Kundenbindungsmanagement. Eine Untersuchung zur wahrgenommenen Dienstleistungsqualität im Ausbildungsbetrieb

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Zielsetzung
2.1 Zielsetzung des Unternehmens
2.2 Zielsetzung der Arbeit

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Begriffsdefinition
3.1.1 Dienstleistungsqualität
3.1.2 Dienstleistungscontrolling
3.1.3 Kundenzufriedenheit
3.1.4 Kundenbindungsmanagement
3.2 Kundenzufriedenheit als Einflussfaktor auf die Kundenbindung
3.3 Bedeutung der Kundenbindung für den Unternehmenserfolg
3.4 Spezifika des Ausbildungsbetriebes
3.4.1 Erläuterung der Marke Kieser Training in Bezug auf Dienstleistungsqualität
3.4.2 Vorstellung des Ausbildungsbetriebes
3.4.3 Erläuterung des Betreuungskonzeptes

4 Methodik
4.1 Konzeption einer Untersuchung zur wahrgenommenen Dienstleistungsqualität
4.1.1 Beschreibung der Ausgangssituation
4.1.2 Auswahl des Messverfahrens
4.1.3 Bestimmung der Erhebungsmethode
4.1.4 Entwicklung des Fragebogens
4.1.5 Auswahl der Zielgruppe
4.1.6 Durchführung der Untersuchung
4.2 Anwendung einer Mitarbeiterbefragung
4.2.1 Begründung zur Durchführung einer Mitarbeiterbefragung
4.2.2 Durchführung einer Mitarbeiterbefragung

5 Ergebnisse
5.1 Beschreibung des Rücklaufs der Untersuchung
5.2 Deskriptive sowie grafische Darstellung der Ergebnisse
5.2.1 Auswertung des ermittelten Kenntnisstandes bezüglich der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität aus Kundensicht
5.2.2 Auswertung der Mitarbeiterbefragung

6 Diskussion
6.1 Herleitung von Handlungsempfehlungen
6.1.1 Steigerung der Kundenzufriedenheit
6.1.2 Schwerpunkt Betreuungskonzept
6.2 Kritische Reflexion der Arbeit

7 Zusammenfassung

8 Literaturverzeichnis

9 Abbildungs-, Tabellen-, Abkürzungsverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis

Anhang

1 Einleitung und Problemstellung

„Der Trend ist bekannt: Dienstleistungen sind das Gebot der Stunde“ (Nagl & Rath, 2004, S.11). Wer heute ein Unternehmen erfolgreich führen möchte, muss verstehen, dass Dienstleistungen ein hervorragendes Instrument sind, um individuelle Kundenbedürfnisse erfüllen zu können und damit eine langfristige Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden aufzubauen. Eine derartige Beziehung führt schlussendlich zum erwünschten Unternehmenserfolg.

Im Bereich der Fitnessbranche wird die Dienstleistung als eben jene Leistung verstanden, welche direkt beim Kontakt mit dem Kunden entsteht. Sie wird durch menschliche Leistungsfähigkeit und -bereitschaft definiert (Nagl & Rath, 2004, S.11-12). Dazu zählt vor allem die Beratung und Betreuung der Kunden sowie die Bereitstellung einer sauberen und gepflegten Fitnessanlage.

Der Deutsche Sportstudio Verband e.V. (DSSV) veröffentlichte im März 2013 seine Eckdatenstudie 2013, aus welcher deutlich hervorgeht, dass die Entwicklung der Fitnessbranche stetig ansteigt. Bereits 7,89 Mio. Mitglieder (9,6% der Gesamtbevölkerung) trainieren in den insgesamt 7.566 Anlagen deutschlandweit (Stand 2012). Dies ist ein Anstieg von 4,3% im Vergleich zum letzten Jahr, wobei sich die Anlagenanzahl ebenfalls um 1,1% (>200qm) steigerte und bei Einbeziehung der kleineren Anlagen (<200qm) wohl einen noch höheren Zuwachs aufweist. Der Fitnessmarkt ist seit 2004 von Jahr zu Jahr gewachsen nun fast gesättigt (DSSV, 2013, S.7 ff.).

Jedoch weist dieser eine sehr hohe Fluktuationsquote auf, welche an der Spitze (Discounter) bei mehr als 50% liegt. Fitnessstudios fixieren sich primär auf das Ziel, neue Mitgliedschaften zu schreiben, anstatt sich um ihre bestehenden Kunden zu kümmern. Investitionen fließen in die Neukundengewinnung (Werbung etc.) anstatt in die intensive Verbesserung der Kundenzufriedenheit und der daraus resultierenden Kundenbindung. Der Grund für die hohen Fluktuationsquoten ist demzufolge die fehlende Kundenbindung. In einem fast gesättigten Markt stellt dieser Fakt ein Problem für jedes Unternehmen dar. Ausnahmen, wie viele Einzelunternehmen und einzelne Kettenbetriebe, haben das Prinzip der Kundenbindung besser verstanden und weisen eine deutlich geringere Fluktuationsquote von unter 20% auf (Deloitte, 2009, S.2).

Aufgrund der Marktsituation gleichen viele Fitnessanbieter ihre Leistungen und Produkte mehr und mehr an, um möglichst die gleiche Vielseitigkeit zu bieten wie die Konkurrenz. Unter den einzelnen Studios ist der Konkurrenzkampf so stark wie noch nie zuvor. Neue Trends entwickeln sich, neue Angebote entstehen und die Sport betreibende Bevölkerung ist neugierig und wechselt aus Interesse das Studio. Nur wer mit den Leistungen zufrieden ist und seine Trainingsziele erreicht, wird seinem bisherigen Fitnessstudio treu bleiben.

Die Tendenz zum gesundheitsorientierten Training, welches viele Mitglieder als Leistung fordern, ist keine Seltenheit mehr. Die Gesundheitsförderung ist mit 17% an dritter Stelle bei der Nennung der Trainingsziele (DSSV, 2013, S.42). Es stellt sich jedoch die Frage, welcher Anbieter auch wirklich dieser Anforderung hundertprozentig nachkommt und nicht nur damit Werbung betreibt.

Ein Vergleich der verschiedenen Angebote aller Fitnessanlagen ist durch das WorldWideWeb für den Verbraucher einfach. Der Fitnessmarkt ist transparent geworden. Entscheidet sich ein Kunde für ein Fitnessstudio, gilt es, ihn zufrieden zu stellen und zu überzeugen, dass er die richtige Wahl getroffen hat. Dabei zählt, ihm zu bieten, was er erwartet und wofür er bezahlt.

Möchten Studiobesitzer heutzutage weiterhin erfolgreich bleiben und verhindern, ihre Mitglieder an die Konkurrenz zu verlieren sowie in hohen Neukundenkosten und steigenden Fluktuationsquoten zu versinken, liegt die Lösung für sie klar auf der Hand: Eine kundenorientierte Unternehmensführung ist der Weg zum Erfolg und ermöglicht eine führende Marktposition.

Herausragende Qualität der Dienstleistungen ist dabei der Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Die Kundenzufriedenheit bezüglich der Leistung wird primär an den Dienstleistungsqualitäten des Studios gemessen. Die Trainer des Fitnessstudios sind die unmittelbaren Kontaktpersonen zum Kunden. Die Betreuungsquantität und vor allem -qualität der Trainer sowie deren Fähigkeiten individuellen Bedürfnissen seitens der Kunden nachzukommen, entscheiden über den Erfolg des Kunden und bestimmen seine Zufriedenheit. Beim gesundheitsorientierten Krafttraining an Geräten wird dem Kunden ein Basiswissen vermittelt, wie er seine Trainingsziele erreichen kann. Nach der anfänglichen begleiteten Einführung in das Training ist es wichtig, dem Kunden zu vermitteln, dass er auch weiterhin Dienstleistungen erhält, für welche er schließlich auch bezahlt. Eine kompetente Betreuung seitens der Trainer auf der Trainingsfläche stellt hier den Unterschied zwischen Discounter (Billiganbieter) und Premiumanbieter dar (test, 2014, S.49). An den unterschiedlichen Fluktuationsquoten der Discounter ist zu erkennen, dass die Kunden zufriedener sind und einen höheren Preis zahlen, wenn ein Betreuungskonzept durchgeführt wird (Premiumanbieter). Jeder Kunde ist individuell und hat eigene Trainingsziele, jedoch eventuell auch gesundheitliche Beschwerden, auf welche geachtet werden sollte. Demzufolge ist es entscheidend für den Trainingserfolg, dass der Trainer über ein umfangreiches Wissen verfügt, um dem Bedarf des Kunden an ein gesundheitsorientiertes Training nachzukommen. Ein Betreuungskonzept ist hierbei von entscheidender Bedeutung und muss gut organisiert werden, damit die Kunden zufrieden sind und ihre Bedürfnisse erfüllt werden. Damit ist jeder Mitarbeiter am Zufriedenheitsgrad der Mitglieder beteiligt und beeinflusst die Kundenbindung sowie den daraus resultierenden Unternehmenserfolg. Erreichen die Kunden ihre Trainingsziele und werden ihre Anforderungen zufriedenstellend erfüllt oder gar übertroffen, bleiben sie dem Fitnessstudio treu und empfehlen dieses weiter.

An den Fluktuationsquoten der Fitnessbranche ist jedoch zu erkennen, dass viele Studios gar nicht wissen, welche Anforderung und Bedürfnisse ihre Mitglieder haben. Zwar hat sich dieser Aspekt in den letzten Jahren etwas verändert und zu einer Senkung der Fluktuationsquote auf durchschnittlich 35% geführt, aber die breitere Angebotspalette beeinflusst diesen Fakt ebenfalls (Axel Springer SE, 2014). Die Durchführung einer Untersuchung zur wahrgenommenen Dienstleistungsqualität stellt eine Möglichkeit dar, die Zufriedenheit der Kunden zu messen. Die Auswertung der Untersuchung gibt dem Unternehmen Aufschluss darüber, inwieweit die Kunden zufrieden sind und welche Anforderungen und Bedürfnisse erfüllt bzw. nicht erfüllt werden. Daraus folgend können Maßnahmen abgeleitet werden, welche zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit führen. Nur zufriedene Kunden bleiben langfristig dem Unternehmen als Stammkunden erhalten und sichern somit den Unternehmenserfolg.

2 Zielsetzung

2.1 Zielsetzung des Unternehmens

Das Ziel eines Fitnessstudios liegt in eben jenem genannten Erfolg. Geringe Kosten und ein hoher Gewinn steigern den Umsatz. Wichtig ist jedoch, nicht bei den falschen Investitionen zu sparen, sondern finanzielle Mittel gezielt einzusetzen.

Eine geringe Kundenzufriedenheit führt schlussendlich zu einer sinkenden Kundenbindung und stellt somit ein Problem dar. Damit ein Kundenverlust ausgeglichen werden kann, wird der Fokus auf die Kundenneugewinnung gelegt, jedoch ist ein signifikanter Ausbau des Kundenstammes mit dieser Herangehensweise nur schwer möglich. Der Markt ist fast gesättigt und auch die Konkurrenz präsentiert gute Angebote und dies meist zu einem günstigeren Preis (test, 2013, S.49).

Für einen gesundheitsorientierten Trainingsbetrieb wie Kieser Training, welcher auf Krafttraining an Geräten spezialisiert ist, besteht eine gewisse Herausforderung, sich auf dem Markt weiterhin behaupten zu können. Da Kieser Training keine vielseitigen Leistungen wie Ausdauergeräte und/oder Kurs- sowie Wellnessprogramme anbietet, liegt der Schwerpunkt im Betreuungskonzept sowie Qualitätsmanagement. Gelingt es dem Ausbildungsbetrieb nicht, diese Schwerpunkte optimal zu planen und umzusetzen, wird eine mangelnde Kundenzufriedenheit sowie die daraus resultierende Kundenabwanderung (steigende Fluktuationsquoten) die Folge sein. Daraus ergeben sich folgende Herausforderungen für das betrachtete Unternehmen.

Womit sind die Kunden des Kieser Trainingsbetriebes Berlin- Köpenick zufrieden? Welche Leistungen werden nach den Vorstellungen der Kunden erfüllt und welche führen zu einer Unzufriedenheit? Wie kann es dem Unternehmen gelingen Stammkunden zu binden? Konkret: Welche Handlungsstrategien steigern die Kundenzufriedenheit und verbessern damit den Unternehmenserfolg? Diese Standpunkte gilt es zu analysieren.

2.2 Zielsetzung der Arbeit

Für eine kundenbezogene Analyse der genannten Standpunkte bildet die Durchführung einer Kundebefragung zur wahrgenommenen Dienstleistungsqualität die Basis dieser Arbeit. Anhand der Ergebnisse werden Handlungsempfehlungen abgeleitet, welche zeitnah zur Steigerung der Kundenzufriedenheit im Unternehmen führen sollen. Die Auswertung dient als zentrale Arbeitsgrundlage für spätere managementorientierte Handlungsschritte des Unternehmens, da sie die erste kundenorientierte Umfrage ist, welche im Betrieb durchgeführt wird.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

Eine durch eine Industriegesellschaft geprägte Volkswirtschaft gehört der Vergangenheit an. Der tertiäre Sektor (Dienstleistungs- und Servicegesellschaft) hat an Bedeutung gewonnen und sich stark weiterentwickelt. Im Jahr 2009 sind bereits 73% der deutschen Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor tätig. Dies entspricht über 29 Mio. Arbeitern, womit sich die Anzahl im Vergleich zum Jahre 1970 verdoppelt hat (Statistisches Bundesamt, 2009, Kap. 2.1). Damit kommt der Dienstleistungsbranche eine hohe Bedeutung auf dem deutschen Arbeitsmarkt zu. Jedoch sind die Jahre des stetigen und signifikanten Wachstums vorbei (Nagl & Rath, 2004, S.9). Damit ein Fitnessunternehmen trotzdem erfolgreich bestehen kann, muss es Herausforderungen annehmen und diesen gerecht werden, um auf dem Markt konkurrenzfähig zu bleiben. In den folgenden Begriffsdefinitionen werden diese genannten Herausforderungen näher erläutert.

3.1 Begriffsdefinition

3.1.1 Dienstleistungsqualität

Dienstleistungen sind je nach Branche heterogen und vielfältig. Demzufolge ist die Verallgemeinerung des Begriffs problematisch (Holzherr, 2006, S.7, nach Bruhn, 1991, S.21). Diesbezüglich wird im Laufe dieser Arbeit die Dienstleistung sowie deren Qualität direkt bezogen auf den Anbieter Kieser Training näher erläutert. Allgemein betrachtet sind Dienstleistungen angebotene Leistungsfähigkeiten, welche direkt am externen Faktor (Kunde) erbracht werden, mit dem Ziel an ihnen gewollte Wirkungen zu erreichen (Bruhn & Strauss, 1995, S.83, nach Meyer, 1991, S.198).

Die Qualität einer Dienstleistung ist das Merkmal, die Beschaffenheit sowie der Zustand einer Leistung. Sie lässt sich unterteilen in Potentialqualität (materielles Umfeld, Leistungskompetenz(Fähigkeiten)), Prozessqualität (Entgegenkommen, Empathie, Leistungskompetenz (Aktivitäten)), Ergebnisqualität (Zuverlässigkeit) und ist messbar (Witt, 2003, S.5). Dienstleistungsqualität wird von Verbrauchern wahrgenommen und mit eigenen Vorstellungen und Werten verglichen. Die Beurteilung ist somit subjektiv. Je nachdem, ob der wahrgenommene Ist-Zustand den Vorstellungen entspricht oder nicht, fällt die Bewertung der Qualität aus und beeinflusst die Zufriedenheit des Verbrauchers. Die Qualität einer Dienstleistung ist somit sowohl vom Mitarbeiter als auch vom Kunden abhängig. Ein Mensch handelt emotional und ist nicht absolut fehlerfrei. Dadurch können Leistungen verschieden bewertet werden und/oder Fehler entstehen (Bruhn & Strauss, 1995, S.83 ff.). Die wahrgenommene Qualität jeder durchgeführten Dienstleistung ist ein zentraler Erfolgsfaktor für das Unternehmen und wird als Wettbewerbsfaktor eingesetzt, um sich von der Konkurrenz abzuheben.

3.1.2 Dienstleistungscontrolling

Durchgeführte Dienstleistungen in einem Unternehmen treten nicht isoliert auf, sondern sind untereinander verzweigt und stehen in Abhängigkeit zueinander. Ein Kunde bewertet letztendlich die von ihm direkt wahrgenommene Leistung. Wird die Qualität dieser Leistung als negativ empfunden, spielt es für den Kunden keine Rolle, welche „Fehler im Hintergrund“ aufgetreten sind. Demzufolge ist es wichtig, dass die Dienstleistungen aller Unternehmensbereiche geregelt verlaufen. Die Planung, Steuerung und Kontrolle (Messung) der Dienstleistungsabläufe sind entscheidend für den Unternehmenserfolg und umfassen umfangreiche Prozesse, welche sich mit dem Rechnungswesen, Risiko- und Wertemanagement sowie der strategischen Planung beschäftigen (Witt, 2003).

Für diese Abläufe und Prozesse ist das Dienstleistungscontrolling zuständig. Es sorgt für eine harmonische Übereinstimmung der Unternehmens- und Kundenkultur im Dienstleistungsprozess (Bruhn & Strauss, 1995, S.100).

3.1.3 Kundenzufriedenheit

„Es geht nicht darum, Produkte zu verkaufen, sondern Wünsche zu erfüllen.“ (Schneider & Kornmeier, 2006, S.XI) Ein erfüllter Wunsch führt schlussendlich zur Zufriedenheit beim Verbraucher. Der Kunde ist König. Dieser Leitsatz ist jedem Dienstleistungsunternehmen bekannt, jedoch kommt es auf die Umsetzung in der Unternehmensgestaltung an, ob diesem Leitsatz auch nachgegangen wird (Schneider & Kornmeier, 2006, S.11 ff.).

Zufriedenheit ist ein psychischer Vorgang, welcher eintritt, wenn die wahrgenommene Tatsache mit der eigenen Erwartung übereinstimmt. Kundenzufriedenheit bezieht sich auf die Leistungswahrnehmung des Kunden im Unternehmen. Sind die eigenen Erwartungen zu hoch oder die Leistungen des Unternehmens zu gering, entsteht Unzufriedenheit. Zur Verdeutlichung dient folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entstehung von Kundenzufriedenheit

(Frey, 2000, Kap.3.2, in Anlehnung an Homburg & Giering & Hentschel, 1993, S.3).

Gelingt es einem Unternehmen die Erwartungen des Kunden zu übertreffen, erfolgt eine Steigerung der Kundenzufriedenheit. Dazu muss das Unternehmen jedoch die Erwartungen der Kunden kennen. Die Messung der Kundenzufriedenheit mittels einer Untersuchung unterstützt die kundenorientierte Unternehmensführung.

Kundenzufriedenheit entsteht in Abhängigkeit zur wahrgenommenen Qualität der gekauften Dienstleistung. Faktoren wie technische Produktqualität, Servicequalität, persönliche Beziehungsqualität, Reputationstheorie sowie die Preiswahrnehmung sind beeinflussend (Schneider, 2000, S.23). Bis heute gibt es keine klare verallgemeinerte Definition des Begriffs Kundenzufriedenheit, sondern viele verschiedene Herangehensweisen. Übereinstimmend in den untersuchten Definitionsquellen ist allerdings die Tatsache, dass Kundenzufriedenheit als ein subjektiver Zustand beschrieben wird, welcher sich zügig oder langsam verändern kann und kein erreichbares Ziel ist, sondern stetig Erhaltungs- bzw. Verbesserungsprozessen unterliegt (Kaiser, 2005, S.44 f.). Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Kundenzufriedenheit das Ergebnis der Beurteilung aller wahrgenommenen Eindrücke und Erfahrungen mit dem Unternehmen und dessen Leistungen ist.

3.1.4 Kundenbindungsmanagement

„Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehungen aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“ (Bruhn & Homburg, 2003, S.8) Demzufolge beruht der Managementbereich auf der Seite des Anbieters und kann durch dessen Aktivität beeinflusst werden. Die Kundenbindung hingegen ist bezogen auf Anbieter und Nachfrager. Sie umfasst Maßnahmen, welche als Zielsetzung die positive Gestaltung des Anbieters bzw. dessen Leistung im Hinblick auf die bisherigen Verhaltensweisen sowie die zukünftigen Absichten eines Kunden verfolgen. Dadurch wird die Zukunft des Kunden im Unternehmen stabilisiert (Bruhn & Homburg, 2003, S.8).

Das Kundenbindungsmanagement orientiert sich am Kunden-Lebenszyklus, welcher sich aus der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung zusammenfügt (Töpfer, 2008, S.740). Verschiedenste Marketinginstrumente werden zu einem kundenbezogenen Konzept verbunden. Der Marketing-Mix (Produkt, Preis, Placement, Promotion) wird nach den Bedürfnissen der Zielgruppe gestaltet. Dadurch gelingt es, die Neugier des Kunden zu wecken sowie weiterhin interessant für ihn zu bleiben (Stahl, 2009, S.92).

3.2 Kundenzufriedenheit als Einflussfaktor auf die Kundenbindung

Es gibt fünf entscheidende Etappen, welche bei guter Umsetzung zur langfristigen Kundenbindung führen.

(Stoffel & Schulz, 2012, S.33)

Die Kundenzufriedenheit ist die wichtigste dieser Etappen und kann durch Kundenbefragungen gemessen werden. Somit ist die Möglichkeit zur Beurteilung des Kundenbindungsgrades gegeben. Folgende Grafik stellt den direkten Bezug zur Kundenbindung dar und inwiefern dieser beeinflusst wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Einflussfaktoren des Zusammenhangs von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

(Frey, 2000, Kap.3.2.3.2, nach Homburg & Giering & Hentschel, 1998, S.19).

Die Kundenbindung ist abhängig von der Konkurrenzsituation im Wettbewerbsumfeld. Gelingt es dem Unternehmen durch internes Marketing und Kundenbindungsaktivitäten die Zufriedenheit des Kunden zu steigern und die Produkteigenschaften zu verbessern, nimmt dies positiven Einfluss auf die Konkurrenzsituation und steigert die Chance zur langfristigen Kundenbindung. Unter Variety-Seeking-Motive ist das Bedürfnis nach Abwechslung seitens des Kunden zu verstehen. Involvement hingegen bezeichnet die Kaufanstrengung, zu welcher ein Kunde bereit ist, um ein Produkt zu erwerben. Beide Aspekte sowie das Alter und Einkommen des Kunden haben einen direkten Einfluss zur Kundenbindung. Ist ein Kunde beispielsweise mit der Dienstleistung 100%ig zufrieden, verdient jedoch zu wenig, kann er sich die angebotene Leistung finanziell nicht mehr leisten und wird kündigen.

3.3 Bedeutung der Kundenbindung für den Unternehmenserfolg

Unternehmenserfolg besteht durch Umsatzsteigerung durch Kostensenkung oder Gewinnmaximierung. Kundeneugewinnung ist teurer (Marketing, Beratung etc.) als Pflege der Stammkunden. Der Aufbau einer langfristigen Anbieter- Nachfrager-Beziehung ist damit finanziell erfolgreicher als eine aggressive Akquisition neuer Kunden.

Der Trend kundenorientiert vorzugehen entstand erst in den 90er Jahren, als die Loyalität des Kunden zur Marke nachließ. Gründe dafür waren erhöhte Markttransparenz sowie die steigende Mobilität des Kunden, zunehmende Kritikbereitschaft und „Schnäppchenjagd“. Ein Unternehmen, welches trotz alledem erfolgreich bleiben wollte, musste sich entweder über den Preis definieren oder sich als Premium-Segment herauskristallisieren und mit Spitzenqualität überzeugen (Schneider, 2000, S.14 ff.).

Die Kundenbindung ist eine psychographische Zielgröße, die ebenso wie die Mitarbeiterbindung maßgeblichen Einfluss auf den langfristigen Erfolg (ökonomische Zielgröße) eines Unternehmens hat (Bruhn & Homburg, 2003, S.17). Zur Verdeutlichung der Beziehung zwischen Kundenbindung und Unternehmenserfolg dient folgende Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: „Wirkungskette der Kundenbindung (Bruhn & Homburg, 2003, S.10, in Anlehung an Bruhn, 1998, S.7)

Die fünf Phasen der Wirkungskette der Kundenbindung werden durch externe und interne Faktoren beeinflusst und sind untereinander voneinander abhängig.

Zur Sicherstellung einer kundenorientierten strategischen Vorgehensweise im Unternehmen müssen Ziele gesetzt werden, welche messbar sind. Anhand der Ergebnisse können dann Kundenbindungsmaßnahmen hergeleitet werden, welche die Kundenzufriedenheit steigern.

Der Erfolg durch die Bindung eines Stammkunden ist vielfältig. Vorerst weisen zufriedene Kunden meist eine höhere Preisbereitschaft auf. Des Weiteren sind das Potenzial zum Cross-Buying (Folgekäufe des Kunden im Unternehmen) und die Wahrscheinlichkeit zur positiven Mundpropaganda erhöht. Dadurch können externe Marketingkosten eingespart werden. Folgende Grafik zeigt den Faktor Kundenbindung im Zielsystem zum Unternehmenserfolg.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: „Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens“ (Bruhn & Homburg, 2003, S.17, nach Meffert & Bruhn, 2003, S.189)

Psychographische Unternehmenseffekte wie ein besseres Image, größere Bekanntheit sowie erhöhtes Vertrauen seitens der Kunden beeinflussen die Kundenbindung positiv und führen sowohl kurzfristig als auch langfristig zum Unternehmenserfolg (Bruhn & Homburg, 2003, S.17 f.).

3.4 Spezifika des Ausbildungsbetriebes

3.4.1 Erläuterung der Marke Kieser Training in Bezug auf Dienstleistungsqualität

Seit 1966 bietet die Marke Kieser Training die Dienstleistung eines gesundheitsorientierten Krafttrainings an Geräten an. Das Unternehmensziel liegt in der Durchführung eines internationalen Standards für effizientes, präventives und therapeutisches Krafttraining. Das Trainings- und Therapiekonzept basiert auf wissenschaftlichen Erkenntnissen. Das Betreuungskonzept, welches später näher erläutert wird sowie die Bereitstellung der Krafttrainingsgeräte, die in Kooperation mit dem Unternehmen DELPHEX eigens für die Marke Kieser Training entwickelt werden, bilden die Kernqualitäten der Dienstleistung.

Spezialisiert als Anbieter für gesundheitsorientiertes Krafttraining an Geräten positioniert sich Kieser Training zwischen Fitness- und Gesundheitsmarkt. Mit dem Motto „ Kraft ist in der Tat nicht alles, aber ohne Kraft ist alles nichts“ begründet Werner Kieser den Fokus auf die Kräftigung des menschlichen Körpers zur Steigerung der Lebensqualität. Die Qualität der Marke liegt demzufolge in ihrer Erfolgsquote der Erreichung von Trainingseffekten. „Kieser Training wirkt“ – diese Aussage war über 10 Jahre der Werbeslogan der Marke und basierte auf wissenschaftlichen Studien, welche dieses bestätigten. Bis zu 80% aller chronischen Beschwerden können mit gesundheitsorientiertem Krafttraining reduziert oder gar eliminiert werden. Dieser Erfolg ist Kieser Training gelungen (Kieser Training AG, 2005, S.19).

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