Bundesrepublik nutzen bis heute relativ wenige Unternehmen das Instrument. Nach einer älteren Untersuchung zeigten lediglich fünf Prozent der deutschen Unternehmen, im Mittelstand nur zwei Prozent, Interesse am BSC-Managementkonzept.^[12] Es ist aber ein steigendes Interesse an der Konzeption zu bemerken. Wesentlichen Anteil an dieser Entwicklung haben Peter Horvath, Jürgen Weber und Herwig R. Friedag. In verschiedenen Veröffentlichungen haben sie das Steuerungsinstrument bekannt gemacht und es an deutsche Anforderungen angepasst.

Verbreitung hat die Balanced Scorecard von der Industrie, über das Bankgewerbe bis hin in die öffentliche Verwaltung gefunden. Auch in Non-Profit Organisationen erwacht zunehmend das Interesse an dem Instrument, das bisher allerdings nur sporadisch eingesetzt wird.

2.3 Anwendung im Gesundheitswesen

Unter Beachtung der Mehrdimensionalität von Gesundheitseinrichtungen sowie der besonderen Bedeutung nicht monetärer Ziele bietet sich das BSC-Managementkonzept im Gesundheits- und Pflegesektor zur Bewältigung der wirtschaftlichen Herausforderungen an. Bisher liegen allerdings nur in Ansätzen Praxiserfahrungen vor.

Die Mayo Clinic in Rochester setzt seit 1995 die BSC als Steuerungsinstrument ein. 1998 wurde der Einsatz am Universitätsklinikum Basel vorbereitet. In Deutschland ist vor allem das an der Universitätsklinik Marburg durchgeführte BSC-Projekt aus dem Jahr 2000 bekannt, für das allerdings bis heute keine zugänglichen Daten vorliegen. Ansonsten sind in der Literatur für verschiedenste Fachabteilungen Implementierungsprojekte einer BSC veröffentlicht. Zu diesen Disziplinen gehören der Bereich Anästhesie, klinisches Servicezentrum für Frauen, die Psychiatrie, Verbrennungszentren, Dialysenetzwerke, Institutionen der Rehabilitation und die Abteilung Anästhesiologie der Universität Yale.^[13]

Wie die Beispiele andeuten, sind die ohnehin wenigen BSC-Anwender vor allem aus dem Krankenhausbereich und nicht aus der stationären Altenpflege. Um den Einsatz des Instrumentes in der stationären Altenpflege in Niedersachsen zu unterstützen, läuft seit Januar 2007 das Projekt Balanced Scorecard – Qualifizierung für Beschäftigte der Pflegebranche in Niedersachsen im Rahmen der Weiterbildungsoffensive für den Mittelstand.^[14] Wie schwierig sich der Prozess gestaltet, das Managementkonzept der BSC im Pflegebereich zu verbreiten, zeigt die Tatsache, dass der Projektstart mangels Teilnehmer verschoben werden musste.

2.4 Erfahrung mit dem BSC-Managementkonzept

Untersuchungen aus dem privatwirtschaftlichen Bereich zeigen, dass bei den Anwendern der BSC die Wirkung auf Umsatz und Gewinn positiv beurteilt wird. Eine ähnliche Einschätzung zeigt sich in den Bereichen Qualität und Kundenzufriedenheit. Eine große Mehrheit ist davon überzeugt, dass die Umsetzung der Unternehmensstrategie erfolgreicher verläuft und so ein Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz entsteht.^[15]

Aus dem Klinik- und Pflegebereich liegen kaum Erfahrungsbeschreibungen vor. „Die eindrucksvollsten und detailliertesten Erfahrungen mit einem BSC-Programm beschreibt Jon Meliones in seinem Artikel Saving money, saving lives.“^[16]

Nach der Steigerung der Fallkosten um 35 % und der Verweildauer um 15 % musste das Duke Children Hospital in Durkham 1997 einen Verlust von $ 11 Mio. hinnehmen. Fehlgeschlagene Optimierungsversuche bei den Prozessabläufen führten zu einer hohen Mitarbeiterunzufriedenheit und sinkender Motivation, in der jede Berufsgruppe nur noch ihr eigenes Ziel verfolgte. Das Resultat war eine disziplinäre Separierung.^[17]

„Unter dem Motto „practicing smarter medicine“ initiierten Meliones et al. 1997 ein BSC-Programm, dass schließlich sämtliche pädiatrischen Einrichtungen der Duke Universität einschloss.“^[18] Nach weniger als vier Jahren konnten so die Fallkosten um 25 % und die Ausgaben um $ 29 Mio. gesenkt werden, ohne dass Reduzierungen im Personalbereich durchgeführt werden mussten. Zusammen mit einer Senkung der Aufenthaltsdauer um 25 % und der Wiederaufnahmerate um 63 % erzielte das Krankenhaus im Jahr 2000 einen Gewinn von $ 4 Mio.^[19]

„Konkrete Erfahrungen zeigen, dass bereits der Prozess der Entwicklung einer BSC einen nachhaltigen Nutzen dadurch stiftet, dass intensive Auseinandersetzungen mit strategischen Planungsüberlegungen stattfinden. Der Umsetzungsprozess führt zu einer ungewohnten Transparenz von Zielen und Leistungsgeschehen und ist dadurch bereits mit einem Wandel der Unternehmenskultur verbunden.“^[20]

3. Struktur und Aufbau

3.1 Vision

Unter einer Vision wird eine Vorstellung oder Idee verstanden, die ein Bild der Zukunft zeichnet (während die Mission die Gegenwart beschreibt). Die Unternehmensvision ist eine ausformulierte Leitorientierung, die den Handlungsrahmen für die nächsten Jahre festlegt. Die Kommunikationsfunktion der Vision besteht v.a. darin, den Mitarbeitern die langfristigen Unternehmensziele zu vermitteln. Um diese Aufgabe erfüllen zu können, sollen die Beschäftigten die Zielformulierungen verstehen und sich mit diesen identifizieren. Bei der Entwicklung einer Vision müssen die Unternehmenskompetenzen, die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklungen sowie der zukünftig angestrebte Standort in Einklang gebracht werden. Unter Beachtung dieser Kriterien formulierte der Daimler-Chrysler-Konzern 1998 seine Unternehmensvision wie folgt:

„Wir wollen zwei herausragende Automobil- und Transportunternehmen zu einem globalen Unternehmen zusammenführen – einem Unternehmen, das bis zum Jahr 2001 der erfolgreichste und angesehenste Anbieter von Automobilen, Transportprodukten und Dienstleistungen ist. Wir wollen unsere Kunden mit Produkten und Dienstleistungen begeistern, die sich durch hohe Qualität und Innovation auszeichnen – aufgrund hervorragender Prozesse, fähiger und motivierter Mitarbeiter und der Stärke unseres Portfolio.“^[21]

3.2 Mission

Der Begriff Mission kommt aus dem Lateinischen und bedeutet „Auftrag“ oder „Aufgabe“ und deren Verbreitung. Sie drückt kurz und bündig aus, wie das Unternehmen hier und heute gesehen werden will. Ein prägnanter Slogan soll „…eine positive Wahrnehmung im gesamten Umfeld erzeugen. Diese Mission muss bei allen Geschäftsprozessen immer im Auge behalten werden.“^[22] Die Mission zielt einerseits auf den Kunden (Außenwirkung), andererseits soll aber auch die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und deren Motivation gestärkt werden. Je nach Größe des Unternehmens ist darauf zu achten, dass die Unternehmensmission zumindest bei der eigenen Zielgruppe einen hohen Bekanntheitsgrad besitzt. Ein Beispiel bietet die folgende Mission einer Klinik:

[...]

^[1] Ulrich / Fluri (1995, S. 13)

^[2] Ulrich / Fluri (1995, S. 13)

^[3] Ulrich / Fluri (1995, S. 14)

^[4] Ulrich / Fluri (1995, S. 16)

^[5] Conrad (2001, S. 14)

^[6] Fischbach (2004, S. 18)

^[7] Kühnel / Pöhland (2003, S. 2)

^[8] Friedag (o. J., S 4)

^[9] Diensberg (2001, S. 12)

^[10] Wiedemann (2001, S. 4)

^[11] vgl. Smalla (1999, S. 1)

^[12] vgl. Groothius (1999, S. 234 – 240)

^[13] vgl. Brinkmann ( 2003, S. 952 – 953)

^[14] Die Projekt ist unter http://www.rkw-nordwest.de/index.htm?tree_id=621 auf der Hompage des RKW

Nord West Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft w. V. veröffentlicht.

^[15] vgl. http://www.horvath-partners.com/hp3/1709153/2336048.html

^[16] Brinkmann (2003, S. 953)

^[17] vgl. Brinkmann (2003, S. 953)

^[18] Brinkmann (2003, S. 953)

^[19] vgl. Brinkmann (2003, S. 953)

^[20] Brinkmann (2003, S. 954)

^[21] Kunath (2004, S. 7)

^[22] Kunath (2004, S. 8)