Customer Relationship Management. Die Grundlagen des CRM

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Einleitung

1 Grundlagen der Untersuchung
1.1 Definition und Abgrenzung des Begriffs CRM
1.2 Die CRM-Vision als Unternehmensstrategie und -philosophie
1.3 CRM – Die Kundenbindung als strategischer Erfolgsfaktor
1.4 Dimensionen des CRM
1.4.1 Das operative CRM
1.4.2 Das kommunikative CRM
1.4.3 Das analytische CRM
1.5 Wissen als zentrale Größe der Kundenbindung
1.6 Nicht jeder Kunde ist gleich‘wert‘ – Wertorientierte Kundenbeziehung
1.7 Das Konzept des Customer-Lifetime-Value

2 Zusammenfassung
2.1 Fazit
2.2 Ausblick – CRM auf halber Strecke Richtung Zukunft

Literaturverzeichnis inkl. weiterführender Literatur

Vorwort

Der deutsche Handel steht in Analogie zu den europäischen Nachbarländern unter einem wachsenden Wettbewerbs- und Kostendruck. Die aktuellen Markterfordernisse haben bei vielen Handelsunternehmungen zu einer strategischen Neuausrichtung geführt. Denn während in Zeiten florierender Geschäfte noch eine relativ undifferenzierte Marktbearbeitung möglich war, stellt sich zunehmend die Frage, welche Zielgruppen die größte Rentabilität aufweisen. Unter dem Stichwort „Kundenwertorientierung“ findet eine veränderte Akzentuierung des Customer Relationship Managements (CRM) statt. Diese Weiterentwicklung des CRM-Konzeptes unter Kostengesichtspunkten trägt dazu bei, den Aufbau direkter und loyaler Kundenbeziehungen ökonomisch tragbar durchzuführen, somit den Wert des einzelnen Kunden für das Unternehmen kontinuierlich zu steigern und folglich Gewinne und Unternehmenswert zu erhöhen.

Im Gegensatz zu Branchen, die von intensiven Kundenbeziehungen geprägt sind, ist jedoch der Nutzen von CRM im Handel weiterhin umstritten, da den Investitionen wenn überhaupt nur mittel- bis langfristige Umsatzzuwächse gegenüberstehen.

Mit dem Ziel, die Bedeutung und Möglichkeiten eines kundenwertorientierten CRM am Beispiel des stationären Einzelhandels aufzuzeigen, setzt die vorliegende Arbeit an obiger Problematik an. Hierzu sollen gegenwärtige sowie zukünftige Praktiken der Unternehmen-Kunden-Interaktion zur Veranschaulichung dienen.

Gleichsam werden die Entwicklungen aus Kundensicht kritisch hinterfragt. Denn der Handel ist nur in der Lage, sein Angebot personifiziert im Rahmen eines durchgängigen CRM auf den individuellen Kunden abzustimmen, wenn dieser Einschränkungen seiner informationellen Selbstbestimmung akzeptiert.

Zur Herstellung des notwendigen Praxisbezuges wurde im Rahmen dieser Arbeit eine Kundenbefragung zum behandelten Thema durchgeführt. Die Ergebnisse und Bewertungen sowie abgeleitete Handlungshinweise für das Management von Handelsunternehmungen sind ein zentraler Bestandteil der Arbeit.

Einleitung

Die wettbewerbsrelevante Kernkompetenz „Customer Relationship Management (CRM)^[1] bedeutet, seinen Kunden zu kennen, dem Kunden mehrere Kommunikationskanäle zur Verfügung zu stellen, eine individuelle Beziehung zu ihm zu pflegen […] und ihn mit individuellen, an seinen Bedürfnissen orientierten Lösungen auszustatten sowie durch Schaffung von Kundenzufriedenheit seinen Wert zu erhöhen.“^[2]

Heute kann es sich kaum noch ein Unternehmen leisten, Kundenmanagement zu vernachlässigen. Denn Konsolidierungs- und Liberalisierungsprozesse sowie der hohe Standardisierungsgrad von Produkten verschärfen den Wettbewerb und führen zu sinkenden Margen. So müssen sich Firmen heute weit mehr über das Alleinstellungsmerkmal der Kundenbeziehung als über ihre Produkte im Markt differenzieren, um nicht an Boden zu verlieren.

Wie das oben aufgeführte Zitat verdeutlicht, greift CRM als eine der wichtigsten Marketing-Innovationen der letzten Jahre und als logische Weiterentwicklung der Unternehmen-Kunden-Beziehung dieses Problem auf. Denn getreu dem bekannten Sprichwort „Der Kunde ist König“ entdecken Unternehmen im Rahmen übersättigter Märkte die bedeutende Wirkung von Kundenorientierung und –zufriedenheit als Determinante für den langfristigen ökonomischen Erfolg. Der Aufbau direkter und loyaler Kundenbeziehungen soll in diesem Konzept den Wert des einzelnen Kunden für das Unternehmen steigern und damit Gewinne und Unternehmenswert erhöhen. Gerade für die Gestaltung von Kundenbeziehungen im Handel gewinnen das gezielte Multi-Kanal-Management und die Ausrichtung der Absatzkanäle auf individuelle Kundenprozesse eine besondere Bedeutung.^[3]

Zunehmender Konkurrenzdruck, die rasante Entwicklung der Informationstechnologie und die neue Marktmacht der Kunden^[4] sind nur einige Gründe für die Notwendigkeit einer Neuausrichtung der IT-Systeme, Unternehmensprozesse, Unternehmensstrategien und folglich der gesamten Unternehmenskultur.

Die damit verbundenen, hohen Investitionen (s. Abbildung 1.1) konnten in vielen Projekten jedoch nicht durch entsprechende Erfolge gerechtfertigt werden.^[5]

Abb. 1.1: Investitionen in CRM-Erweiterungen auf dem deutschen Markt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hippner et al. (2007), S.37 f.

So ist im Handel der Nutzen von CRM immer noch umstritten, da den nötigen „Investitionen in den Aufbau direkter Beziehungen zu namentlich bekannten Kunden oft nur relativ geringe Umsätze […] der einzelnen Kunden gegenüber-stehen“.^[6]

Dieser Umstand verdeutlicht vor allem, dass aufgrund begrenzter Marketing- und Vertriebsbudgets nicht jeder Kunde „König“ sein kann. Als mögliche Lösung rückt die Profitabilität der Kunden unter dem Maßstab des Kundenwerts mehr und mehr in den Vordergrund. Die Optimierung der Kundenbeziehung nach wirtschaftlichen Kriterien bildet dabei den Kern des CRM.

Denn innovative Unternehmen, die es nachhaltig schaffen, sich auf eine lukrative Kundenzielgruppe hin auszurichten und Modelle zu erstellen, mit denen sie in der Lage sind, ihre Kundenbeziehung systematisch und langfristig zu managen, haben den CRM-Ansatz verstanden. Dazu gehören beispielsweise Unternehmen wie die schwedische Möbelkette IKEA, das Direktversandhaus Dell oder die britische Einzelhandelskette Tesco. Sie alle verbindet ihr gezielter Einsatz von CRM als ganzheitliche und durchgängige Unternehmensstrategie, die es ihnen ermöglicht, die Kundenbeziehung als Instrument der Wertschöpfung zu fokussieren.^[7]

Abgeleitet aus diesen Hintergründen behandelt diese Arbeit daher die grundsätzliche Bedeutung von CRM für Handelsunternehmungen sowie die optimale Konfiguration der wertorientierten Beziehungen zum Konsumenten, dem Multi-Kanal-Management.

1 Grundlagen der Untersuchung

Einleitend wird in diesem Kapitel der Begriff CRM, die zentralen Ziele, sowie die Bedeutung des kundenwertorientierten Beziehungsmanagements erarbeitet.

1.1 Definition und Abgrenzung des Begriffs CRM

CRM (= Customer Relationship Management bzw. Kundenbeziehungsmanagement) ist ein wissenschaftlich fundiertes Konzept, das maßgeblich an den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt wurde.^[8] Es entstand aus der Notwendigkeit der Überarbeitung des „traditionellen Marketingansatzes“ und unterstreicht die wachsende Bedeutung von langfristigen Kundenbeziehungen. Mit Hilfe des 1999 eingeführten CRM-Konzeptes findet branchenübergreifend eine Neuorientierung vom „funktionalen, klassischen Marketing, das produktorientiert ist und sich auf die Kundenakquisition konzentriert, hin zum übergreifenden, ganzheitlichen und kundenorientierten Marketing, das auf die [langfristige Interaktion] zwischen Unternehmen und Kunden fokussiert ist“^[9], statt (s. Abbildung 2.1).

Abb. 2.1: Entwicklung der Strategieausrichtung im Handel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung i. A. a. Bruhn (2000), S.26

Die Definitionen zum Customer Relationship Management sind in der Fachliteratur sehr vielfältig, was der unterschiedlichen Sichtweise der Fachrichtungen bzw. Forschungsdisziplinen geschuldet ist. Auch differiert das Verständnis über CRM von Unternehmen zu Unternehmen, da sich jede Branche unterschiedlich und mit abweichender Zielsetzung mit dem Thema (Kunden-) Beziehungsmanagement auseinandersetzt.

Um für diese Arbeit einen einheitlichen Rahmen zu schaffen, wird Customer Relationship Management, in Anlehnung an Day^[10] und Finsterwalder/Reinecke^[11], wie folgt definiert:

CRM – „Customer Relationship Management ist ein unternehmensweit integrierendes Führungs- und Organisationsprinzip, das alle Maßnahmen umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit gerichtet sind.“

Stokburger et al. greifen diese Definition auf und beschreiben die Bedeutung eines ganzheitlichen CRM eingehend:^[12]

C ustomer: Alle Mitarbeiter eines Unternehmens müssen die Bedürfnisse der externen und internen Kunden genau kennen und diesen durch gezielte Ansprache und Produkte gerecht werden.

R elationship: Das Unternehmen muss mithilfe der zuständigen Mitarbeiter eine effiziente Beziehung zu den profitablen Kunden aufbauen und langfristig pflegen.

M anagement: Die Unternehmensleitung muss die Interaktionen zwischen Mit-arbeitern und Kunden im Sinne der langfristigen Unternehmensziele steuern.

Die drei wichtigsten, übergeordneten Aufgaben des CRM sind dabei:^[13]

- Das Gewinnen von neuen, möglichst profitablen Kundenbeziehungen (Kundenakquisition).
- Die Pflege und Intensivierung von bestehenden Kundenbeziehungen durch Ausbau der Kundenzufriedenheit (Kundenbindung bzw.
–entwicklung).
- Das Wiedergewinnen von verlorenen Kundenbeziehungen (Kundenrückgewinnung).

An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass in der einschlägigen Literatur der Fachterminus CRM häufig fälschlicherweise mit der Einführung von maßgeschneiderten und bedarfsgerechten IT-Lösungen gleichgesetzt und so auf IT-relevante Prozesse reduziert wird (vgl. Brill^[14], Fischer/Neeb^[15], Jost^[16], Schwede^[17] ). Viel wichtiger als eine unterstützende IT-Infrastruktur ist jedoch, dass die Mitarbeiter in einer kundenorientierten Prozessorganisation fungieren. Für das Management ist es daher essentiell zu verstehen, dass „die informationstechnologische Komponente erst im Anschluss an die Strategieentwicklung betrachtet werden“^[18] sollte. Diesem Grundsatz schließt sich diese Arbeit an und stellt die strategische Relevanz und weniger die informationstechnologische Umsetzung des Themas CRM in den Vordergrund.

1.2 Die CRM-Vision als Unternehmensstrategie und -philosophie

CRM berücksichtigt die gesamte Wertschöpfungskette. Daher müssen, bereits bevor die Kunden mit dem Vertrieb in Kontakt treten, die Kundenbedürfnisse klar analysiert sein, um diese gezielt und auf durchdachte Weise mit den „richtigen“ Produkten anzusprechen. Abschließend sollte das optimale Servicelevel gefunden werden, um maximale Kundenzufriedenheit zu ermöglichen. Diese Wertschöpfungskette ist ein in sich geschlossener Kreislauf. So bringen alle Bereiche der Wertschöpfungskette neue Erkenntnisse über den Kunden und bieten Up- und Cross-Selling-Potentiale.^[19]

Ein unternehmensweit etabliertes CRM ist, nach Meinung des Verfassers, vom entfernten Standpunkt betrachtet, im Kontext der Unternehmen-Kunden-Interaktion mehr als eine Strategiefrage, vielmehr beschreibt es eine Unternehmensphilosophie. Denn das Top-Management muss sich verdeutlichen, dass nur ein ganzheitlicher, bereichsübergreifender und durchgängiger CRM-Ansatz langfristigen Erfolg verspricht. Abbildung 2.2 zeigt, dass CRM in vielen Unternehmensbereichen von zentraler Bedeutung ist. Besonders hervorzuheben ist in diesem Kontext das Kontaktmanagement, um eine Kundensegmentierung vorzunehmen und die (potentiellen) Kunden im sogenannten Aktivitätenmanagement bedarfsgerecht ansprechen bzw. –werben zu können. Neben den Tätigkeiten in der Geschäftsanbahnung ist es zudem bedeutsam, am Ende der Geschäftsprozesskette mit Hilfe des Servicemanagements für eine anhaltend positive Geschäftsbeziehung zwischen dem Unternehmen und den Kunden zu sorgen.

Abb. 2.2: CRM-Pfeil - Integration verschiedener Fachbereiche in das CRM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung i. A. a. Microsoft Corp. (2008)

Die Bedeutung eines in die Unternehmensprozesse integrierten CRM zeigt sich vor allem in Branchen, die sich durch eine langfristig ausgerichtete Beziehung mit den Kunden definieren (z. B. Versandhandel, Telekommunikation, Automobilbranche, Finanzdienstleistungsbranche etc.). Hier setzt das CRM an, indem es hilft, die Kundenbeziehungen zu steuern und zu pflegen.

Zunächst soll der Begriff des Customer Relationship Management als strategischer Erfolgsfaktor eingeordnet werden, um der Bedeutung dieses Ansatzes gerecht zu werden. Im Folgenden werden daher die Merkmale und Ziele eines durchgängigen CRM-Konzeptes erarbeitet.

1.3 CRM – Die Kundenbindung als strategischer Erfolgsfaktor

Es ist das zentrale Ziel des CRM, Profit versprechende Kunden für das Unternehmen zu gewinnen und vor allem langfristig zu halten bzw. an die Marke des Unternehmens zu binden. So unterstreicht Reichheld in seinem Theorem „The Loyality Effect“ die ökonomische Bedeutung enger Kundenbeziehungen als strategischen Erfolgsfaktor.^[20] Denn vor allem die Sicherung der sog. Bestandskunden hat einen hohen Stellenwert^[21] für das Gesamtunternehmen, wie die folgenden wissenschaftlich akzeptierten und empirisch nachgewiesenen Korrelationen aufzeigen:^[22]

- Die Kundenbindung hat einen unmittelbaren Einfluss auf die Profitabilität des Unternehmens. So führt eine Erhöhung der Kundenbindungsrate um 5% in der Konsequenz zu einem Anstieg des Unternehmenswertes um 35-95%.
- Der Gewinn, den ein Unternehmen mit einem individuellen Kunden zu erzielen vermag, steigt mit der Dauer der Kundenbeziehung. Fallen zu Beginn der Unternehmen-Kunden-Interaktion noch hohe Kosten der Neukundengewinnung an, so steigt der Gewinn mit der Dauer der Kundenbeziehung in der Regel an. Dies lässt sich durch erhöhtes Umsatzwachstum, Weiterempfehlungen des Kunden und v. a. Kosteneinsparungen durch die gewachsene Vertrautheit des Kunden mit den unternehmenseigenen Prozessen, erklären.
- Die Dauer der Kundenbeziehung und die Stärke der Kundenbindung (Loyalität) sind positiv korreliert. So stellen zwanzigjährige Stammkunden nur mit einer Wahrscheinlichkeit von 5% ihre Beziehung ein, wohingegen mehr als die Hälfte der Neukunden innerhalb von zwei Jahren den Anbieter wechseln (sog. „Rosinen Kunde“^[23] ).
- Die Gewinnung von Neukunden ist 5- bis 10-mal teurer als das Halten bestehender Kunden.

Anhand der oben aufgeführten Korrelationen, lassen sich zwei übergeordnete Zielvorgaben an das CRM ableiten.

Zum einen sollte mit Hilfe einer durchgängigen Strategie jeder Kunde komplett „abgebildet“ werden können, um eine individuelle, differenzierte und v. a. bedarfsorientierte Kundenansprache (One-to-One-Marketing) zu ermöglichen (s. Abbildung 2.3). Hierzu werden möglichst viele kundenbezogene Daten zusammengeführt und an einen entsprechenden Marketing- und Kommunikationsmix angepasst.

Zum anderen stellt das CRM den Kunden in den Fokus aller Verantwortlichkeiten und Geschäftsprozesse. Es gilt der Leitsatz, dass, anstatt „Kunden für Produkte [und Leistungen] zu finden, Produkte [und Leistungen] für die Kunden gefunden werden sollen“.^[24]

Abb. 2.3: Mit CRM vom Massen- zum One-to-One-Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung i. A. a. Baaken et al. (2002), S.14

Aus den beiden übergeordneten Zielen lassen sich dann, nach Hettich et al., die Zieldimensionen der Nachhaltigkeit, Differenzierung, Integration und Profitabilität ableiten.^[25] Diese helfen, die Kundenbindung als strategischen Erfolgsfaktor zu identifizieren und unterstreichen somit die Bedeutung des CRM.

Ziel der Integration

Eines der wichtigsten Ziele bei der Umsetzung eines erfolgreichen CRM ist die Integration aller relevanten Kundendaten. Diese sollten jederzeit für diejenigen Mitarbeiter, die Kundenkontakt haben bzw. kundenrelevante Prozesse bearbeiten, verfügbar sein. Dabei müssen sie die bisherige Historie des Kunden im Unternehmen umfassend und lückenlos widerspiegeln (bzgl. Marketing, Vertrieb, Service, Kundendienst, etc.). Diese integrierte Datenbasis hilft den Mitarbeitern, eine möglichst individualisierte und kundenbedarfsgerechte Ansprache an der Schnittstelle zum Kunden zu ermöglichen.

[...]

^[1] Ein Vorläufer des CRM-Begriffs ist geläufig unter dem Begriff des Relationship Marketing, vgl. hierzu Tomczak (1994).

^[2] Rapp (2000), S. 42 ff. / Wolfersberger (2004), S. 89.

^[3] Vgl. Brexendorf (2002), S. 295-305.

^[4] Vgl. Schwarz (2006), S. 184 f.

^[5] Vgl. Reising (2007), S. 1 f.

^[6] Schneider (2002), S. 31.

^[7] Vgl. Rapp (2005), S. 20.

^[8] Vgl. Rapp (2005), S. 40 ff.

^[9] Dito, S. 40.

^[10] Day (2000), S. 4.

^[11] Finsterwalder/Reinecke (2003), S. 12 f.

^[12] Stokburger et al (2002), S. 11.

^[13] Vgl. Schneider (2002), S. 32.

^[14] Vgl. Brill (1998), S. 7-25.

^[15] Vgl. Fischer/Neeb (2000), S. 43-48.

^[16] Vgl. Jost (1999), S. 403-420.

^[17] Vgl. Schwede (2000), S. 26-31.

^[18] Hubschneider (2008).

^[19] Vgl. Stokburger (2002), S. 10.

^[20] Vgl. Reichheld (1999).

^[21] Vgl. Hettich et al. (2000), S. 1346.

^[22] Vgl. Reichheld (1999)/ Schneider (2002) S. 32.

^[23] Unter sog. “Rosinen Kunden” werden gemeinhin Kunden mit geringer Loyalität gegenüber dem Unternehmen verstanden, die gerne billige Angebote wahrnehmen, darüberhinaus aber keine weitere Identifikation mit dem Unternehmen eingehen. Vgl. Hinterhuber (2006), S. 139.

^[24] Rapp (2005), S. 41.

^[25] Vgl. Hettich et al. (2000), S. 1346 ff.