Grundbegriffe zu Controlling, Jahresabschlussanalyse und Kostenrechnung

Inhaltsverzeichnis

1 Controlling
1.1 Kerngedanken und Aufgaben des Controllings
1.2 Mitgliederentwicklung
1.3 Kennzahlensystem
1.4 Controllingsystem
1.4.1 Erläuterung des Begriffs Controllingsystem
1.4.2 Erläuterung einer Balanced-Scorecard
1.4.3 Balanced-Scorecard Praxisbeispiel

2 Jahresabschlussanalyse
2.1 Bilanzkennzahlen
2.1.1 Jahresüberschuss
2.1.2 Eigenkapitalquote
2.1.3 Eigenkapitalrentabilität
2.1.4 Umsatzrentabilität
2.1.5 Working Capital
2.2 Die wirtschaftliche Entwicklung

3 Kostenrechnung
3.1 Kostenrechnungsarten
3.2 Zuschlagskalkulation
3.3 Deckungsbeitragsrechnung
3.4 Interpretation einer Deckungsbeitragssituation

4 Literaturverzeichnis

5 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
5.1 Abbildungsverzeichnis
5.2 Tabellenverzeichnis

1 Controlling

1.1 Kerngedanken und Aufgaben des Controllings

„Controlling heißt vereinfacht ausgedrückt, eine Sache im Griff haben“ (Ziegenbein, 2007, S.23). Das Verb „to control“ kommt aus dem englischen und kann übersetzt werden mit: „steuern“, „regeln“ oder „lenken“. „Somit ist Controlling nicht die englische Formulierung für Kontrolle (Horváth, 2012, S.17). „Eine Sache im Griff haben“ beinhaltet sehr viel mehr, als lediglich die Kontrolle über Abläufe und Ergebnisse zu haben!

„Controlling“, ist die Summe an Maßnahmen, die dazu dienen die Führungsbereiche: PLANUNG, KONTROLLE, ORGANISATION, PERSONALFÜHRUNG & INFORMATION so zu koordinieren, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden. Somit wird das Ergebnis nicht nur mit den Vorgaben verglichen, sondern man analysiert die Zielabweichungen, sowie deren Ursachen im Einzelnen.

„Kontrolle“, ist lediglich die Überprüfung (z.B. des Verhaltens) von Fehlern und die Suche nach einem Verantwortlichen.

Der Unterschied zum Controlling: bei der Kontrolle wird nur der Vergleich von geplanten und tatsächlich, realisierten Werten vorgenommen. Beim Controlling wird darüber hinaus analysiert, warum diese Entwicklung genau so stattgefunden hat und es wird versucht durch entsprechende Maßnahmen die Zielvorgaben dennoch zu erreichen.

Das Controlling ist damit stark ergebnis- & zukunftsorientiert, die Kontrolle ist vergangenheitsorientiert.

Die Informationen des Controllings sind Entscheidungsgrundlage der Unternehmensleitung, um eventuelle (Gegen-) Maßnahmen zeitnah einzuleiten (Vgl.:Horváth, 2009, S.15f). Mit Hilfe dieser Veränderungen, will man die „Kursabweichungen“ korrigieren, sodass die Zielvorgaben schlussendlich doch noch erreicht werden (Vgl.: Horváth, 2009, S.16).

Um Abweichungen vom Kurs feststellen zu können, muss zunächst ein „IST-Zustand“ aufgenommen werden. Da an dieser Stelle der IST-Zustand mit den Zielvorgaben verglichen wird, kann man diesen Schritt auch als „Kontrolle“ bezeichnen. Somit ist die Kontrolle eine Teilaufgabe des Controllings!

„Der Kernpunkt des Controllings besteht darin, die Abweichungen der Planzahlen (Soll) und der tatsächlichen Zahlen (IST) zu erkennen und wichtige Informationen so aufzubereiten, dass damit die Möglichkeit geschaffen wird, dass die verantwortlichen Mitarbeiter der betroffenen Stellen Entscheidungen treffen und Maßnahmen einleiten zu können, um das Unternehmen auf das anvisierte Ziel hinsteuern zu können“ (Schlaffke/ Plünnecke, 2014, Deutsche Hochschule für Prävention & Gesundheitsmanagement - Studienbrief: BWL III, S.36).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1) -"Systematik des Controllings" (eigene Darstellung)

Zu den wesentlichen Aufgaben im Controlling zählt die Unterstützung der Geschäftsführung und anderer Manager im Unternehmen. Dafür werden die einzelnen Prozesse als Kennzahlen abgebildet. Das Controlling liefert daher Kennzahlen, welche die IST- Situation des Unternehmens abbilden, sowie einen Vergleich mit den SOLL-Werten und mit vorherigen Perioden vornehmen. Durch Sammlung, Aufbereitung, Überprüfung und Analyse von Zahlenmaterial und Hintergrundinformationen werden die Kennzahlen gebildet und ihre Entstehung im Detail beschrieben. Zu große Abweichungen von den Planzahlen können somit frühzeitig erkannt, bewertet und wenn nötig korrigiert werden, sodass die Unternehmensziele bestmöglich erreichen kann. In gravierenden Fällen muss eine Zielkorrektur vorgenommen werden. Unumgänglich und von enormer Bedeutung ist somit eine möglichst detaillierte, überprüf- und messbare sowie realistische Zielformulierung. Diese wird grundsätzlich durch das Management bzw. die Führungsebene vorgegeben oder gemeinsam mit den Einzelverantwortlichen erarbeitet werden.

Die Hauptaufgaben des Controllings lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Planung

Kontrolle/ Steuerung

Information

Koordination &

Steuerung

1.2 Mitgliederentwicklung

Für Fitness- & Sportanlagen ist die Fluktuationsquote /~ rate von besonderer Bedeutung, da Sie die Kündigungen mit dem durchschnittlichen Mitgliederbestand ins Verhältnis setzen (Schlaffke & Plünnecke, 2014, Deutsche Hochschule für Prävention & Gesundheitsmanagement - Studienbrief: BWL III, S.82). Damit gibt die Fluktuationsquote den prozentualen Anteil an gekündigten Mitgliedschaften verteilt über ein Kalenderjahr an. In der Regel liegt die Fluktuationsrate für Fitnessanlagen bei ~20%. Um eine Angabe in % zu erhalten, multipliziert man das Ergebnis mit 100. Daraus ergibt sich die für die Planungsrechnung einer Sportanlage besonders wichtige Kennzahl: „Die Fluktuationsquote“.

Die Berechnung erfolgt anhand dieser Formel:

Schätzwerte bzw. Hochrechnungen sind auf Grund der saisonalen Schwankungen häufig unvorteilhaft, sodass teilweise das Jahresband für eine entsprechende Datenerhebung verwendet wird. Der durchschnittliche Kundenbestand bezieht sich demnach auf ein komplettes Geschäftsjahr und wird durch folgende Formel berechnet:

Damit der Leiter der Sportanlage einen besseren Einblick in die Entwicklung der Mitgliederzahlen hat, werden häufig auch die Kündigungsquote, sowie die Erneuerungsquote ermittelt. Um einen wirtschaftlichen Aufschwung in dieser Dienstleistungsbranche verzeichnen zu können, müssen die Neukundenzugänge die gekündigten Mitgliedschaften übersteigen, womit ein Mehrumsatz generiert wird (Schlenz & Maisenbacher, 2007, S.285 – 286).

1.3 Kennzahlensystem

„Kennzahlen“ = sind Zahlen, welche quantitativ messbare Sachverhalte, in aussagekräftiger & komprimierter Form, wiedergeben.

Kennzahlen, welche lediglich einem zeitlichen Vergleich dienen, werden in Form von absoluten Zahlen dargestellt. Absolute Kennzahlen sind zum Beispiel Umsatz, Kosten, Gewinn, Eigenkapital, Mitgliederbestand etc.

Verknüpft man zwei in einem sinnvollen inneren Zusammenhang stehende Kennzahlen so maximiert sich deren Aussagekraft. Solche Kennzahlen nennt man relative Kennzahlen, da sie Einzelkennzahlen mit anderen Kennzahlen ins Relation (Verhältnis) setzen. Beispielhaft kann man hierbei die Mitgliederanzahl ins Verhältnis zu den Kosten setzen und erhält dadurch die Kosten pro Mitglied. Weitere Beispiele für relative Kennzahlen sind die Umsatzrentabilität, die Gesamtkapitalrentabilität oder die Cash-Flow-Rentabilität. Weiter wird ein Vergleich der eigenen Kennzahlen im Rahmen eines Benchmarkings (Branchenvergleich) ermöglicht.

„Kennzahlensysteme“ = „Unter Kennzahlensystemen wird im Allgemeinen eine Zusammenstellung von quantitativen Variablen verstanden, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und insgesamt auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind“ (Reichmann, 1997, S.23).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Kennzahlensystem

1.4 Controllingsystem

Um Schwachstellen im Unternehmen aufzuzeigen und geeignete Maßnahmen zu entwickeln, sodass ein Unternehmen dauerhaft erfolgreich ist, kommen sogenannte Controllingsysteme zum Einsatz. Was genau unter einem Controllingsystem zu verstehen ist, wird im folgenden Abschnitt erläutert.

1.4.1 Erläuterung des Begriffs Controllingsystem

„Controllingsystem = ein Subsystem der Unternehmensführung, dass dem Unternehmen selbst oder den Investoren einen schnellen Überblick über den aktuellen Stand des Unternehmens durch Soll-Ist-Vergleiche und die Darstellung der Entwicklung ermöglicht. Auf deren Grundlage können Entscheidungen entwickelt, getroffen und begründet werden.

Bestandteile sind die Controllingaufgabe, die Controllingorganisation und die Controllinginstrumente“ (Schlaffke & Plünnecke, 2014, Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement – Studienbrief BWL III, S. 169).

Das Controllingsystem ist ein zentrales Planungs- & Steuerungsinstrument der Führungsebene eines Unternehmens. Dieses System liefert ein breites Spektrum an Informationen, z.B. ob das wirtschaftliche Risiko minimiert werden kann, oder ob die Betriebsauslastung kontrolliert werden kann. Sämtliche Vorgänge im Unternehmen können damit abgesichert werden, aber auch eine Analyse des Kaufverhaltens der Kunden kann vorgenommen werden. Ziel eines Controllingsystems ist es, Schwachstellen im Unternehmen aufzuzeigen, sowie geeignete Maßnahmen zu entwickeln um diese beseitigen zu können. Das Management kann damit schnell eingreifen und ist handlungsfähig, sodass das Unternehmen zielgerichtet dauerhaft erfolgreich ist.

Ein Controllingsystem kann sehr unterschiedliche Formen haben, aber ungeachtet dessen, sollte es die folgenden vier Fragen beantworten:

1.) Was soll berichtet werden?

Welche Daten sollen durch das Controlling erfasst werden bzw. welche sind überhaupt für mein Unternehmen relevant? Wichtig ist, dass aus den Daten heraus, Entscheidungen und Maßnahmen für den eigenen Betrieb getroffen werden sollen. Somit müssen die Controllingkennzahlen aussagekräftig sein und sollen Informationen in Bezug auf die jeweiligen (Unternehmens-) Ziele so darstellen, dass die Führungsebene einen Überblick und damit eine Basis für Entscheidungen im Unternehmen erhält. Die Daten beziehen sich normaler Weise sowohl auf operative, als auch auf strategische Unternehmensziele.

Für die Führungsebene sind die Kennzahlen ein Kontrollinstrument, bezüglich der Erfolge von eingeleiteten Maßnahmen zur Gewinnmaximierung, gegebenenfalls sind Änderungen vorzunehmen. Falls dies nicht mehr ausreicht, muss eine Abänderung der Zielvorgaben erfolgen.

2.) Wem soll berichtet werden?

Die Informationen dienen allen relevanten Entscheidungsträgern des Unternehmens. Dafür sollten die für sämtliche Empfänger relevanten Kennzahlen aufgeführt sein. Welche das im Einzelnen sind, ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Dies ist auch die Aufgabe des Controllings. Wer genau die Ergebnisse erhält, wird vom Management festgelegt und auch von diesem weitergeleitet.

3.) Wann soll berichtet werden?

Um einen Soll – Ist – Vergleich vorzunehmen, müssen die Daten immer wieder neu erhoben werden. Die jeweiligen Zeitabstände für eine erneute Datenerhebung werden meist für jede Kennzahl einzeln festgelegt. Einige Daten werden täglich, andere wöchentlich oder monatlich bis hin zu einmal jährlich erfasst.

4.) Wie sollen die Daten erfasst/ aufbereitet sein?

Die Daten sollten aussagekräftig und zuverlässig sein, damit effektive und zielgerichtete Maßnahmen eingeleitet werden können. Für die eigentliche Datenerfassung gibt es unterschiedliche Programme (EDV, Strichlisten etc.), welches Anwendung findet, bleibt Sache des Unternehmens.

Neben diesen vier zentralen Fragen, ist auf eine einfache Ermittlung der Werte, sowie deren Übersichtlichkeit zu achten, getreu dem Motto:

„So viele Zahlen wie nötig, so wenig Zahlen wie möglich!“

„Es sollten nur solche Daten erhoben und analysiert werden, die eine Ableitung von Handlungsansätzen erlauben und somit eine Entscheidungsfindung unterstützen“ (Schlaffke/ Plünnecke, 2014, S. 171). Erst wenn das Unternehmen, das mit möglichst wenigen Kennzahlen ausgestattete Controllingsystem problemlos beherrscht und perfekt damit arbeiten kann, ist es sinnvoll dieses durch weitere Planzahlen zu erweitern. Aus dem einfachen Controllingsystem entsteht somit ein komplexes Kennzahlensystem. Durch diese Datenerfassung soll eine korrekte, zuverlässige, sowie zeitraumbezogene Entwicklung des Unternehmens dargestellt werden.

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