Vor- und Nachteile der Bereitstellung von Online-Beschwerdemöglichkeiten aus Anbietersicht mit dem Ziel Kundenbindung


Bachelorarbeit, 2014

49 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1. Problemstellung und Aufbau der Arbeit

2. Beschwerdemanagement als Teilprozess des Kunden(bindungs-)managements
2.1 Zum Begriff des Beschwerdemanagements
2.2 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung als Basis für das Beschwerdemanagement
2.3 Kundenunzufriedenheit als Ursache von Beschwerden und ihre Reaktionsformen
2.4 Beschwerdezufriedenheit als Voraussetzung für die Kundenbindung

3. Die Gestaltung des Beschwerdemanagements unter dem Fokus Beschwerdeartikulation
3.1 Der Beschwerdemanagementprozess nach Stauss
3.2 Die Problematik der „Noncomplainer“
3.3 Die Bereitstellung von klassischen Beschwerdekanälen für die Beschwerdeartikulation

4. Instrumente direkter Online-Beschwerdemöglichkeiten
4.1 Varianten der unternehmenseigenen direkten Online-Beschwerdemöglichkeiten
4.2 Chancen und Risiken direkter Online-Beschwerdemöglichkeiten

5. Instrumente indirekter Online-Beschwerde­möglichkeiten
5.1 Social-Media-Anwendungen und ihre Nutzung als Online-Beschwerdemöglichkeit
5.2 Chancen und Risiken indirekter Online-Beschwerdemöglichkeiten

6. Weitere Einflussfaktoren auf die Zweckmäßigkeit von Onlinekanälen aus Anbietersicht

7. Zusammenfassung der Ergebnisse

8. Literaturverzeichnis

1. Problemstellung und Aufbau der Arbeit

„There is more competition in the marketplace and therefore more consumer choice”[1]: Im Zuge stagnierender Märkte mit hoher Wettbewerbsintensität und oftmals sprunghaftem Kundenverhalten[2] führen offensive Strategien mit dem reinen Fokus auf Neukundengewinnung nicht mehr zu den gewünschten Umsatz­ergebnissen[3]. Eine neue strategische Aus­richtung der unternehmerischen Ziele auf die Kundenbindung erfolgt unter dem Aspekt[4], dass dem Kundenbindungs­management viele positive Effekte z.B. auf Sicherheits-, Wachstums- und Rentabilitätsziele zugeschrieben werden[5].

„Kundenbindung setzt i.d.R. die Erzeugung von Kundenzufriedenheit (…) voraus“[6], so dass es in hohem Maße darauf ankommt, Kundenunzufriedenheit zu entdecken und mit gezielten Maßnahmen wieder in Zufriedenheit umzuwandeln.

Ein guter Anhalts- und Ansatzpunkt stellen hierbei Beschwerden dar, weil sie Ausdruck von Kunden­unzufriedenheit sind.[7] In diesem Kontext hat das Beschwerde­management (BM) in den letzten Jahren an Aufmerksamkeit und Relevanz für Unternehmen gewonnen und wird als ein aktiver Prozess zur zielgerichteten Gestaltung der Kundenbeziehung und Kunden­bindung angesehen.[8] Jedoch reagiert der Großteil unzufriedener Kunden nicht aktiv durch eine Beschwerde beim Unternehmen, sondern wandert ab und/oder übt negative Mund-zu-Mund-Propaganda (kurz WOM).[9] Da keine Kommunikation zwischen den Beteiligten stattfindet, führt dies zu einer Lose-Lose-Situation[10], denn einerseits bleibt die Unzufrieden­heit des Kunden bestehen und andererseits sind negative Effekte auf das Unternehmen z.B. in Form von Umsatzeinbußen und Imageschäden zu erwarten.

Dieser Problematik versuchen die Firmen neuerdings dadurch zu begegnen, dass sie bei der Ausgestaltung des BM besonderen Wert auf die Anregung der Beschwerde­artikulation[11] legen und so eine Erhöhung der Beschwerderate anregen (wollen). Im Fokus steht hierbei die Öffnung der Beschwerdekanäle bzw. eine Erweiterung der Beschwerdeoptionen, um den Kontakt zum Kunden zu verbessern. Große Hoffnungen werden dabei zunehmend auf den internetbasierten Beschwerdekanal (u.a. E-Mail, Webformular, Chat, aber auch Social-Media-Plattformen) gesetzt, da „Online Complaining (OC) is said to be efficient and convenient way of handling complaints for both customers and companies”[12].

Die wissenschaftlichen Arbeiten zum Thema Beschwerdeartikulation bzw. Implementierung von Beschwerdekanälen haben in den letzten Jahren zugenommen. Forschungsarbeiten zu insbesondere Online-Beschwerdemöglichkeiten (OBM) stecken nicht zuletzt aufgrund der vielfältigen und sich ständig weiterentwickelnden Nutzungsoptionen des Mediums Internet noch in den Anfängen.[13] Der Online-Beschwerde-Kommunikation wird erhebliches Potenzial zur Beschwerdeanimierung zugesprochen, sie birgt für die Unternehmen aber auch eine Reihe an Gefahren.[14] Die vorliegende Arbeit wird daher die „Vor- und Nachteile der Bereitstellung von OBM aus Anbietersicht mit dem Ziel Kundenbindung“ kritisch beleuchten.

Das folgende Kapitel 2 befasst sich mit dem BM als Teilprozess des Kunden(bindungs-)managements: Neben begrifflichen Klärungen (BM, Kunden­zufriedenheit und Kundenbindung) werden Ursachen und Reaktionsmöglichkeiten auf Unzufriedenheit erläutert und die Beschwerdezufriedenheit als zentrale Bedingung für Kundenbindung vorgestellt. Die Ausgestaltung des BM unter dem Fokus Beschwerdeartikulation, insbesondere der traditionellen Beschwerdekanäle, steht im Mittelpunkt des Kapitels 3. Kapitel 4 und 5 drehen sich konkret um OBM, die von Unternehmen bereitgestellt werden können. Dabei werden sowohl die einzelnen Online-Instrumente vorgestellt als auch die jeweiligen Chancen und Risiken der OBM aufgezeigt[15]. In Kapitel 6 wird auf Faktoren einge­gangen, die die Zweckmäßigkeit der Bereitstellung von OBM unternehmensabhängig beeinflussen können. Abschließend erfolgt in Kapitel 7 eine Zusammenfassung der Ergebnisse.

Diese Arbeit beschränkt sich auf den deutschsprachigen Raum, da in wissen­schaftlichen Arbeiten zum Beschwerdeverhalten und Erwar­tungen an das BM auch kulturelle Einflüsse nachgewiesen wurden.[16] In der Arbeit wird der Fokus auf den Business-to-Consumer-Bereich (B2C) gelegt. Denn gerade die Schaffung und Erhaltung von Kundenbindung stellt ein zentrales Ziel des Marketings für Märkte mit austausch­baren Leistungen und homogenen Produkten und Dienstleistungen wie dem Konsumgütermarkt dar.[17]

2. Beschwerdemanagement als Teilprozess des Kunden(bindungs-)managements

2.1 Zum Begriff des Beschwerdemanagements

In der Literatur gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen bezüglich des Begriffs Beschwerde und welche Zielsetzung und Maßnahmen im Rahmen des BM verfolgt werden können.

Im Kontext der Arbeit soll daher eine kurze Einordnung erfolgen: Hauptsächlich unterscheidet man ein enges und ein breit angelegtes Verständnis des Begriffs „Beschwerde“[18]. Entweder werden unter einer Beschwerde alle potenziellen Verhaltens­reaktionen verstanden, die ein Kunde auf Unzufriedenheit zeigen kann, oder sie wird im engeren Sinne nur als direkte Reaktion gegenüber dem Anbieter ausgelegt.[19] Sich dem weiteren Verständnis anschließend, wird in dieser Arbeit folgende Definition einer Beschwerde zugrunde gelegt: „Any expression of dissatisfaction. It does not matter whether the complaint comes from an existing customer or not, or whether the complaint is justified or not”[20].

Bezogen auf das BM werden ebenfalls zwei Formen, ein aktives und ein passives, unterschieden: Ein rein passives BM beinhaltet meistens nicht mehr als die alleinige (technologische) Beschwerdeerfassung[21], während ein aktives BM versucht, Kunden zur Unzufriedenheitsartikulation anzuregen, diese entgegen zu nehmen, kunden­orientiert zu bearbeiten, sowie auf Verbesserungspotenzial hin zu analysieren[22]. Im Rahmen dieser Arbeit wird insbesondere in der Anregung der Beschwerde­artikulation zur Steigerung der Beschwerderate eine wesentliche Aufgabe des BM gesehen.[23]

Dem BM können mehrere Motive zugrunde liegen. Nach Stauss gibt es sogenannte Teilziele und ein Globalziel (über die Kunden­zufriedenheit die Gewinn- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen).[24] Teilziele sind:

1. Herstellung von (Beschwerde-)Zufriedenheit,
2. Vermeidung von Kosten durch andere Reaktionsformen unzufriedener Kunden (z.B. Abwanderung[25], negative WOM),
3. Umsetzung und Verdeutlichung einer kundenorientierten Unternehmen­s­strategie,
4. Schaffung zusätzlicher akquisitorischer Effekte mittels Beeinflussung der Mund­kommunikation (Weiterempfehlung durch positive WOM),
5. Auswertung und Nutzung der in Beschwerden enthaltenen Informationen (Ideenpotenzial),
6. Reduzierung interner und externer Fehlerkosten (Doppel­bearbeitung).[26]

Im Unternehmenskontext kann das BM Bestandteil des Kundenbindungsmanage­ments und/oder des Kundenrückgewinnungsmanagements sein.[27] Der Anbieter bemüht sich in beiden Fällen um die „Wiederherstellung von Kundenzu­friedenheit und - damit verbunden - die Minimierung negativer Folgen von Kunden­unzufrieden­heit“[28] .

2.2 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

als Basis für das Beschwerdemanagement

Mit der Erkenntnis Ende der 70er Jahre, dass Kundenzufriedenheit[29] eine zentrale Voraussetzung für die Schaffung von Kundenbindung darstellt, ist die Zufrieden­heitsforschung in den Fokus des wissenschaftlichen Interesses gerückt. Während zunächst noch die Analyse von Zufriedenheit im Vordergrund stand, konzentrieren sich die Forschungsansätze nunmehr auf positive Beeinflussungsmöglichkeiten bzw. die Umwandlung von Unzufriedenheit in Zufriedenheit.[30] Denn zum einen sehen sich Unternehmen regelmäßig mit (Äußerungs-)Formen der Kundenunzufriedenheit konfrontiert.[31] Zum anderen ist Unzufriedenheit seitens der Kunden die zentrale Ursache für den Abbruch der Geschäftsbeziehung. Das BM im Kontext der Kunden­bindung setzt unmittelbar an der Zufriedenheit des Kunden an, da es hierbei „unter Marketing-Aspekten … um die anbieterseitige Handhabung von geäußerter und nicht artikulierter Kundenunzufriedenheit … (geht)“[32].

Das Konstrukt „Kundenbindung“ kann einerseits aus der Perspektive des Nach­fragers, andererseits aus der des Anbieters betrachtet werden[33]: Während die Kun­den­­bindung aus Kundensicht „eine tief empfundene Verpflichtung, ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung zukünftig wieder zu kaufen oder weiter­zufördern …“[34] beschreibt, steht aus Unternehmenssicht das Managen der Kundenbindung im Vordergrund[35]. Nach Homburg/Bruhn umfasst dies alle

„Maß­nahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten“[36].

Deutlich wird, dass das „Bezugsobjekt des Konstrukts Kunden­bindung die Geschäftsbeziehung zwischen einem Anbieter und einem Kunden darstellt“[37], die es zu stärken bzw. im Kontext des BM zu retten gilt. Unter Kundenbindung aus Unternehmenssicht seien daher alle Bindungsinstrumente zu verstehen, die das Unternehmen ergreifen kann, um die Geschäftsbeziehung zum Kunden enger zu gestalten[38] bzw. Kundenloyalität zu erzeugen. Hauptsächlich werden dafür zwei Strategien angewendet: Mit Hilfe der Verbundenheitsstrategie soll eine auf frei­williger Basis bestehende, auf Zufriedenheit beruhende Verbundenheit beim Kunden angestrebt werden.[39] Dagegen wird Kundenbindung bei der Gebundenheitsstrategie durch den Aufbau von Wechselbarrieren erzielt.[40] Diese Strategie, den Kunden durch Abhängigkeiten am Anbieterwechsel zu hindern, erscheint auf lange Sicht nicht sinnvoll[41], da ohne Verbundenheit die Gebundenheit zumeist nur solange gegeben ist, wie auch die Ursachen der Gebundenheit da sind[42].

In zahlreichen Studien wurde auf den positiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung hingewiesen, jedoch existieren neben der Kundenzufriedenheit weitere Faktoren, die Einfluss auf die Kundenbindung ausüben können.[43] Die „Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ist nicht einfacher und linearer Natur“[44], sondern trägt komplexe Charakterzüge. Kundenzufriedenheit führt also nicht automatisch zu Kundenbindung, dennoch ist sie die zentrale Vorbedingung für Kundenbindung.[45] Als fundamentale Voraussetzung für Kundenzufriedenheit und darüber hinaus für die Kundenbindung sind daher aus Unternehmenssicht „Kenntnisse über die Bedürfnisse, die Wünsche, die Erwartungen sowie wahrgenommene Probleme und Unzufriedenheitsauslöser“[46] der Kunden. Denn Zufriedenheit stellt sich bei den Kunden i.d.R. erst dann ein, wenn ihre Erwartungen hinsichtlich der Anbieterleistung erfüllt wurden. Beschwerden hingegen „sind Ausdruck nicht erfüllter Erwartungen“[47]. Auf diesen Aspekt soll im nächsten Abschnitt eingegangen werden.

2.3 Kundenunzufriedenheit als Ursache von Beschwerden und ihre Reaktionsformen

Eine intensive Forschung über (Un-)Zufriedenheit von Kunden besteht seit den 70er Jahren, so dass inzwischen eine erhebliche Anzahl von Modellen zur Erklärung von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit existieren.[48] Das bekannteste und weitver­breiteste unter ihnen ist das so genannte Confirmation­/Disconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma).[49] Es beschreibt die Entstehung von (Un-)Zufriedenheit als Ergeb­nis eines Soll-Ist-Vergleichs: danach wird die Unzu­friedenheit „als eine signifikant negative Diskrepanz zwischen den Erwartungen eines Konsumenten („Soll“) und der von ihm wahrgenommenen Unternehmens­leistung („Ist“) definiert“[50]. Die Soll-Leistung entspricht einer Art Idealvorstellung bzw. der Erwartungsnorm seitens des Kunden. Damit hängt die Kundenzufriedenheit maß­geblich von den Kunden­erwartungen ab.[51] Nur wenn die tatsächlichen Leistungen über oder zumindest gleich den erwarteten Leistungen liegen, wird sich beim Kunden ein Zufriedenheitsgefühl einstellen. Besteht keine Kongruenz zwischen der Ist-Leistung und den subjektiven Kundenerwartungen[52], kann der Kunde über „verschiedene Handlungsmöglichkeiten verfügen, zu denen auch die Beschwerde gehört“[53]. Deshalb wurde parallel zur (Un-) Zufriedenheitsforschung das Be­schwer­de­verhalten von Kunden bzw. die Kunden­reaktionen auf Unzufriedenheit erzeugende Ereignisse untersucht, da „Dissatis­faction is a necessary antecedent of CCB, but is often not sufficient”[54].

Ähnlich der (Un-)Zufriedenheitsforschung existiert auch in der Beschwerde­ver­haltensforschung keine allgemein gültige Theorie.[55] Die drei bekanntesten Modelle, die sich mit den einzelnen Reaktionsmöglichkeiten auf Kunden­unzufriedenheit beschäftigen, stammen von Hirschmann[56], Day/Landon[57] und Singh[58]. Gemeinsam ist den drei Typologien nach Lentz die Annahme, dass „nur unter Verwendung unterschiedlicher Kategorisierung … Konsumenten bei Unzufriedenheit in der Regel eine der vier folgenden Verhaltensweisen zeigen“[59]:

1. direkte Beschwerde beim verantwortlichen Unternehmen;
2. Weitergabe von negativer WOM an Freunde, Verwandte und sonstige Bekannte;
3. Beendigung der Geschäftsbeziehung und/oder Wechsel zu einem anderen Anbieter;
4. stillschweigende Duldung der Unzufriedenheit ohne weitere Verhaltensweise.[60]

Es sei dabei „sogar ein konstituierendes Merkmal von Beschwerdeverhalten, dass ein unzufriedener Kunde mehrere Beschwerdeantworten benutzt“[61].

Die Entscheidung, welche Reaktionsformen der Kunde auf ein Unzufriedenheit auslösendes Ereignis letztlich trifft, hängt von verschiedenen Einflussfaktoren ab, die grob eingeteilt in situative (z.B. vorhandene Wechselbarrieren), personenspezifische (z.B. Selbstbewusstsein der Person) und soziodemografische (Bildung, Alter, Geschlecht etc.) Determinanten unterschieden werden können.[62] Somit kann auch das Beschwerdeverhalten als ein multidimensionales Konstrukt angesehen werden, welches von vielen Faktoren beeinflusst wird.[63]

2.4 Beschwerdezufriedenheit als Voraussetzung für die Kundenbindung

Die Unzufriedenheit des Kunden kann nur beseitigt werden, wenn er von den vier genannten Reaktionsformen die Handlungsoption der Beschwerde wählt. Die Herstellung von Beschwerdezufriedenheit hängt damit fundamental von der Artikulation des Kunden gegenüber dem betreffenden Unternehmen ab, da ohne Kenntnis der Unzufriedenheit keine zufriedenstellende Bearbeitung seitens des Anbieters erfolgen kann.[64]

Die Beschwerdebearbeitung des Unternehmens wird dann vom Kunden einer subjektiven Bewertung unterzogen, denn an die Beschwerdereaktion des Unter­nehmens knüpft der Kunde, dem C/D-Paradigma folgend, bestimmte Erwartungen.[65] „Werden die Erwartungen erfüllt oder gar übertroffen, tritt Beschwerdezufriedenheit, andernfalls Beschwerdeunzufriedenheit ein“[66]. Stauss geht davon aus, dass der Kunde unterschiedliche Standards bezüglich der Beurteilung der Beschwerdereaktion des Unternehmens heranzieht, woraus sich eine so genannte Beschwerde­toleranz­zone[67] ergibt. Die beiden Eckpunkte der Toleranzzone sind durch die gewünschte[68] und gerade noch akzeptierte[69] Beschwerdeantwort des Anbieters definiert. Hiernach tritt Unzufriedenheit auf, wenn noch nicht einmal der Standard der akzeptablen Beschwerdeantwort erreicht wird. Wird der Kunde durch die anbieterseitige Beschwerdereaktion zusätzlich verärgert, kommt es zu einer doppel­ten negativen Erwartungsdiskonfirmation, der so genannten „double deviation“. Dadurch steigt die Gefahr der Abwanderung rapide an.[70] Die Beschwerdezufriedenheit resp. ihre Höhe hängt letztlich davon ab, um wie viel das Niveau der akzeptablen Beschwerde­antwort von der Unternehmensreaktion überschritten wird.[71]

[...]


[1] Cook 2012, S. 3.

[2] Vgl. Stauss 2010, S. 413.

[3] Vgl. Kindermann 2006, S. 1. U.a. kann die Akquirierung von Neukunden bis zu 6x teurer sein, als Alt- und Stammkunden zu halten, vgl. Grötzebach 2010, S. 35.

[4] Vgl. Balderjahn 1996, S. 3 f.

[5] Vgl. Stauss 2010, S. 413, Stauss/Seidel 2007, S. 27 sowie Homburg/Bruhn 2013, S. 5.

[6] Günter 2012, S. 327.

[7] Vgl. Hofbauer/Schöpfel 2010, S. 44.

[8] Vgl. Bruhn 2013, S. 24 sowie Stauss 2013, S. 403.

[9] Vgl. Homburg/Becker/Hentschel 2013, S. 107; WOM steht für Word-of-Mouth.

[10] Vgl. Mende 2006, S. 310.

[11] Nach Hofbauer/Schöpfel 2010, S. 311 müssen Beschwerden nicht nur richtig behandelt, sondern darüber hinaus sogar stimuliert werden.

[12] Zaugg 2009, Abstract ii.

[13] Vgl. Zaugg 2006, S. 1.

[14] Vgl. Hong/Lee 2005, S. 98.

[15] Ausgenommen werden allgemeine Meinungsforen, private Beschwerdeseiten und Blogs, die nicht von Unternehmen bereitgestellt werden. Die sozialen Netzwerke als Plattform stellen dagegen nach Ansicht der Verfasserin passiv-kooperativ genutzte Instrumente der Firmen dar.

[16] Vgl. u.a. Day et al. 1981, S. 98 ff.; Niefind/Wiegran 2010, S. 25; Müller/Meixner/Wünschmann 2009, S. 397 und 403 ff.

[17] Vgl. Bruhn 2013, S. 17. Erläuterung B2C: Das B2C dient dem „mittelbaren oder unmittelbaren Absatz von Sachgütern, Dienstleistungen und Rechten an private Haushalte und Konsumenten“, Kuß/Kleinaltenkamp 2013, S. 30.

[18] In Abgrenzung dazu ist der Begriff der „Reklamation“ zu sehen, die als „rechtlich gesicherter Anspruch auf eine Leistung … zu verstehen ist, während sich die Beschwerde auf alles Mögliche beziehen (kann)“, Grötzebach 2010, S. 8; vgl. auch Stauss/Seidel 2007, S. 50.

[19] Vgl. Brock 2009, S. 18.

[20] Cook 2012, S. 9. Hierbei werden also auch potenzielle Kunden mit eingeschlossen. Ein sehr ausführliches Beschwerdeverständnis hat Stauss: „Umfassend definiert sind Beschwerden Artikulationen von Unzufriedenheit, die gegenüber Unternehmen oder auch Drittinstitutionen mit dem Zweck geäußert werden, auf ein subjektiv als schädigend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung für erlittene Beein­trächtigungen zu errei­chen und/oder eine Änderung des kritischen Verhaltens zu bewirken“, Stauss/Seidel 2007, S. 49.

[21] Vgl. Bayraktar/Nissen 2009, S. 161.

[22] Vgl. Stauss 2009, S. 347.

[23] Vgl. Brock 2009, S. 21.

[24] Vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 79.

[25] Nach Bruhn kann eine Reduktion der Abwanderungsquote um 5% eine Gewinnsteigerung zwischen 25-85% für das Unternehmen ausmachen; vgl. Bruhn 2013, S. 4.

[26] Vgl. Stauss 2010, S. 415. Nahezu deckungsgleich sind die Teilziele mit den operativen Zielsetzungen nach Günter; vgl. Günter 2012, S. 333.

[27] Vgl. Günter 2012, S. 328.

[28] Brock 2009, S. 20.

[29] Nach Homburg/Becker/Hentschel 2013, S. 106, sei Kundenzufriedenheit „als kognitive und affektive Evaluierung der gesamten Erfahrungen mit einem bestimmten Anbieter und dessen Produkt“ definiert.

[30] Vgl. Lentz 2007, S. 9.

[31] Vgl. Mende 2006, S. 12.

[32] Günter 2012, S. 330.

[33] Vgl. Brock 2009, S. 9.

[34] Brock et al. 2011, S. 62. Der Kunde beschreibt also, wie er selbst „seine Beziehung zum Anbieter einschätzt“, Zaugg/Jäggi 2006, S. 5. Zur besseren Unter­scheidung wird die Kundenbindung aus Kundensicht im Folgenden als Kundenloyalität bezeichnet.

[35] Gemäß Homburg/Bruhn 2013, S. 8, ist das Kundenbindungsmanagement „die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen“.

[36] Homburg/Bruhn 2013, S. 8.

[37] Homburg/Becker/Hentschel 2013, S. 108.

[38] Vgl. Festge 2006, S. 47.

[39] Vgl. Kindermann 2006, S. 9.

[40] Vgl. Hofbauer/Schöpfel 2010, S. 85.

[41] Vgl. Hofbauer/Schöpfel 2010, S. 82.

[42] Vgl. Bruhn 2013, S. 99.

[43] Vgl. Brock 2009, S. 15. Bruhn spricht beispielsweise von einer Reihe moderierender Variablen, wie u.a. das Wettbewerbsumfeld, Wechselkosten, das Bedürfnis nach Abwechslung, vgl. Bruhn 2013, S. 88.

[44] Homburg/Becker/Hentschel 2013, S. 124.

[45] Vgl. Homburg/Becker/Hentschel 2013, S. 103.

[46] Schöler 2009, S. 1. Es gibt verschiedene Gründe für Unzufriedenheit gemäß Stauss/Seidel: „The dissatisfaction of the affected person does not necessarily be related to product deficiencies or other aspects of the market offering (such as price). The sociopolitical behavior of the firm can be a further object of complaints”, Stauss/Seidel 2004, S. 16.

[47] Hofbauer/Schöpfel 2010, S. 311.

[48] Vgl. Homburg/Fürst 2007, S. 42.

[49] Vgl. Festge 2006, S. 11.

[50] Müller/Meixner/Wünschmann 2009, S. 396. Konfirmation bedeutet, dass die wahrgenommene Leistung den zugrunde gelegten Vergleichsstandard bestätigt und folglich Zufriedenheit herrscht. Diese liegt auch vor, wenn es zu einer positiven Diskonfirmation kommt, also die Leistung den Standard noch übertrifft. Dagegen resultiert Unzufriedenheit daraus, wenn die Soll-Leistung negativ von der Ist-Leistung abweicht, vgl. Homburg/Becker/Hentschel 2013, S. 104.

[51] Vgl. Bruhn 2013, S. 86.

[52] Vgl. Helm/Günter 2006, S. 12.

[53] Stauss 2009, S. 348 f.

[54] Crié 2003, S. 67. CCB = Consumer Complaint Behavior

[55] Vgl. Brock et al. 2011, S. 60.

[56] Nach der Hirschmann-Theorie hat der Kunde drei Handlungsoptionen: 1. exit, 2. voice, 3. loyality, also Beziehungsabbruch/Abwanderung, Unzufriedenheitsäußerung (gegenüber Firma oder Dritten) und Inaktivität, die mit Loyalität gleichgesetzt wird, vgl. Brock et al. 2011, S. 61.

[57] Gemäß Mende führten Day/Landon eine Modifikation des Hirschmann-Modells durch. „Voice“ wird hiernach zusätzlich in private und öffentliche Aktionen unterschieden; vgl. Mende 2006, S. 316. „Those consumers who elect to take action as a result of an unsatisfactory experience tend to take actions of a personal or private nature”, Day et al. 1981, S. 89.

[58] CCB besteht nach Singh aus drei Phänomenen (voice, third party, private actions) und wird danach unterschieden, an wen die CCB gerichtet ist: 1. CCB-voice: betrifft das Umfeld außerhalb des sozialen Netzes des Kunden, die aber direkt involviert sind, wie die Händler und Hersteller; 2. CCB-third-party: sind ebenfalls nicht Bestandteil des sozialen Umfelds des Kunden und nicht direkt beteiligt, wie Verbraucherorganisationen, Anwälte und die Medien; 3. CCB-private: damit sind schließlich Freunde und Verwandte des Kunden gemeint, die nicht direkt involviert sind, vgl. Singh 1998, S. 104.

[59] Lentz 2007, S. 15.

[60] Vgl. Lentz 2007, S. 15. Eine kompakte Übersicht über die einzelnen Theorien findet sich bei Lentz auf S. 16-23. Gubelmann et al. hingegen spalten die Drittpartei noch einmal auf; hiernach gibt es insgesamt fünf Beschwerdereaktionen auf Kundenunzufriedenheit: 1. Inaktivität, 2. Beziehungsabbruch, 3. Be­schwer­de bei Firma, 4. Beschwerde bei Drittpartei und 5. negative WOM, vgl. Gubelmann et al. 2007b, S. 9.

[61] Gubelmann et al. 2007b, S. 9. Vgl. auch Harrison-Walker 2001, S. 400.

[62] Vgl. Müller/Meixner/Wünschmann 2009, S. 398 ff. Es herrschen unterschiedliche Auffassungen in der wissenschaftlichen Literatur, welche Determinanten letztlich die entscheidenden für die Unzufriedenheitsäußerung in Form einer Beschwerde sind. Für Crié z.B. sind die Marktstruktur (existiert ein Monopol?) und die Wechseloptionen (kann Kunde schnell wechseln?) wichtige Determinanten, vgl. Crié 2003, S. 70 f., während z.B. für Resnik/Harmon und Harrison-Walker das Bildungsniveau und das (hohe) Einkommen die Hauptrolle spielen, vgl. Harrison-Walker 2001, S. 400 und Resnik/Harmon 1983, S. 88.

[63] Vgl. Zaugg/Jäggi 2006, S. 9.

[64] Vgl. Brock 2009, S. 20 und 56.

[65] Vgl. Brock 2009, S. 28.

[66] Stauss 2010, S. 418. „Beschwerdezufriedenheit bezieht sich auf die Bewertung der unte­r­nehmerischen Reaktion auf eine Beschwerde durch den Beschwerdeführer“, Stauss 2010, S. 417.

[67] Nach Stauss ist der Umfang der Beschwerdeantwort-Toleranzzone abhängig von der Beschwerdesituation und dem jeweiligen Beschwerdeführer, vgl. Stauss 2009, S. 351.

[68] „Die gewünschte Beschwerdeantwort ist die Vorstellung darüber, wie das Unternehmen reagieren, d.h. wie es auf die Kritik antworten und welche Lösung es anbieten sollte“, Stauss 2009, S. 350 f.

[69] „Die akzeptable Beschwerdeantwort als niedrigerer zweiter Standard legt das Minimalniveau fest, das der Kunde gerade noch toleriert bzw. als akzeptabel ansieht“, Stauss 2009, S. 351.

[70] Vgl. Stauss 2013, S. 414 und 419. Insbesondere verbundene Kunden neigen dann zum so genann­ten „love-becomes-hate-effect“, d.h. starker negativer öffentlicher WOM und damit für das Unternehmen extrem schädigenden Reaktionen, vgl. den Artikel von Grégoire 2009.

[71] Vgl. Stauss 2010, S. 419.

Ende der Leseprobe aus 49 Seiten

Details

Titel
Vor- und Nachteile der Bereitstellung von Online-Beschwerdemöglichkeiten aus Anbietersicht mit dem Ziel Kundenbindung
Hochschule
Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf  (Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät)
Note
1,7
Autor
Jahr
2014
Seiten
49
Katalognummer
V293300
ISBN (eBook)
9783656906797
ISBN (Buch)
9783656906803
Dateigröße
639 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
vor-, nachteile, bereitstellung, online-beschwerdemöglichkeiten, anbietersicht, ziel, kundenbindung
Arbeit zitieren
Anke Seifert (Autor), 2014, Vor- und Nachteile der Bereitstellung von Online-Beschwerdemöglichkeiten aus Anbietersicht mit dem Ziel Kundenbindung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/293300

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