Herausforderungen und Chancen des Offshoring

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Offshoring
2.1 Definition / Abgrenzung
2.1.1 Outsourcing
2.1.2 Offshoring
2.1.3 Andere Offshore Varianten
2.2 Chancen
2.3 Risiken
2.3.1 Organisatorische Herausforderung
2.3.2 Kommunikative Problem
2.3.3 Management
2.3.4 Qualität
2.3.5 Extra Kosten

3. Framework
3.1 Forschungsmethode
3.2 Überblick Fallstudien
3.2.1 Einstieg in Offshoring
3.2.2 Kulturelle Unterschiede
3.2.3 Kooperation mit dem Offshore-Partner
3.2.4 Globale Entwicklung
3.3 Framework für Unternehmen
3.3.1 Voraussetzungen und Vorbereitung
3.3.2 Wahl des Offshore-Partners
3.3.3 Management und Koordination
3.3.4 Kultur
3.3.5 Qualität der Software
3.3.6 Ausbau der Kooperation

4. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Thesenpapier

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-1: Benötigte IT-Arbeitskraft im Vergleich zu verfügbaren in den USA nach Amoribieta u.a.

Tabellenverzeichnis

Tab. 2-1: Attraktive Offshoring-Länder nach A.T. Kearney

Tab. 2-2: Vergleich Quellcode-Qualität nach Battin u. a.

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Bereits die Entwicklung von Informationssystemen im eigenen Unternehmen schlägt häufig fehl oder entspricht nicht den angestrebten Erwartungen.¹ In den letzten Jahren verlagerten immer mehr Unternehmen diesen Prozess in Billiglohnländer.² Weil Unternehmen nicht wissen, welche Risiken und Herausforderungen das Offshoring birgt, schlagen ausgelagerte Entwicklungen häufiger fehl oder sparen weniger Kosten ein als geplant.³

Im Rahmen dieser Arbeit soll eine Antwort auf die Frage gegeben werden, wie Unternehmen die Chancen, ein Offshoring-Projekt erfolgreich abzuschließen, erhöhen können. Bisher haben viele Unternehmen keine Regelungen zur erfolgreichen Umsetzung von Offshoring-Projekten.

Zur Aufklärung wird ein grundlegendes Framework erstellt, welches auf Offshoring vorbereitet und hilft mögliche Gefahrenquellen zu identifizieren und zu vermeiden.

Die Arbeit soll eine Hilfestellung zur Prüfung der Zweckmäßigkeit von Offshoring – Projekten geben. Das Unternehmen soll zu prüfen, ob in der jeweiligen Lage Offshoring sinnvoll ist und in welchen Bereichen noch Anpassungsbedarf vorhanden ist.

Konkret sollen Unternehmen Antworten auf folgende Fragen erhalten:

Welche Risiken existieren beim Offshoring und wie minimiere ich diese?

Welche Bedingungen sollte mein Unternehmen erfüllen, damit erfolgreich Offshoring betrieben werden kann?

Für welche Projekte ist Offshoreentwicklung sinnvoll, für welche nicht?

Wie kann ich die Erfolgschancen beim Offshoring erhöhen?

Unternehmen, ohne Erfahrung im Offshoring, können einen ersten Überblick gewinnen und sich entsprechend auf Offshoring einstellen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Zunächst wird der Begriff Offshoring definiert und dessen Verwendung in dieser Arbeit erläutert. Es erfolgt eine Abgrenzung gegen Begriffe wie Outsorcing und Nearshoring. Anschließend werden Chancen genannt, die Unternehmen durch Offshoring versuchen zu erreichen, sowie Herausforderungen des Offshorings.

Im Hauptteil der Arbeit geht es anschließend um die Relevanz von Offshoring für Unternehmen. Um das Ziel dieser Arbeit zu erreichen, wird durch ausgewählte Literatur und Fallstudien ein Framework erarbeitet, welches Unternehmen auf Offshoring vorbereitet und die Durchführung der Maßnahme unterstützt.

2. Offshoring

Im Folgenden wird der Begriff Offshoring erläutert. Zunächst wird mit eine Begriffsdefinition gegeben, sowie eine Abgrenzung gegen Outsourcing vorgenommen. Anschließend wird auf Chancen und Risiken des Offshorings eingegangen.

2.1 Definition / Abgrenzung

2.1.1 Outsourcing

Der Begriff Outsourcing beschreibt die Auslagerung von Leistungen, welche bisher selbst erbracht wurden, an externe Auftragnehmer oder Dienstleister.⁴ Dabei muss es sich bei den Leistungen nicht um materielle Güter handeln. Auch Dienstleistungen können outgesourced werden, wie zum Beispiel Call-Center oder die Anwendungsentwicklung.

Die Relevanz von Outsourcing wird durch einen steigenden Umsatz deutlich. Allein in Deutschland betrug der Umsatz mit IT- und Business-Process-Outsourcing 2010 knapp 15 Milliarden Euro, die Tendenz ist weiter steigend.⁵

2.1.2 Offshoring

Offshoring ist eine besondere Form des Outsourcings. Während der Begriff Outsourcing nur eine Auslagerung von Prozessen darstellt, beschreibt Offshoring außerdem, wohin diese ausgelagert werden.

Offshoring wird meist in geografisch entfernten Billiglohnländern betrieben. Tabelle 2-1 gibt eine Übersicht über die zehn attraktivsten Offshoring-Länder. Diese wurden anhand von 43 Kriterien, unterteilt in drei Kategorien, gemessen und anschließend ein Gesamtwert errechnet. Bei mehr als der Hälfte der Länder handelt es sich um asiatische, das einzige europäische Land ist Bulgarien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2-1: Attraktive Offshoring-Länder nach A.T. Kearney⁶

Wie beim Outsourcing können sowohl Produktion als auch Dienstleistungen Offshore erbracht werden. Besonders geeignet für Offshoring ist die Anwendungsentwicklung, vor allem durch die standardisierten Abläufe wird die Kooperation mit geografisch entfernten Unternehmen vereinfacht.⁷ Mit diesem Bereich des Offshorings beschäftigt sich diese Arbeit.⁸

2.1.3 Andere Offshore Varianten

Neben dem reinen Offshoring, haben sich noch andere Arten von Offshoring gebildet. Die Unterarten sind Onsite, Onsite-Offshore, Onsite-Onshore-Offshore und Nearshore. Wobei Nearshore von der Organisationsform reinem Offshoring entspricht, mit dem Unterschied, in einem Land mit einer ähnlichen oder gleichen Kultur zu entwickeln. Bei Onsite, Onsite-Offshore und Onsite-Onshore-Offshore werden jeweils Mitarbeiter des Offshore-Unternehmens zum Offshorer geholt. Bei dem Onsite-Modell findet die ganze Entwicklung beim Unternehmen statt, es arbeitet also kein anderer Entwickler im Offshoreland an dem Projekt. Bei Onsite-Offshore-Projekten arbeiten Mitarbeiter des Offshore-Unternehmens beim Offshorer vor Ort und im Offshoreland. Die vor Ort arbeitenden Mitarbeiter sind verantwortlich für Spezifikationen und die Kommunikation zu den Entwicklern im Offshore-Land.⁹ Das Onsite-Onshore-Offshore Modell unterscheidet sich nicht sehr vom Onsite Konzept. Es werden zusätzlich technische Arbeiten, die in Zusammenarbeit mit dem Offshorer anfallen vor Ort erledigt.

2.2 Chancen

Für Unternehmen gibt es verschiedene Gründe, offshore Software zu entwickeln, für die meisten ist das dominierende Motiv eine Kostensenkung während der Entwicklung.¹⁰ Während in Deutschland Stundenlöhne von über 50 Euro für einen Programmierer anfallen, müssen Unternehmen für Offshore-Programmierer ein wesentlich geringeres Gehalt planen.¹¹ Trotz steigender Lohnkosten in Offshoring-Ländern wird dieser Vorteil voraussichtlich noch 20 Jahre erhalten bleiben.¹² Bei den Kostenvorteilen muss jedoch beachtet werden, dass beim Offshoring zwar Entwicklungskosten gespart werden können, jedoch andere Kosten wie Reise- und Kommunikationskosten anfallen.¹³

Ein weiterer Grund ist eine Steigerung der Flexibilität. Durch eine Software-Entwicklung, die in verschiedenen Ländern betrieben wird, kann das Unternehmen die Software rund um die Uhr entwickeln lassen.¹⁴ Auf Grund der verschiedenen Zeitzonen kann die Software während der deutschen Nacht beispielsweise in Indien oder China weiterentwickelt werden. Hierdurch ergibt sich eine geringere Entwicklungszeit und die Software kann früher auf den Markt gebracht werden.

Häufig mangelt es auf dem Arbeitsmarkt in dem Land eines Unternehmens auch an qualifizierten Arbeitskräften. Abbildung 2-1 zeigt einen Vergleich zwischen verfügbaren und benötigten Arbeitskräften im IT-Bereich in den USA. Durch Offshoring haben Unternehmen die Möglichkeit, auf qualifiziertes Personal in ausreichendem Umfang zuzugreifen.¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Benötigte IT-Arbeitskraft im Vergleich zu verfügbaren in den USA nach Amoribieta u.a.¹⁶

Weiterhin entlasten Unternehmen ihre Entwickler durch Offshoring und können diese flexibel für andere Projekte einsetzen. Da in Offshoring-Ländern hochqualifiziertes Personal verfügbar ist erreichen die Unternehmen durch Offshore-Entwicklung eine hohe Softwarequalität. Tabelle 2-2 gibt einen Überblick über die Fehlerquote von Software, unterteilt in verschiedene Regionen. Die Qualität offshore entwickelter Software ist auf einem hohen Niveau.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2-2: Vergleich Quellcode-Qualität nach Battin u. a.¹⁷

Da bei viele Unternehmen das Kerngeschäft nicht die Softwareentwicklung ist, wie zum Beispiel bei Banken, können diese Unternehmen sich durch Offshoring auf das eigentliche Kerngeschäft konzentrieren. Unternehmen, deren Kerngeschäft hingegen technologisch ist, bietet sich die Möglichkeit neue Märkte mit ihren Produkten zu erschließen.¹⁸ Die eingesetzten Entwickler kennen die Bedürfnisse der Märkte ihrer Kultur. Somit kann die Software mit einem geringeren Aufwand auch für diese Märkte angepasst werden.

2.3 Risiken

Viele Unternehmen sehen im Offshoring eine Chance die Entwicklungskosten zu senken. Hierbei werden aber meist nicht die Risiken beachtet, weshalb nur deutlich weniger oder überhaupt keine Kosten gespart werden.¹⁹ Im Folgenden werden die Herausforderungen des Offshoring aufgeschlüsselt und dargestellt.

2.3.1 Organisatorische Herausforderung

Die Verlagerung der Entwicklung in ein anderes Land beinhaltet viele strategische Entscheidungen und somit auch Risiken. Das Land muss ausgewählt werden, wobei politische Risiken zu berücksichtigen sind.²⁰ Ein Offshore-Partner muss gefunden werden. Auch der Zeitpunkt des Offshoring kann ein Vorteil gegenüber anderen Firmen bringen. Ist man eines der ersten Unternehmen, die in ein Land offshoren, so kann man evtl. einen Nutzen durch besonders günstige Entwicklungspreise erreichen. Die Entwickler können in diesem Land aber auch unerfahren sein, weshalb es zu einer niedrigeren Qualität und mehr Zeitaufwand kommen kann.²¹ Ebenso können bei einem späten Offshoring die Löhne bereits gestiegen sein. Auch die Entscheidung über ein volles Offshoring oder nur ein teilweises muss getroffen werden und der Offshore-Partner muss sinnvoll ausgewählt werden.

2.3.2 Kommunikative Problem

Da die Kommunikation während des Offshorings häufig nicht in der Muttersprache eines der beiden Unternehmen stattfindet, kann es zu kommunikativen Problemen führen, die das Unternehmen Zeit und Geld kosten.²² Werden Verständnisprobleme erst später in der Entwicklung bemerkt, können diese das gesamte Projekt gefährden und zu hohen extra Kosten führen. Dazu kann je nach Offshore-Land die Zeitverschiebung ein Problem sein, da sich die Mitarbeiter während der Arbeitszeit nicht oder nur wenig austauschen können. Fehlende persönliche Treffen können auch die Kommunikation untereinander hemmen, da der Aufbau von Vertrauensverhältnissen erschwert ist.²³

2.3.3 Management

Durch das Offshoring werden die Kosten für die Entwickler gesenkt. Da allerdings die Ausgaben für das Management ansteigen, verringert dies teilweise die Einsparungen, die durch die günstigeren Programmierer erreicht werden sollen. Das Management muss sich zudem darum bemühen, eine Vertrauensbasis aufzubauen, da sonst Misstrauen und mangelnde Kommunikation die gemeinsame Arbeit am Projekt stören kann. Auch muss das Management sichergehen, dass der Offshore-Partner im Interesse des Unternehmens arbeitet und sich an die Vorgaben zur Projektverwirklichung hält, wie zum Beispiel ständiger Kommunikation mit dem Unternehmen.

2.3.4 Qualität

Ein weiterer Risikofaktor ist die Qualität der entwickelten Software. Die sonst gewohnte Qualität wird vom Offshore-Partner eventuell nicht erreicht, z.B. aufgrund geringerer Programmierstandards andere sind, oder aber auch die Programmierer nicht erfahren genug sind.²⁴

2.3.5 Extra Kosten

Ein großes Risiko bei Offshoring sind Kostensteigerungen, die anfallen aber nicht bei der Planung und Budgetierung berücksichtig wurden. Dies führt im Endeffekt zu geringen Kostenersparnissen als geplant. Die zusätzlichen Kosten können in 5 Kategorien eingeteilt werden.²⁵

2.3.5.1 Spezifikationskosten

Spezifikationskosten, sind Kosten, die das Unternehmen für nähere Definitionen des zu entwickelnden Informationssystems einplanen muss. Hierbei kann es aufgrund von sprachlichen Schwächen der Mitarbeiter zu Problemen kommen.²⁶ Kann ein Mitarbeiter nicht genau definieren und erläutern welche Anforderungen an das Informations-System bestehen, so ist es umso schwieriger für die Entwickler, die Funktionen zu integrieren und korrekt umzusetzen. Daraufhin muss vom Unternehmen wieder Zeit und Geld aufgewendet werden, um die Funktionen genauer zu definieren.²⁷

2.3.5.2 Designkosten

Zur Entwicklung der Software muss dem Offshore-Partner das Konzept der Software erläutert werden. Datenstruktur, Architektur und Interfaces müssen entworfen und dem Entwickler ausführlich erklärt werden. Je nach Komplexität der Software muss hier zusätzliche Zeit drauf verwendet werden, womit Dauer und Kosten des Projektes steigen.²⁸

2.3.5.3 Wissenstransferkosten

Wissenstransferkosten sind die Kosten, die für das Unternehmen anfallen, um dem neuen Entwickler die bisherigen Standards zu vermitteln. Hierfür werden Entwickler gebraucht, die schon an früheren Projekten des Unternehmens beteiligt waren. Diese agieren als Coach für die neuen Entwickler ein, womit allerdings eine Eifersucht auf Seiten der früheren Entwickler entstehen kann.²⁹ Hier kann auch der kulturelle Unterschied eine Rolle spielen. Unter Umständen werden in dem nationalen Markt des Offshore-Partner auf andere Funktionalitäten Wert gelegt, als beim Markt des Unternehmens selbst.³⁰

2.3.5.4 Koordinationskosten

Um eine effiziente Entwicklung zu fördern muss das Unternehmen einen hohen Koordinationsaufwand betreiben. Nicht nur die eigenen Mitarbeiter müssen koordiniert werden, sondern auch die des Offshore-Partners und die Zusammenarbeit zwischen den beiden Seiten. Das heißt beide Seiten müssen wissen, wann sie welche Aufgaben erledigt haben sollen, zu welchen Zeitpunkten Kommunikation mit dem Partner stattfinden soll und andere koordinatorischen Angelegenheiten. Das Unternehmen muss also die eigenen und die Ressourcen des Offshore-Partners kennen und koordiniert einsetzen können.³¹

2.3.5.5 Kontrollkosten

Das Unternehmen muss sicher gehen, dass der Offshore-Partner die vorgeschriebenen Aufgaben erfüllt und das Fortschreiten der Entwicklung im Blick haben. So können Fehlentwicklungen frühzeitig erkannt und darauf hingewiesen werden. Zur Kontrolle müssen Mitarbeiter beschäftigt werden, Kontrollsysteme aufgebaut werden sowie Schulungen durchgeführt werden

3. Framework

3.1 Forschungsmethode

Zur Erarbeitung des Frameworks wird eine Reihe von Fallstudien herangezogen. Bei der Auswahl der Fallstudien wurde auf drei verschiedene Aspekte großer Wert gelegt. Zum ersten handelt es sich bei den analysierten Fallstudien um aktuelle Literatur, um die Aktualität des Frameworks sicher zu stellen. Keine der Fallstudien ist vor dem Jahr 2000 erschienen. Den zweiten Aspekt stellt die Qualität der Quelle dar. Es wurde Wert darauf gelegt, möglichst Artikel hochwertiger Journale zu verwenden. Desweiteren wurde darauf geachtet, Fallstudien mit Unternehmen aus verschiedenen Branchen zu verwenden um eine branchenübergreifende Anwendbarkeit des Frameworks zu gewährleisten.

Insgesamt wurden 15 Fallstudien aus acht Artikeln ausgewertet. In den Fallstudien wurden unterschiedliche Bereiche des Offshoring schwerpunktmäßig behandelt.

3.2 Überblick Fallstudien

Im Folgenden wird eine Übersicht der verwendeten Fallstudien gegeben. Die Fallstudien sind dabei abhängig ihres Schwerpunktes in verschiedene Kategorien eingeteilt worden. Die Namen der jeweiligen Unternehmen stellen teilweise bereits in den Artikeln verwendete Pseudonyme dar. Eine tabellarische Kurzübersicht aller Fallstudien befindet sich im Anhang der Arbeit.³²

3.2.1 Einstieg in Offshoring

3.2.1.1 Fallstudie 1

In dieser Fallstudie werden schwerpunktmäßig Entscheidungsgründe und -prozesse vor und während des Offshorings der Bank XYZ behandelt. Der Entscheidungsprozess orientiert sich am fünf-Phasen-Modell von Dibbern.³³ Die Bank XYZ ist eine der größten italienischen Banken, die aus dem Zusammenschluss von drei bedeutenden Banken entstanden ist. Durch diesen Zusammenschluss wurde eine Integration der jeweiligen Informationssysteme notwendig. Um die dafür notwendigen IT-Kapazitäten zu schaffen, den Integrationsprozess zu beschleunigen und neuen gesetzlichen Anforderungen gerecht zu werden, entschied man sich für das Outsourcing. Kostensenkungen spielten eine weitere wichtige Rolle in der Entscheidung.

Die Bank XYZ entschied sich für das Outsourcing von Entwicklung und Pflege kompletter Anwendungen. Durch diese Entscheidung sollten Kosten, die durch Wissenstransfer verursacht werden, minimiert werden. Kleinere Projekte sollten auf Grund von Start-Kosten zunächst intern entwickelt werden.

2006 entschied sich die Bank XYZ für das Offshoring. Die Entscheidung konnte dabei bis auf eine finale Zustimmung von der IT-Abteilung eigenständig getroffen werden. Sprachbarrieren werden durch eine Standard-Sprache im Unternehmen und Übersetzer abgebaut. Offshore-Partner verwenden eigene effiziente Prozesse von der technischen Analyse bis zum Softwaretest.

[...]

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¹ Vgl. El Emam, Koru (2008), S. 87 – 88.

² Vgl. Kaiser, Hawk (2004), S. 69 – 70.

³ Vgl. Heeks, u.a. (2001), S. 54.

⁴ Vgl. Duden (2011) und Kaiser, Hawk (2004), S. 70.

⁵ Vgl. BITKOM (2010), S.1.

⁶ Vgl. A.T. Kearney (2007), S.2.

⁷ Vgl. Deutsche Bank Research (2005), S. 6.

⁸ Vgl. Gadatsch (2006), S.48-49.

⁹ Vgl. Nicholson, Sahay (2001), S.40.

¹⁰ Vgl. Deutsche Bank Research (2005), S. 12.

¹¹ Vgl. Suchitra, Sabyasachi (2006), S. 6.

¹² Vgl. A.T. Kearney (2007), S. 3-4.

¹³ Vgl. Ebert, de Neve (2001), S. 69.

¹⁴ Vgl Ebert, De Neve (2001), S. 62.

¹⁵ Vgl. Previtali (2001), S. 41.

¹⁶ Vgl. Amoribieta u. a. (2001), S. 131.

¹⁷ Vgl. Battin u. a. (2001), S. 76.

¹⁸ Vgl Ebert, De Neve (2001), S. 62-63.

¹⁹ Vgl. Phillip, Schwabe, Ewusi-Mensah (2009), S.1.

²⁰ Vgl. Hahn, Doh, Bunyaratavej (2009), S.599-600.

²¹ Vgl. Dibbern, Winkler, Heinzl (2008b), S.249.

²² Vgl. Dibbern, Winkler, Heinzl (2008a), S.342.

²³ Vgl. Phillip, Schwabe, Ewusi-Mensah (2009), S.4.

²⁴ Vgl. Dibbern, Winkler, Heinzl (2008b), S.249.

²⁵ Vgl. Dibbern, Winkler, Heinzl (2008a), S.337.

²⁶ Vgl. Dibbern, Winkler, Heinzl (2008a), S.338.

²⁷ Vgl. Dibbern, Winkler, Heinzl (2008a), S.337.

²⁸ Vgl. Dibbern, Winkler, Heinzl (2008a), S.337.

²⁹ Vgl. De Neve, Ebert (2001), S.63.

³⁰ Vgl. Dibbern, Winkler, Heinzl (2008a), S.338.

³¹ Vgl. Dibbern, Winkler, Heinzl (2008a), S.338.

³² Vgl. zu diesem Abschnitt Previtali (2010).

³³ Vgl. Dibbern (2004), S. 15.