In dieser Abhandlung soll betrachtet werden, wie mit sogenannten „schwierigen Mitarbeitern“ umgegangen werden kann und wie diese in Organisationen so integriert werden, dass sie als normale Mitarbeiter ihre geforderte Leistung bringen können und gleichzeitig sozialverträglich sind. Diese Abhandlung soll als erste Einführung in das Thema dienen, während eine umfassendere Arbeit noch in Planung ist.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
Hauptteil
Schlussteil
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht Strategien, wie Organisationen und Führungskräfte mit sogenannten „schwierigen Mitarbeitern“ konstruktiv umgehen können, um diese erfolgreich in Arbeitsprozesse zu integrieren, anstatt sie auszugrenzen.
- Individuelle Strategien zur Bewältigung von Konfliktsituationen
- Die Rolle der emotionalen Intelligenz im Arbeitsalltag
- Methoden der Organisationsentwicklung für ein verbessertes Betriebsklima
- Vorgehensweisen für Führungskräfte im Umgang mit schwierigem Verhalten
- Förderung einer lernenden Organisationskultur
Auszug aus dem Buch
Wie ist ein konstruktiver Umgang mit „schwierigen Menschen“ möglich?
Nicht förderlich ist, wenn in einer blinden Reizreaktion zu schnell auf unfaire Angriffe reagiert wird, wenn die Emotionen vom Gegenüber diktiert werden, wenn versucht wird, Gleiches mit Gleichem zu vergelten, wenn eine Verteidigungs- oder Entschuldigungsstellung eingenommen wird (Angriffsfläche), wenn die Gelassenheit verloren geht und eine passive Rolle überhandnimmt. Es hilft, sich zu fragen, was dies mit einem selbst zu tun hat, warum es schwer fällt, emotionale Distanz zu wahren. Manches liegt an Projektionen, Unverarbeitetes oder Muster, die auf die andere Person übertragen werden.
Es gibt in einem ersten Schritt drei gangbare Wege: Akzeptanz, Änderung oder Ablehnung der Situation, gemäss dem Motto: „Love it, change it or leave it“. Der erste Weg, die Akzeptanz und Annahme, ist dann erforderlich, wenn man sicher weiss, dass sich die Situation nicht ändern wird. Dann gilt es, die Situation anzunehmen und das Beste daraus zu machen. Der zweite Weg der Veränderung ist eine Bewegung auf den anderen zu, um die Situation zu ändern. Die dritte Möglichkeit ist, die Stelle zu kündigen und eine andere Stelle zu suchen, an der die Arbeitsbedingungen besser sind. Dieser Möglichkeit geht jedoch zumeist schon ein längerer Weg des Leidens voraus.
Der dritte Weg wird als der letzte Ausweg gesehen, die ersten beiden Wege als Versuch, aktiv mit der Situation umzugehen, wenn noch Handlungsspielraum möglich ist. Der zweite Weg der Veränderung beinhaltet zuerst die eigene Sicht der Dinge: wie ist die eigene Wahrnehmung, wird die Äusserung als Angriff wahrgenommen oder nicht doch besser als Kontaktaufnahme interpretiert? Ist die eigene Emotionalisierung zu hoch? Wie reagiert die betroffene Person, die in Kontakt mit einer „schwierigen Person“ steht? Ein Weg ist, die Emotionalisierung abzudämpfen.
Zusammenfassung der Kapitel
Einleitung: Die Einleitung definiert den Begriff der schwierigen Mitarbeiter, beleuchtet die psychologischen Hintergründe und begründet die Relevanz des Themas für die Personal- und Organisationsentwicklung.
Hauptteil: Der Hauptteil erläutert konkrete Handlungsstrategien für Mitarbeiter und Führungskräfte, um schwierige Situationen zu deeskalieren, professionelle Distanz zu wahren und Organisationen durch gezielte Personalentwicklung zu stärken.
Schlussteil: Der Schlussteil fasst zusammen, dass schwierige Mitarbeiter eine Investition an Aufmerksamkeit erfordern und betont die Notwendigkeit einer lernenden Organisationsstruktur, die auf soziale und emotionale Kompetenzen setzt.
Schlüsselwörter
Schwierige Mitarbeiter, Organisationsentwicklung, Konfliktmanagement, Emotionale Intelligenz, Personalentwicklung, Kommunikationstraining, Konstruktiver Umgang, Selbstreflexion, Betriebsklima, Führungskräfte, Sozialkompetenz, Lernende Organisation, Konfliktlösung, Verhaltensänderung, Beziehungsmanagement
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert, wie mit sogenannten „schwierigen Mitarbeitern“ innerhalb einer Organisation umgegangen werden kann, um diese nicht auszugrenzen, sondern konstruktiv zu integrieren.
Was sind die zentralen Themenfelder der Abhandlung?
Die Schwerpunkte liegen auf dem individuellen Umgang mit schwierigen Persönlichkeiten, der psychologischen Selbstreflexion, der emotionalen Kompetenz sowie der Rolle der Organisationsentwicklung.
Welches Ziel verfolgt der Autor mit dieser Untersuchung?
Das primäre Ziel ist es, aufzuzeigen, dass durch moderne Methoden der Personalentwicklung und eine bewusste Führungskultur ein besseres Miteinander und eine höhere Produktivität selbst in schwierigen Konstellationen möglich sind.
Welche wissenschaftliche Methode liegt der Arbeit zugrunde?
Es handelt sich um eine theoretische Abhandlung, die auf einschlägiger Fachliteratur zu den Themen Emotionaler Intelligenz, Organisationspsychologie und Wissensmanagement basiert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine individuelle Ebene, die den Umgang mit eigenen emotionalen Reaktionen beleuchtet, und eine organisational-strukturelle Ebene, die Führungskräften einen „Vierschritt“ zur Lösungsfindung an die Hand gibt.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren das Dokument?
Wichtige Begriffe sind unter anderem Konfliktlösung, emotionale Distanz, Selbstreflexion, Organisationsentwicklung, soziale Kompetenz und Führungskultur.
Wie definiert der Autor „schwierige Menschen“?
Der Autor beschreibt sie als Personen, die häufig nur an sich denken, überempfindlich reagieren und zu aggressiven oder unfairen Verhaltensweisen neigen, wobei er sie in die Grundformen Choleriker, Egoisten, Hypersensible und Neurotiker unterteilt.
Was ist das zentrale Hilfsmittel für Führungskräfte bei der Lösung von Konflikten?
Der Autor schlägt den „Vierschritt“ (Klärung, Lassen, Urteilen, Gestalten) vor, um Situationen strukturiert zu analysieren, Distanz zu gewinnen und aktiv zu gestalten.
Welche Rolle spielt die Organisation selbst bei der Entstehung von „schwierigen“ Verhaltensweisen?
Die Arbeit weist darauf hin, dass ein unklares Betriebsklima, unklare Verantwortlichkeiten und schwache Führung oft einen Nährboden für belastendes Verhalten der Mitarbeiter bieten.
- Citation du texte
- Jürgen Kaesler (Auteur), 2013, Können schwierige Mitarbeiter in eine Organisation integriert werden? Eine Einführung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/286685
