Forschungszweige, Technologien und ganze Unternehmen verschmelzen. Die Wirtschaft steckt durch Informationstechnologie, Shareholder-Value und Globalisierung im größten Wandel seit der industriellen Revolution. Die Veränderungsinhalte in den Unternehmen reichen dabei von der Strategie über die Struktur bis hin zu neuen Technologien. Im Zentrum aller Aktivitäten steht jedoch der Mensch.
Unter Change Management wird ein Prozess der kontinuierlichen Planung und Realisierung von tief greifenden Veränderungen verstanden, die von den Menschen vollzogen werden müssen.
Change Management bedeutet, Veränderungsprozesse auf Unternehmens – und persönlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu reflektieren und zu stabilisieren. Das Spektrum der Veränderungsinhalte reicht dabei von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter. Change Management zielt dabei auf planmäßige, mittel- bis langfristige, wirksame Veränderungen von Verhaltensmuster und Fähigkeiten, um zielgerichtet Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren. Dafür ist eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens/der Organisation notwendig.
Beim Change Management handelt es sich auch darum, das Unternehmen in eine lernende Organisation umzugestalten. Nach Senge: „Echtes Lernen berührt den Kern unserer menschlichen Existenz. Lernen heißt, dass wir uns selbst neu erschaffen. Lernen heißt, dass wir neue Fähigkeiten erwerben, die uns vorher fremd waren. Lernen heißt, dass wir die Welt und unsere Beziehung zu ihr mit anderen Augen wahrnehmen. Lernen heißt, dass wir unsere kreative Kraft entfalten, unsere Fähigkeit, am lebendigen Schöpfungsprozess teilzunehmen.“ (Senge, 1999, S. 24). Danach kann man ein Unternehmen dann als lernende Organisation bezeichnen, wenn: „ es ist eine Organisation (ist), die die Fähigkeit ausweitet ihre eigene Zukunft schöpferisch zu gestalten. Eine solche Organisation gibt sich nicht damit zufrieden einfach zu überleben.“ „Überlebenstraining“ - häufig auch als adaptives Lernen bezeichnet - ist wichtig und sogar notwendig. Aber bei einer lernenden Organisation muss sich zu diesem adaptiven ein schöpferisches Lernen hinzufügen, ein Lernen, das unsere schöpferische Kraft fördert.
„Geplanter Wandel setzt die bewusste Entscheidung voraus einen Veränderungsprozess in einer Organisation in Gang zu setzen“ (Kosta & Mönch, 2002).
Inhaltsübersicht
1 EINFÜHRUNG
1.1 Festlegung und Darstellung des Untersuchungsgegenstandes
1.2 Vorstellen der Verbundgruppe
1.2.1 Der Aufbau der Gruppe
1.2.2 Zentralregulierungsgeschäft
1.2.3 Bankengeschäft
1.3 Darstellung der Analyse in der Verbundgruppe
1.4 Datenerhebung bei den einzelnen Verfahren
1.5 Ergebnisse aus der Ist-Analyse
1.6 Verbesserungsvorschläge
1.6.1 Führung
1.6.2 Strategische Ausrichtung
1.6.3 Neue Organisation der Bank
1.7 Phase 1 des Change Prozesses: die Umstrukturierung
1.7.1 Umstrukturierung
1.7.2 Änderungen in den Verantwortlichkeiten
1.8 Phase 2 des Change Prozesses: die Geschäftsprozessoptimierung
1.8.1 Das Konzept der Veränderung
1.8.2 Geplantes Ziel der Veränderung
1.8.3 Ergebnis der „Geschäftsprozessoptimierung“
1.8.4 Zeitlicher Ablauf der Veränderungsprozesse
1.8.5 Ergebnis des Veränderungsprozesses
1.8.6 Fazit des Change-Prozesses
2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER DURCHGEFÜHRTEN UNTERSUCHUNG
2.1 Lernen
2.2 Motiv
2.3 Motivation
2.3.1 Intrinsische Motivation
2.3.2 Extrinsische Motivation
2.3.3 Volition
2.4 Handeln
2.5 Primärgruppen
2.5.1 Kohäsion
2.5.2 Rolle und Status
2.5.3 Normen
2.5.4 Gruppendenken
2.5.5 Einfluss von Minoritäten
2.5.6 Produktivität in Gruppen
2.5.7 Gruppendynamik
2.5.8 Teamentwicklung
2.6 Sinn
2.7 Kommunikation
2.8 Macht
3 DATENERHEBUNG IM RAHMEN DER QUALITATIVEN ANALYSE
3.1 Annäherung an das Thema Datenerhebung
3.2 Unterscheidungsmerkmale qualitativer und quantitativer Datenerhebung
3.2.1 Unterscheidung von der Begriffsform her
3.2.2 Unterscheidung vom Skalenniveau her
3.2.3 Unterscheidung nach dem Wissenschaftsverständnis
3.2.4 Qualitative Analyse und Change Prozess
3.3 Vorstellung des Beispielmaterials
3.4 Festlegung des Materials
3.5 Auswahl der Teilnehmer
3.6 Fragestellung der Analyse
4 HYPOTHESE ZUR DATENAUSWERTUNG
5 DATENAUSWERTUNG
5.1 Zusammenfassung und Klärung
5.2 Paraphrasierung der Interviewtexte
5.2.1 Interview RG Bereichsleiter
5.2.2 Interview ED Abteilungsleiterin
5.2.3 Interview Frau PF, Sachbearbeiterin
5.2.4 Interview Frau MS, Gruppenleiterin
5.3 Generalisierung
5.4 Kategorisierung
5.5 Konzepte
6 DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE
6.1 Das Konzept Macht
6.2 Das Konzept Motivation
6.3 Das Konzept Sinn
7 SCHLUSSFOLGERUNGEN
7.1 Akzeptanz und Macht
7.2 Sinn und Veränderung
7.3 Vorteil aus der Veränderung
7.4 Führung und Anerkennung
7.5 Zusammenfassung
7.6 Weitere Vorgehensweise
8 BIOGRAPHISCHE DATEN DES AUTORS
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Akzeptanz von Change-Prozessen in einer Spezialbank unter Berücksichtigung qualitativer Datenerhebungsmethoden. Ziel der Studie ist es zu analysieren, ob die von der Geschäftsführung initiierten Umstrukturierungen und Prozessoptimierungen von den betroffenen Mitarbeitern internalisiert und als sinnvoll akzeptiert wurden, und welche Rolle dabei Führung, Motivation und Kommunikation spielen.
- Analyse des Change Managements in einer Verbundgruppe (Spezialbank)
- Untersuchung von Akzeptanzbarrieren und Erfolgsfaktoren bei Veränderungsprozessen
- Partizipative versus direktive Implementierung von Umstrukturierungen
- Rolle von Motivation, Machtstrukturen und Kommunikation im Lernprozess einer Organisation
Auszug aus dem Buch
1.1 Festlegung und Darstellung des Untersuchungsgegenstandes
In den Jahren 2002/2003 und 2004 habe ich als Projektleiter mehrere Veränderungen innerhalb einer kleineren Spezialbank vorgenommen. Die Umstrukturierungen waren in erster Linie betriebswirtschaftlich motiviert und zielten darauf ab, die optimale Nutzung der zuvor eingeführten ERP-Standardsoftware abzusichern. An der Einführung war ich zusammen mit einem heterogenen Team aus freien Mitarbeitern, Mitarbeitern der Organisationsabteilung und Mitarbeitern der betroffenen Fachabteilungen beteiligt. Bei verschiedenen Anlässen ist der Eindruck entstanden, dass die Mitarbeiter, die durchgeführten Änderungen nicht akzeptierten. Da diese Akzeptanz für den Erfolg eines Veränderungsprozesses entscheidend ist, habe ich mich entschlossen die Frage „Akzeptanz eines Change Prozesses in einer Verbundgruppe“ in einer Studie zu untersuchen.
Hierbei bedeutet Akzeptanz die durchgeführten Veränderungsprozesse zu billigen und die Ergebnisse anzunehmen. Dies ist vergleichbar mit dem Konzept der Internalisierung. Auch hier werden Werte und Normen im Rahmen des Veränderungsprozesses neu definiert. Gleichzeitig ist der Veränderungsprozess ein Lernprozess für alle Beteiligten und Betroffenen. Der Ausdruck Akzeptanz suggeriert im Übrigen ein gewisses Maß an Einsicht (Fischer + Wiswede, 2002, S. 494). Im Rahmen des Veränderungsprozesses wird dann Macht ausgeübt, wenn die Veränderung ohne Mitwirken der Betroffenen ausgeübt wird. Die Veränderung wird dann akzeptiert, wenn die Machtbeziehung aufgrund von Einsicht oder Identifizierung oder Instrumentalität (d.h. aufgrund der Überlegung, dass das Akzeptieren der Machtüberlegenheit eigenen Zielen dienlich ist(Fischer + Wiswede, 2002, S. 500)) akzeptiert wird. Im Rahmen der Veränderung als Lernprozess werden in Anlehnung an Grusec und Goodnow (1994) die Veränderungen dann akzeptiert, wenn Botschaften genau wahrgenommen werden (was soll geschehen), die Veränderung als angemessen angenommen wird, der Motivation gerecht wird und wenn die Möglichkeit geschaffen wird an den Veränderungen selbst teilzunehmen. Dann geht die Akzeptanz in Internalisierung über und die Veränderungen und der Veränderungsprozess werden „gelebt“.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINFÜHRUNG: Kapitel 1 beschreibt den Kontext des Change Managements in einer Spezialbank und legt den Fokus auf die Problematik der Akzeptanz bei der Umstrukturierung und Prozessoptimierung.
2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER DURCHGEFÜHRTEN UNTERSUCHUNG: Kapitel 2 erläutert die psychologischen und organisatorischen Theorien, darunter Lernen, Motivation, Gruppendynamik und Macht, die als Basis für die Hypothesenbildung dienen.
3 DATENERHEBUNG IM RAHMEN DER QUALITATIVEN ANALYSE: Kapitel 3 definiert das methodische Vorgehen der qualitativen Datenerhebung, einschließlich der Auswahl des Beispielmaterials und der Interviewleitfäden.
4 HYPOTHESE ZUR DATENAUSWERTUNG: Kapitel 4 stellt die zentrale Hypothese auf, dass eine erfolgreiche Internalisierung der Veränderung von Sinnstiftung, wahrgenommenen Vorteilen und Anerkennung durch Führungskräfte abhängt.
5 DATENAUSWERTUNG: Kapitel 5 dokumentiert den Prozess der Zusammenfassung, Paraphrasierung, Generalisierung und Kategorisierung der gesammelten qualitativen Interviewdaten.
6 DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE: Kapitel 6 vertieft die Analyse der Konzepte Macht, Motivation und Sinn auf Basis der interviewten Teilnehmer.
7 SCHLUSSFOLGERUNGEN: Kapitel 7 reflektiert die Ergebnisse der Analyse und prüft die Hypothese hinsichtlich der Akzeptanz von Change-Prozessen in Abhängigkeit von Mitarbeiterbeteiligung und Führung.
Schlüsselwörter
Change Management, Spezialbank, Akzeptanz, Internalisierung, Umstrukturierung, Prozessoptimierung, Motivation, Führung, Kommunikation, Macht, Gruppendynamik, Qualitative Analyse, Lernende Organisation, Mitarbeiterbeteiligung, Organisationspsychologie.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Change-Prozesse in einer Spezialbank von den betroffenen Mitarbeitern wahrgenommen werden und welche Faktoren darüber entscheiden, ob diese Veränderungen erfolgreich akzeptiert und internalisiert werden.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die zentralen Themen sind Change Management, die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Organisationen, die Rolle von Mitarbeiterbeteiligung sowie psychologische Konzepte wie Motivation, Macht, Kommunikation und Teamentwicklung.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es herauszufinden, unter welchen Bedingungen Mitarbeiter Veränderungen in ihrem Arbeitsumfeld als sinnvoll akzeptieren und welche Rolle dabei die Beteiligung sowie die Anerkennung durch das Management spielen.
Welche wissenschaftliche Methode wird in der Arbeit verwendet?
Der Autor nutzt einen qualitativen Forschungsansatz. Dies umfasst leitfadengestützte Interviews mit verschiedenen Mitarbeitern der Bank, die im Anschluss durch Paraphrasierung, Generalisierung und Kategorisierung analysiert werden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden zunächst die theoretischen Grundlagen (Lernen, Motiv, Macht, Primärgruppen) dargelegt, gefolgt von der Methodik der Datenerhebung. Den größten Raum nimmt die systematische Auswertung der Interviews ein, die zu den Kernkonzepten Macht, Motivation und Sinn verdichtet werden.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Schlagworte sind Change Management, Akzeptanz, Mitarbeiterbeteiligung, Organisationspsychologie, Prozessoptimierung und Internalisierung von Veränderungsprozessen.
Warum kam es bei der Umstrukturierung der Bank zu Problemen mit der Belegschaft?
Laut den Interviews fühlten sich viele Mitarbeiter durch die top-down getroffenen Entscheidungen der Geschäftsleitung übergangen. Die fehlende Kommunikation und die fehlende Beteiligung bei der Abteilungstrennung lösten Ängste um den Arbeitsplatz und Widerstände aus.
Welchen Einfluss hatte die Moderatorenausbildung in der zweiten Phase des Change-Prozesses?
Die Moderatorenausbildung führte dazu, dass Mitarbeiter aktiver in die Geschäftsprozessoptimierung einbezogen wurden. Dies verwandelte sie von passiven Betroffenen in Beteiligte und erhöhte die Identifikation mit den neuen Zielen und die Motivation.
- Citation du texte
- Peter Barfknecht (Auteur), 2005, Change Management in einer Spezialbank, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/293032
