Change Management in einer Spezialbank

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Festlegung und Darstellung des Untersuchungsgegenstandes
1.2 Vorstellen der Verbundgruppe
1.2.1 Der Aufbau der Gruppe
1.2.2 Zentralregulierungsgeschäft
1.2.3 Bankengeschäft
1.3 Darstellung der Analyse in der Verbundgruppe
1.4 Datenerhebung bei den einzelnen Verfahren
1.5 Ergebnisse aus der Ist-Analyse
1.6 Verbesserungsvorschläge
1.6.1 Führung
1.6.2 Strategische Ausrichtung
1.6.3 Neue Organisation der Bank
1.7 Phase 1 des Change Prozesses: die Umstrukturierung
1.7.1 Umstrukturierung
1.7.2 Änderungen in den Verantwortlichkeiten
1.8 Phase 2 des Change Prozesses: die Geschäftsprozessoptimierung
1.8.1 Das Konzept der Veränderung
1.8.2 Geplantes Ziel der Veränderung
1.8.3 Ergebnis der „Geschäftsprozessoptimierung“
1.8.4 Zeitlicher Ablauf der Veränderungsprozesse
1.8.5 Ergebnis des Veränderungsprozesses
1.8.6 Fazit des Change-Prozesses

2 theoretische Grundlagen der durchgeführten Untersuchung
2.1 Lernen
2.2 Motiv
2.3 Motivation
2.3.1 Intrinsische Motivation
2.3.2 Extrinsische Motivation
2.3.3 Volition
2.4 Handeln
2.5 Primärgruppen
2.5.1 Kohäsion
2.5.2 Rolle und Status
2.5.3 Normen
2.5.4 Gruppendenken
2.5.5 Einfluss von Minoritäten
2.5.6 Produktivität in Gruppen
2.5.7 Gruppendynamik
2.5.8 Teamentwicklung
2.6 Sinn
2.7 Kommunikation
2.8 Macht

3 Datenerhebung im Rahmen der qualitativen Analyse
3.1 Annäherung an das Thema Datenerhebung
3.2 Unterscheidungsmerkmale qualitativer und quantitativer Datenerhebung
3.2.1 Unterscheidung von der Begriffsform her
3.2.2 Unterscheidung vom Skalenniveau her
3.2.3 Unterscheidung nach dem Wissenschaftsverständnis
3.2.4 Qualitative Analyse und Change Prozess
3.3 Vorstellung des Beispielmaterials
3.4 Festlegung des Materials
3.5 Auswahl der Teilnehmer
3.6 Fragestellung der Analyse

4 Hypothese zur Datenauswertung

5 Datenauswertung
5.1 Zusammenfassung und Klärung
5.2 Paraphrasierung der Interviewtexte
5.2.1 Interview RG Bereichsleiter
5.2.2 Interview ED Abteilungsleiterin
5.2.3 Interview Frau PF, Sachbearbeiterin
5.2.4 Interview Frau MS, Gruppenleiterin
5.3 Generalisierung
5.4 Kategorisierung
5.5 Konzepte

6 Darstellung der Ergebnisse
6.1 Das Konzept Macht
6.2 Das Konzept Motivation
6.3 Das Konzept Sinn

7 Schlussfolgerungen
7.1 Akzeptanz und Macht
7.2 Sinn und Veränderung
7.3 Vorteil aus der Veränderung
7.4 Führung und Anerkennung
7.5 Zusammenfassung
7.6 Weitere Vorgehensweise

8 Biographische Daten des Autors

9 Literaturverzeichnis

10 Tabellenverzeichnis

1 Einführung

Forschungszweige, Technologien und ganze Unternehmen verschmelzen. Die Wirtschaft steckt durch Informationstechnologie, Shareholder-Value und Globalisierung im größten Wandel seit der industriellen Revolution. Die Veränderungsinhalte in den Unternehmen reichen dabei von der Strategie über die Struktur bis hin zu neuen Technologien. Im Zentrum aller Aktivitäten steht jedoch der Mensch.

Unter Change Management wird ein Prozess der kontinuierlichen Planung und Realisierung von tief greifenden Veränderungen verstanden, die von den Menschen vollzogen werden müssen.

Change Management bedeutet, Veränderungsprozesse auf Unternehmens – und persönlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu reflektieren und zu stabilisieren. Das Spektrum der Veränderungsinhalte reicht dabei von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter. Change Management zielt dabei auf planmäßige, mittel- bis langfristige, wirksame Veränderungen von Verhaltensmuster und Fähigkeiten, um zielgerichtet Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren. Dafür ist eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens/der Organisation notwendig.

Beim Change Management handelt es sich auch darum, das Unternehmen in eine lernende Organisation umzugestalten. Nach Senge: „Echtes Lernen berührt den Kern unserer menschlichen Existenz. Lernen heißt, dass wir uns selbst neu erschaffen. Lernen heißt, dass wir neue Fähigkeiten erwerben, die uns vorher fremd waren. Lernen heißt, dass wir die Welt und unsere Beziehung zu ihr mit anderen Augen wahrnehmen. Lernen heißt, dass wir unsere kreative Kraft entfalten, unsere Fähigkeit, am lebendigen Schöpfungsprozess teilzunehmen.“ (Senge, 1999, S. 24). Danach kann man ein Unternehmen dann als lernende Organisation bezeichnen, wenn: „ es ist eine Organisation (ist), die die Fähigkeit ausweitet ihre eigene Zukunft schöpferisch zu gestalten. Eine solche Organisation gibt sich nicht damit zufrieden einfach zu überleben.“ „Überlebenstraining“ - häufig auch als adaptives Lernen bezeichnet - ist wichtig und sogar notwendig. Aber bei einer lernenden Organisation muss sich zu diesem adaptiven ein schöpferisches Lernen hinzufügen, ein Lernen, das unsere schöpferische Kraft fördert.

„Geplanter Wandel setzt die bewusste Entscheidung voraus einen Veränderungsprozess in einer Organisation in Gang zu setzen“ (Kosta & Mönch, 2002).

Die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen macht eine Kombination mehrerer Methoden erforderlich. Dabei ist zu beachten, dass je nach Vorgehensweise die entsprechende Methode gewählt werden muss. Dazu ist anzumerken, dass es, die Erfolg garantierende Methode nicht gibt.

1.1 Festlegung und Darstellung des Untersuchungsgegenstandes

In den Jahren 2002/2003 und 2004 habe ich als Projektleiter mehrere Veränderungen innerhalb einer kleineren Spezialbank vorgenommen. Die Umstrukturierungen waren in erster Linie betriebswirtschaftlich motiviert und zielten darauf ab, die optimale Nutzung der zuvor eingeführten ERP-Standardsoftware abzusichern. An der Einführung war ich zusammen mit einem heterogenen Team aus freien Mitarbeitern, Mitarbeitern der Organisationsabteilung und Mitarbeitern der betroffenen Fachabteilungen beteiligt. Bei verschiedenen Anlässen ist der Eindruck entstanden, dass die Mitarbeiter, die durchgeführten Änderungen nicht akzeptierten. Da diese Akzeptanz für den Erfolg eines Veränderungsprozesses entscheidend ist, habe ich mich entschlossen die Frage „Akzeptanz eines Change Prozesses in einer Verbundgruppe“ in einer Studie zu untersuchen.

Hierbei bedeutet Akzeptanz die durchgeführten Veränderungsprozesse zu billigen und die Ergebnisse anzunehmen. Dies ist vergleichbar mit dem Konzept der Internalisierung. Auch hier werden Werte und Normen im Rahmen des Veränderungsprozesses neu definiert. Gleichzeitig ist der Veränderungsprozess ein Lernprozess für alle Beteiligten und Betroffenen. Der Ausdruck Akzeptanz suggeriert im Übrigen ein gewisses Maß an Einsicht (Fischer + Wiswede, 2002, S. 494). Im Rahmen des Veränderungsprozesses wird dann Macht ausgeübt, wenn die Veränderung ohne Mitwirken der Betroffenen ausgeübt wird. Die Veränderung wird dann akzeptiert, wenn die Machtbeziehung aufgrund von Einsicht oder Identifizierung oder Instrumentalität (d.h. aufgrund der Überlegung, dass das Akzeptieren der Machtüberlegenheit eigenen Zielen dienlich ist(Fischer + Wiswede, 2002, S. 500)) akzeptiert wird. Im Rahmen der Veränderung als Lernprozess werden in Anlehnung an Grusec und Goodnow (1994) die Veränderungen dann akzeptiert, wenn Botschaften genau wahrgenommen werden (was soll geschehen), die Veränderung als angemessen angenommen wird, der Motivation gerecht wird und wenn die Möglichkeit geschaffen wird an den Veränderungen selbst teilzunehmen. Dann geht die Akzeptanz in Internalisierung über und die Veränderungen und der Veränderungsprozess werden „gelebt“. Anhand dieser Überlegungen ist es interessant im nachhinein festzustellen, ob der Change Prozess so akzeptiert wird, dass die dadurch festgelegten Änderungen in der Struktur und in den Prozessen internalisiert wird oder ob es sich vielmehr um Complianz oder Fügsamkeit handelt aufgrund der Einsicht, dass es gegenwärtig zwecklos ist Widerstand zu leisten (Fischer + Wiswede, 2002, S. 500).

Da im Rahmen dieser Analyse das Verständnis für die durchgeführten Change Prozesse nötig ist, um die Aussagen in den richtigen Kontext einzuordnen, wird zunächst auf den Ablauf der Veränderung eingegangen. Dazu wird das Unternehmen beschrieben, um dann näher auf die beiden Veränderungsphasen einzugehen und zwar in der Tiefe, die nötig ist, das Umfeld der handelnden Personen zu verstehen.

1.2 Vorstellen der Verbundgruppe

Bei der hier zu besprechenden Verbundgruppe handelt es sich um eine Schuheinkaufsgenossenschaft mit ca. 2500 Mitgliedern und insgesamt 350 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Bei dieser Verbundgruppe handelt es sich um ein horizontales Kooperationssystem. „Unter horizontalen Kooperationssystemen werden Formen der Kooperation verstanden, zwischen mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen der gleichen Wirtschaftstufe – u. U. auch zwischen aktuellen oder potenziellen Konkurrenten-, die nicht zwingend in gleichen oder verwandten Wirtschaftszweigen agieren, mit der Zielsetzung der Stärkung der Wettbewerbsposition gegenüber anderen Konkurrenten und/oder vor – und/oder nach gelagerten Wirtschaftseinheiten geschlossen werden“ (Zentes, Morschett, Neidhardt, 2002, S. 5). Die ehemalige eingetragene Genossenschaft fungiert jetzt als Holding für eine Reihe von Firmen. Nach der Fusion im Jahre 2002 mit einer anderen Schuheinkaufsgenossenschaft in Nordrheinwestfalen stellt sich der Aufbau wie folgt dar.

1.2.1 Der Aufbau der Gruppe

Nach der Fusion wurde die Gruppe zum Teil umorganisiert. Der Fusionskandidat ging in der ursprünglichen Einkaufsgenossenschaft auf, die in eine Holding umgewandelt wurde mit den Abteilungen Vorstand, Organisation/DV, Immobilienverwaltung, Logistik, Personalverwaltung, Buchhaltung. Die Aufgaben die dort wahrgenommen werden, werden allen nachstehenden Töchtern zur Verfügung gestellt, die diese nicht selbst vorhalten müssen. Die Kostenverrechnung erfolgt über Umlagen. Neben der Holding, die für die weitere Betrachtung wichtig ist, werden nachstehend die Töchter kurz aufgeführt, die für den Veränderungsprozess nicht relevant waren. Der Schuheinkauf wurde in eine eigene Schuh - GmbH ausgegliedert. Daneben existiert eine weitere Verbundgruppe als 100%ige Tochter, die den Sport-Einzelhandel betreut. Außer diesen beiden gibt es noch eine Reihe weiterer Tochterunternehmen, die ebenfalls für den Veränderungsprozess keine Rolle spielen, da der sich ausschließlich auf die Bank, die innerhalb des Konzerns eine Sonderrolle einnimmt, bezieht.

Eine zentrale Aufgabe vieler Verbundgruppen stellt die Regulierung des Zahlungsverkehrs zwischen den Mitgliedern auf der einen Seite und den Lieferanten auf der anderen dar. Die Schuheinkaufsgenossenschaft hat diese Aufgabe 1980 in eine Bank ausgelagert. Diese hat im Wesentlichen folgende Aufgaben.

1.2.2 Zentralregulierungsgeschäft

Das Kerngeschäft, die Zentralregulierung, wird von einer eigenen Abteilung betreut. Die Aufgaben bestehen im Wesentlichen in der Erfassung der Daten, Bearbeitung von Fehleingaben, Bearbeiten der Reklamation, Kontenclearing, Bearbeiten des Zahlungsverkehrs und Erteilen von Auskünften für Kunden und Lieferanten. Die Abteilung wird durch eine Abteilungsleiterin geführt, die wiederum zwei Gruppenleiter/innen führt.

1.2.3 Bankengeschäft

Neben der Zentralregulierung wurden die normalen Bankenaufgaben übernommen. Der Auslöser für diese Aufgaben ist meist das Zentralregulierungsgeschäft. Die Kundenstruktur ist somit identisch. Bei den Aufgaben handelt es sich in erster Linie um das Kreditgeschäft sowie um die Geldanlage. Wie jede Bank muss auch diese sich über den Markt refinanzieren und unterliegt auch dem Meldewesen und dem Kreditwesengesetz. Dadurch sind viele Aufgaben zusätzlich zu erledigen.

1.3 Darstellung der Analyse in der Verbundgruppe

Der Anstoß zu dem Veränderungsprozess war in erster Linie die SAP-Einführung in der Verbundgruppe. Im Rahmen dieser Veränderung in der IT Unterstützung kam es zu schwerwiegenden qualitativen Problemen, die in erster Linie bei den handelnden Personen gesucht wurden. Um die Ursache dieser Probleme herauszufinden und um festzustellen, ob es sich um mangelnde Kompetenz seitens der Mitarbeiter handelte oder in der mangelhaften Softwareanpassung zu suchen war, wurde das Projekt „ GPO- Geschäftsprozessoptimierung“ ins Leben gerufen. Zunächst war eine klassische Vorgehensweise geplant, die sich an einer Wertanalyse ähnlich VDI 2800 (die die DIN 69 910 ersetzt) orientiert. (dort ist die Vorgehensweise beschrieben). Dazu steht in den VDI Richtlinien folgendes: „ Die Wertanalyse ist ein Wirksystem zum Lösen komplexer Probleme in Systemen, die nicht oder nicht vollständig algorithmisierbar sind. Sie beinhaltet das Zusammenwirken ihrer Systemelemente Methodik, Verhaltenweisen und Management unter Einbeziehen des Umfelds als Beitrag zu ganzheitlicher Betrachtungsweise des Wertanalyse-Objektes“. Wobei das Wertanalyseobjekt sowohl materiell als auch immateriell sein kann. Hieraus ergibt sich ein Geltungsbereich auch für vorgesehenen Organisations- und Verwaltungsabläufe, Informationsinhalte und – prozesse, Hardware-/Software­systeme (VDI 2800, S 3, 2000). Diese Vorgehensweise wurde gewählt, weil es sich hierbei um eine erprobte Vorgehensweise handelt. In Abweichung von den VDI Richtlinien 2800 wurde der Formularsatz VD2801 nicht eingesetzt. Für die Darstellung der Prozesse und die Zuordnung der Mitarbeiter zu den Stellen (ähnlich ISO 9000:2000) etc. wurde ein elektronisches Werkzeug (Casewise) eingeführt.

Neben der Wertanalyse, die die Passung von Prozessen, Organisationseinheiten (Rollen) und Softwaresystemen (hier SAP) zeigen sollte, musste noch festgestellt werden wie die Mitarbeiter ihrerseits die ihnen zugedachten neuen Rollen angenommen hatten und ob sie überhaupt in der Lage waren, die Rollen auszufüllen. Falls dies nicht der Fall war mussten entsprechende Maßnahmen ergriffen werden, um bestehende Mängel zu beseitigen. Da es keinerlei Daten gab und auch keine Eignungsdiagnostik, wurde eine Einschätzung vorgenommen, die auf den zugäng­lichen Daten fußte. Eine Datenerhebung wurde nicht vorgenommen, um keine unnötige Unruhe in die Belegschaft zu tragen.

Daneben wurde noch eine Selbstbewertung ähnlich dem EFQM Modell durchgeführt. Diese Selbstbewertung wurde durchgeführt, um die Stärken und Schwächen besser zu erkennen. Da in dem EFQM der Qualitätsaspekt zu sehr im Vordergrund steht (ist vorhanden und ist dokumentiert) und der inhaltliche Aspekt (ist vorhanden und ist plausibel) zurücktritt und auf der anderen Seite diese Vorgehensweise Lizenzen unterliegt, wurde die Vorgehensweise abgeändert. Beim Ausfüllen der Fragebogen wurde zunächst vom Beobachter (außerhalb des Systems) eine Beurteilung nach diesen Fragebogen vorgenommen und dies als eine Form der Analyse gewertet. Wobei dann unterschieden wurde nach Erfolgsfaktoren und Ergebnissen. Der Vorteil den diese zusätzliche Erhebung bietet liegt in dem Benchmarking, welches durch die Vorgabe von Punkte in den einzelnen Bereiches durchgeführt werden kann. Auch dabei kam es nicht auf den absoluten Vergleich mit einem Wettbewerber an sondern auf den Abstand zu einer mittleren Position. Dies konnte anhand der Ergebnisse gut und übersichtlich dargestellt werden.

1.4 Datenerhebung bei den einzelnen Verfahren

Zu jedem der weiter oben angesprochen Verfahren wurden umfangreiche Daten erhoben, die nachstehend eingehend beschrieben werden. Die Art der Datenerhebung war immer an die Situation angepasst und von dem Wunsche getragen, möglichst umfangreiche, valide Daten zu einem wirtschaftlich noch zu vertretenden Aufwand (Wirtschaftlichkeitsaspekt) zu erheben. Deshalb wurden folgende Erhebungsverfahren angewandt:

- teilnehmende Beobachtung
- moderierte Workshops
- Dokumentenanalyse
- Interviews mit verschiedenen Mitarbeiter

Die Dateninhalte und die Gründe der Erhebung werden bei dem jeweiligen Kapitel dargestellt. Ebenso die Art der Dokumentation der erhobenen Daten, die Speicherung und die Sicherung.

1.5 Ergebnisse aus der Ist-Analyse

Es ist keine eindeutige Strategie im Unternehmen bekannt. Dadurch ist auch keine Zielhierarchie zum Erreichen der Unternehmensziele vorgegeben, was sich wieder auf die Führung der nächstfolgenden Ebene auswirkt. Bei den Mitarbeitern wird kaum operative Entscheidungskompetenz gefordert, auch hier sind keine klaren Ziele und Vorgaben vorhanden. Die technologische Unterstützung der Wertschöpfungskette der Zentralregulierung als Kernkompetenz ist vorhanden, wird aber in einigen Bereichen noch nicht richtig beherrscht. Der Ausbildungsstand der Mitarbeiter ist zum Teil auf die automatisierte Wertschöpfungskette ausgelegt und entspricht nicht mehr der technologischen Unterstützung. Die Qualität lässt im Bereich der manuellen Eingabe zu wünschen übrig, dadurch ist die Reklamationsbearbeitung mit 50 % ungewöhnlich hoch. Die Prozesse werden von den Mitarbeitern nicht komplett beherrscht. Eine Dokumentation der Prozesse ist nicht vorhanden. Diese Ergebnisse entsprechen auch dem Ergebnis der durchgeführten Assessments ähnlich EFQM. Insgesamt befindet sich das Unternehmen auf Stufe 2 des Enterprise Maturity Modells. Dies bedeutet, dass bei allen Erfolgsfaktoren Verbesserungen notwendig sind, damit mindestens die Stufe 3 erreicht wird.

1.6 Verbesserungsvorschläge

Aufgrund der doch erheblichen Probleme, die aufgezeigt werden konnten, wurden Verbesserungsvorschläge ausgearbeitet, die umgesetzt werden sollten. Diese Verbesserungs­vorschläge zielten darauf, dringend die Probleme zu beseitigen und zu einer nachhaltigen Ver­bes­serung beizutragen. Deshalb wurden zunächst folgende Bereiche angegangen:

- Führung
- Strategische Ausrichtung
- Prozesse und Organisation

1.6.1 Führung

Es wurde vorgeschlagen, dass ein Assessment-Center für die Führungskräfte erfolgen soll. Gleichzeitig sollte auch ein Personalentwicklungsplan für alle Abteilungen erstellt werden, der dann in den nächsten Jahren Schritt für Schritt umgesetzt werden sollte. Die Durchführung wurde vom Vorstand übernommen.

1.6.2 Strategische Ausrichtung

Es wurde eine Strategie erarbeitet, die eine Verdoppelung des Umsatzes in den nächsten 5 Jahren bei gleich bleibender Kostenstruktur vorsieht. Die Umsetzung wurde von der Geschäftsleitung Bank übernommen. Es wurde eine Fokussierung auf das Kerngeschäft der Bank, nämlich die Zentralregulierung, beschlossen. Alle weiteren Aktivitäten sollen zur Unterstützung dieser Konzentration beitragen.

1.6.3 Neue Organisation der Bank

1.6.3.1 Zentralregulierung

Im Rahmen der Strategieumsetzung, wurde die Zentralregulierung mit den Aufgaben Datenerfassung und Fehlerbeseitigung, in eine eigene Abteilung ausgegliedert, und dem Bereichsleiter Org/DV der Holding unterstellt. Somit war diese Abteilung faktisch aus der Bank herausgenommen, blieb aber der Bankleitung unterstellt.

1.6.3.2 Markt

Die weiteren Aufgaben, wie Durchführung des Zahlungsverkehrs, Kontenclearing, Reklamationsbearbeitung wurden für Kunden und Lieferanten getrennt und in zwei Abteilungen untergebracht (Kundenservice, Lieferantenservice).

Das Geschäft mit Absatzfinanzierung (Konsumentenkredite) wurde aufgegeben und abgewickelt. Das Geschäft mit Kreditkarten wurde in die Abteilung Kundenbetreuung eingegliedert. Diese Abteilung wurde vom Leiter der Absatzfinanzierung übernommen.

1.6.3.3 Marktfolge

Die weiteren Aufgaben, die weitgehend auf die Vorschriften des Meldewesens, des Kreditwesengesetzes und auf Qualitätssicherung zurückgehen, sowie die reinen Abwicklungs­funktionen wurden hier zusammengefasst.

1.6.3.4 Bankleitung

Geführt wurde die Bank von drei Geschäftsführern, die jeweils einen Bereich führen, nämlich Zentralregulierung, Markt und Marktfolge, wobei die Geschäftsleiter Zentralregulierung und Marktfolge gleichzeitig Vorstände der Holding sind.

1.6.3.5 Vertrieb

Es wurde eine Abteilung Vertrieb geschaffen, der jedoch kein Personal zugeordnet war. Diese Abteilung wurde von der ehem. Abteilungsleiterin der Zentralregulierung übernommen.

1.6.3.6 Aufteilung des Personals

Im Rahmen dieser Umstrukturierung wurde anhand der Personaldiagnostik ein Vorschlag erarbeitet, der anhand der ermittelten Kompetenzen einer Aufteilung der Mitarbeiter in die Abteilungen Dienstleistungen, Kundenservice und Lieferantenservice vornahm. Bei den anderen Abteilungen wurden keine Umsetzungen vorgenommen. Diese Vorschläge wurden den Abteilungsleitern vorgelegt und von diesen anhand von persönlichen Erfahrungen mit den Mitarbeitern ergänzt und geändert. Es wurden danach mit den Mitarbeitern persönliche Gespräche geführt, bei welchem der Mitarbeiter seine Präferenz für die eine oder andere Abteilung darlegen konnte. Geführt wurden diese Gespräche durch die Geschäftsleitung der Bank, vertreten durch die Geschäftsleiter für Markt und Marktfolge. Die Gespräche im Bereich Dienstleistung wurden geführt von dem Bereichsleiter Org/DV der die Abteilung verantwortet.

1.6.3.7 Prozesse

Die aufgenommenen Prozesse sollten verifiziert und ordnungsgemäß dokumentiert werden. Dazu wurde Anfang 2003 ein entsprechendes Tool angeschafft, welches die Möglichkeit schuf über eine grafische Oberfläche die Prozesse zu beschreiben. Ziel war es für eine spätere Geschäftsprozessoptimierung den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Möglichkeit zu verschaffen, die eigenen Prozesse zu bearbeiten. Dafür konnten die Processmaps über HTML ausgegeben werden. Um die Prozesse zu erfassen wurde von der dafür beauftragten Firma eine Methodik entwickelt, die weitgehend angewandt wurde. Dazu wurden den verschiedenen Objekten der Prozessbeschreibung entsprechende Grafikobjekte zugewiesen. Insgesamt sollte so ein Unternehmensmodell entstehen, dem auch die Softwareanwendungen zugewiesen werden konnten. Es ging darum eine komplette Dokumentation zu schaffen, um in der gesamten Bank den „Prozessgedanken“ zu fördern.

1.7 Phase 1 des Change Prozesses: die Umstrukturierung

Die Vorschläge wurden in einigen Bereichen sofort umgesetzt. Dazu wurde zusammen mit dem damals neuen Geschäftsleiter Bank, der für den Markt verantwortlich war ein Workshop abgehalten, der im Schulungszentrum in Mainz im Juni stattfand. Die Personalentscheidungen waren zu diesem Zeitpunkt alle gefallen. Es ging zu diesem Zeitpunkt darum die Prozesse für die neu gebildeten Abteilungen

- Dienstleistung
- Kundenservice
- Lieferantenservice
- Kunden betreuen
- Marktfolge

festzulegen und abzustimmen. Danach wurde die Umsetzung durchgeführt. Bei diesem Workshop wurde auf das Problem der Reklamationsbearbeitung aufmerksam gemacht, ebenso auf die Problematik der Schnittstellen zwischen den Abteilungen Dienstleistung und Kundenservice. Im Folgenden werden die Bereiche behandelt, die tatsächlich und nachweisbar umgesetzt wurden d.h. die Handlungen, die einen Change Prozess auslösten.

1.7.1 Umstrukturierung

Die Umstrukturierung wurde wie empfohlen umgesetzt, wobei auch die personellen Vorschläge befolgt wurden. Dadurch ergab sich folgendes Bild.

Die Abteilung Dienstleistung wurde dem Bereichsleiter der Holding unterstellt. Es wurde eine neue Abteilungsleiterin bestimmt, die aus dem ehemaligen Bereich Kontokorrent kam, wo sie als Gruppenleiterin für mehrere Verbundgruppen verantwortlich war.

Für den Bereich Markt wurde als Verantwortlicher der Leiter der ehemaligen Abteilung Absatzfinanzierung und Kreditkarten Herr R. bestimmt. Ihm unterstanden damit die Abteilungen Kundenbetreuung, Kundenservice, Lieferantenservice. Die Abteilung Absatzfinanzierung wurde abgewickelt und Kreditkarten der Abteilung Kundenbetreuung zugeschlagen.

Es wurde eine Abteilung Vertrieb gegründet, die jedoch nicht mit Sachmitteln ausgestattet wurde. Leiterin wurde Frau F., die ehemals die gesamte Abteilung Kontokorrent leitete.

1.7.2 Änderungen in den Verantwortlichkeiten

Bei der Durchführung der Umstrukturierung stellte sich schnell heraus, dass der Bereich zu groß und die Aufgaben zu vielfältig für eine Person waren. Deshalb wurde Frau F. zusätzlich zum Vertrieb noch Leiterin des Kundenservice.

1.8 Phase 2 des Change Prozesses: die Geschäftsprozessoptimierung

Anfang des nächsten Jahres zeichnete es sich ab, dass der Veränderungsprozess der mit der Umstrukturierung des Marktbereiches der Bank eingeleitet wurde, ins Stocken geraten war. Die Probleme waren entstanden, weil Entscheidungen getroffen wurden ohne die betroffenen Mitarbeiter einzubeziehen. Deshalb wurde ein Konzept erarbeitet, welches auf partizipativer Gruppenarbeit beruhte und welches im Februar der Bankenleitung vorgestellt wurde. Das Projekt wurde als „Geschäfts­prozess­optimierung“ bezeichnet und genehmigt.

1.8.1 Das Konzept der Veränderung

Die Grundlage des Vorgehens bildete das „Partizipative Produktivitätsmanagement System“ von Prichtchard, Kleinbeck, Schmidt (1993), welches in modifizierter Form eingesetzt werden sollte. Dazu wurden sowohl die betreffenden Führungskräfte als auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus jeder Gruppe zu Moderatoren ausgebildet. Letztendlich konzentrierten sich die Bemühungen auf den Kernprozess der Bank, nämlich der Zentralregulierung mit den Abteilungen Dienstleistung, Kundenservice, Lieferantenservice, die im Weiteren auch besprochen werden. Das Konzept sollte insofern abgeändert werden, als die Moderatorinnen und Moderatoren bei der Moderatorenausbildung auch eine entsprechende Ausbildung in Qualitäts­management und Prozessoptimierung erhalten sollten. Dies ist nicht geschehen und wirkt sich auch auf die Durchführung des gesamten Prozesses aus. Die Ausbildung konzentrierte sich nur auf die Vermittlung von Fähigkeiten zu Moderation d. h. zum Gestalten eines Gruppenprozesses. Die Ausbildung wurde von der Geschäftsleitung der Bank organisiert. Des Weiteren war ein Berater für die Organisation und Durchführung der geplanten Workshops verantwortlich, der den ersten Teil der Systementwicklung mit den Moderatoren, Führungskräften und Spezialisten durchführen sollte. Ihm zur Seite, sollten die für den jeweiligen Prozess verantwortlichen Organisatoren gestellt werden, die dann in einer späteren Phase die Moderation übernehmen sollten. Diese Organisatoren waren ebenfalls in Moderatorentechnik geschult.

1.8.2 Geplantes Ziel der Veränderung

Im Rahmen der Entwicklung des Produktivitätsmanagement-Systems sollte die neu geschaffene Struktur der Bank optimiert werden. Die aufgetretenen Probleme haben gezeigt, dass die Problemstellungen und Herausforderungen zu komplex waren, als dass ein Einzelner genügend Informationen und Erfahrung hatte, um die Lage richtig beurteilen zu können. Dies trifft gerade auf anstehenden, wesentlichen Entscheidungen zu, die die Zukunft der Bank beeinflussen. Es genügte deshalb nicht eine zweite und dritte Meinung einzuholen. Um statt Symptomen Ursachen zu erkennen, musste das Problem von Personen mit unterschiedlichen Sichtweisen beleuchtet werden. Die Umsetzung der Entscheidung sollte bereits in die Vorbereitung eingebaut sein. Der frühzeitige Einbezug von Betroffenen und Schlüsselpersonen (und damit auch deren Interessen) in die Willensbildung ist eine Voraussetzung dafür, dass die Entscheidungen akzeptiert und realisiert werden (Pfiffner, 2001, S. 340). Deshalb wurde auch das Produktivitätsmanagementsystem um diesen Aspekt erweitert. Es wurden aus jeder Abteilung Gruppen von bis zu fünf Personen, bestehend aus Führungskraft, Moderatoren und Spezialisten gebildet, die die Systementwicklung durchführen sollten. In einem ersten Schritt wurde den so gebildeten Teams in einem zweitätigen Workshop die Vorgehensweise vorgestellt und Grundlagen zu Gruppendynamik vermittelt. Die Moderatoren­ausbildung erfolgte parallel dazu, jedoch von einem anderen Berater, der mit der Methodik nicht vertraut war. Bei jeder Teamsitzung sollte ein Beobachter aus den beiden anderen Teams teilnehmen, damit Schnittstellenprobleme sofort erkannt werden konnten. Außerdem sollte der verantwortliche Organisator anwesend sein, um so in die anstehende Aufgabe hineinzuwachsen. Ziel der anschließenden Workshops war es zunächst für jedes Team, die genauen Aufgaben festzulegen und entsprechende Zahlen hierzu zu erheben sowie Optimierungspotenziale zu finden. Danach sollte die Ermittlung von Kennzahlen durchgeführt werden. Die Ermittlung der Kennzahlen ist der schwierigste Teil des Entwicklungsprozesses und bedarf somit auch des größten Wissensinputs seitens Experten. Hier war der Berater gefragt, der zusammen mit den einzelnen Gruppen die Kennzahlen erarbeiten und dann im letzten Schritt ein Bewertungsschema festlegen sollte, um die Möglichkeit zu schaffen regelmäßiges Feedback zu den erreichten Ergebnissen in die einzelnen Gruppen zu spiegeln. Nach Entwicklung des Produktivitätsmanagementsystems sollten die Gruppen in regelmäßigen Sitzungen die erreichten Ergebnisse besprechen und, soweit nötig, die Abweichung durch entsprechende Maßnahmen korrigieren. Das Ziel war es, einen kontinuierlichen Verbesserungs­prozess in Gang zu setzen.

1.8.3 Ergebnis der „Geschäftsprozessoptimierung“

Im Rahmen der Arbeit wurden dann die Kernprozesse jeder Abteilung festgelegt. Das Nebenziel, das erarbeitete Prozessmodell als Grundlage wurde insofern nicht erreicht, weil auf Grund der bereits erreichten Komplexität die Sachbearbeiter nicht in der Lage waren einen Nutzen daraus zu schöpfen. Es wurde beschlossen das Geschäftsprozessmodell für die weitere Arbeit der Organisatoren zu nutzen. Es wurden alle Kernprozesse pro Abteilung erfasst und die dazugehörigen Arbeitszeiten ermittelt. Danach wurden erkennbaren Optimierungspotenziale erfasst und bewertet. Insgesamt wurde ein Optimierungspotenzial von 13,33 % in Stunden ermittelt. Die Ergebnisse wurden zusammengefasst und dem Vorstand präsentiert.

1.8.4 Zeitlicher Ablauf der Veränderungsprozesse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Zeitlicher Ablauf der Veränderungsprozesse

Diese Phasen sind oben detailliert ausgeführt. Auf diese Phasen bezieht sich im Weiteren die Akzeptanzanalyse. Dies deshalb, weil nach der Präsentation der Entwicklungsprozess zu einem Produktivitätsmanagementsystem unterbrochen und bis heute nicht wieder aufgenommen wurde. Dies lag daran, dass in den Folgeschritten die Organisatoren die weitere Systementwicklung betreuen sollten. Um diese dazu in die Lage zu versetzen, wurden entsprechende Personal­entwicklungs­maßnahmen durchgeführt, die aber nicht angenommen wurden. Die Maßnahmen wurden im Oktober eingestellt.

1.8.5 Ergebnis des Veränderungsprozesses

Das Ergebnis des ersten Teils der Geschäftsprozessoptimierung (Produktions­management­system) war

- Ermittlung der Kernaufgaben (Prozesse)
- Ermittlung des Zeitbedarfs pro Prozess
- Ermittlung der Optimierungspotenziale und daraus auch die Aufgaben, die in einer Liste (Tools) zusammengefasst wurden.

Ein weiterer Vorschlag war die Zusammenführung von Lieferantenservice und Kundenservice. Akuter Handlungsbedarf bestand in der Reklamationsbearbeitung. Es hat sich herausgestellt, dass hier ein Kommunikationsproblem bestand. Im Rahmen einer Geschäftsleitungsentscheidung wurden alle Punkte genehmigt. Die Reklamationsbearbeitung wurde in ein eigenes Projekt überführt. Die Leitung wurde dem Leiter der Kundenbetreuung übertragen.

1.8.6 Fazit des Change-Prozesses

In der ersten Phase des Prozesses wurden die Mitarbeiter zu wenig beteiligt. Es wurden zwar Interviews und Workshops durchgeführt. Diese beschränkten sich aber auf die reine Datenerhebung. Die Kommunikation zwischen Geschäftsleitung, Führungsebene und den betroffenen Mitarbeitern war nicht ausreichend, denn die Mitarbeiter wussten nicht warum eine Umstrukturierung erfolgen sollte. Eine Beteiligung der Mitarbeiter fand insgesamt nicht statt. Deshalb kam es zu Problemen, die eine weitere Intervention notwendig machte.

In der Phase 2 des Prozesses wurden die Mitarbeiter durch die Moderatorenschulung von vornherein eingebunden. Dies hatte zur Folge, dass die erforderlichen Veränderungen nicht mehr von außen initiiert wurden sondern von innen, von den Mitarbeitern selbst vorgeschlagen wurden. Dadurch wurden die Mitarbeiter von Betroffenen zu Beteiligten. Dies spiegelt sich auch in der Motivation, mit der in verschiedenen Workshops mitgearbeitet wurde, wieder. Auch die Führungskräfte der nunmehr noch zwei Abteilungen waren in die Workshops mit einbezogen. Dadurch wurde das Kommunikationsdefizit beseitigt.

Es bleibt anzumerken, dass nur ein Teil des geplanten „Produktivitäts­managementsystems“ eingeführt bzw. bearbeitet wurde. Gerade in den weiteren Teilen wäre eine sachgerechte Anleitung nötig gewesen, die weder von der Abteilung Controlling noch von der Abteilung Organisation mit dem Kompetenzlevel vom Mai/Juni 2005 durchgeführt werden konnte.

Im Sinne einer Prozessorientierung des gesamten Unternehmens „Bank“ wäre es notwendig gewesen alle Moderatoren sowohl in der Technik des Qualitätsmanagement als auch in der Prozessmodellierung zu schulen. Die einseitige Ausrichtung der Schulung auf die Moderationstechnik an sich, führt letztendlich dazu, dass die Optimierungspotenziale nicht ausgenutzt werden können und das Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung nur sehr schwer erreicht werden kann.

2 theoretische Grundlagen der durchgeführten Untersuchung

Bei der Auswertung der qualitativen Interviews werden Theorien zugrunde gelegt, die die Hypothesenbildung bei der Analyse stützen sollen. Diese Theorien werden nachstehend kurz dargestellt, um die Aussagen zu untermauern.

2.1 Lernen

In Abänderung des Vorschlags von Grusec und Goodnow (1994) wird der dort angesprochene Erziehungsprozess hier als Lernprozess aufgefasst. Danach besteht die Internalisierung einer Veränderung aus der genauen Wahrnehmung der Botschaft, einschließlich ihres Inhaltes, der aufgezeigten Konsequenzen und der Absichten der Veränderung sowie dem Akzeptieren dieser Botschaft. Dies ist dann der Fall, wenn die Botschaft als angemessen erlebt wird, zu Veränderungen motiviert und die eigene Handlung fördert. Übertragen auf Unternehmen bedeutet das, jede Veränderung muss so kommuniziert werden, dass diese als angemessen angenommen wird. Darüber hinaus müssen die Mitarbeiter vom Anfang an in die Veränderung eingebunden sein d. h. die eigenen Handlungen müssen gefördert werden und die gelungenen Veränderungen müssen eine Belohnung nach sich ziehen. Dadurch ergeben sich zwei Hauptgesichtpunkte, die in den Interviews geklärt werden müssen, nämlich die Frage nach der Kommunikation und der Motivation. Ich gehe bei vorstehendem Modell davon aus, dass eine Internalisierung der Veränderungsergebnisse dann gegeben ist wenn diese richtig kommuniziert wurden und die Mitarbeiter bei der Umsetzung partizipiert haben.

2.2 Motiv

Unter Motive versteht man die Inhaltsklassen von Handlungszielen mit relativ überdauernden, kon­stanten Wertdispositionen. Diese sind von höherer Art und nicht angeboren. Motiv ist ein hypo­thetisches Konstrukt d. h. etwas Ausgedachtes aber nicht unmittelbar Beobachtbares (Heckhausen 1980).

2.3 Motivation

Motivation ist in der Psychologie eine Sammelbezeichnung für viele Prozesse und Effekte deren gemeinsamer Kern darin besteht, dass ein Lebewesen sein Verhalten nach den erwarteten Folgen auswählt und hinsichtlich Richtung und Energieaufwand steuert. Zur Motivation wird gerechnet:

- Beginn und Abschluss einer überprüfenden Verhaltenseinheit
- Wiederaufnahme nach Unterbrechung
- Wechsel zu einem neuen Verhaltensabschnitt
- Konflikt zwischen verschiedenen Zielen des Verhaltens

Motivation ist nicht als hypothetisches Konstrukt geeignet (Heckhausen, 1980).

Motivationsprozesse umfassen Person-Situation-Interaktion

Die Motivation wird unterteilt in

- intrinsische Motivation
- extrinsische Motivation

2.3.1 Intrinsische Motivation

Intrinsische Motivation resultiert aus der Handlung selbst d. h. das Verhalten erfolgt um seiner selbst Willen oder aufgrund der Ziele.

2.3.2 Extrinsische Motivation

Extrinsische Motivation erfolgt weil die Realisierung eines Zieles belohnt wird. Das Handlungsziel zieht eine gewünschte Konsequenz nach sich (Heckhausen, 1989).

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