Kundenbindung. Aktuelle Bedeutung für anbietende Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Problemstellung

3. Customer Relationship Management
3.1. Der Kundenbeziehungslebenszyklus und seine idealtypischen Phasen
3.2. Key Account Management

4. Faktoren zur Kundenbindung

5. Bedeutung der Mitarbeiter und der internen Abläufe im Zuge der Kundenbindung

6. Erfolgsmessung im Kundenbeziehungslebenszyklus

7. Problematiken in der Umsetzung

8. Bewertung der Kundenbindung

9. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kundenbeziehungslebenszyklus, Quelle: Entnommen aus: Schneider, W. (2008), S. 6

Abb. 2: Beispiel eines Kundenattraktivität-Relative Lieferantenposition-Portfolios, In Anlehnung an: Günter, B., Helm, S. in: Hippner, H., Wilde, K. D. (2004), S. 304

1. Einleitung

Originär war die Kundenbindung als dominierendes Marketing- bzw. Unternehmensziel weitgehend auf den Industriegüterzweig beschränkt. Die seit jeher große Bedeutung in diesem Bereich resultiert aus der mitunter hohen Abhängigkeit zwischen zwei gewerblichen Unternehmen. Relativ große Verkaufsmengen werden an bestimmte, bekannte bzw. identifizierbare Abnehmer geliefert. Im Konsumgüterbereich produziert der Hersteller für einen anonymen Markt, d. h., er kennt lediglich die Absatzmittler (z. B. Groß- und Einzelhandelsunternehmen) genau, allerdings nicht die Endverbraucher. Seit den 1980er Jahren hat jedoch die systematische Betrachtung der Geschäftsbeziehungen auch auf diesem Feld an Bedeutung gewonnen. Kooperationskonzepte zwischen Herstellern und Handelspartnern wie etwa ECR sind implementiert worden, um sowohl selbst z. B. in Form von Kosteneinsparungen zu profitieren als auch die Kundenwünsche stärker berücksichtigen zu können. Es zeichnet sich ein Paradigmenwechsel dahingehend ab, dass ein Beziehungsmarketing als Führungsphilosophie¹ mit der Leitidee einer Kundenorientierung Einzug in die Unternehmen hält. Ein Kunde kann, je nachdem in welchem Segment der Anbieter tätig ist, entweder ein Endverbraucher sein oder ein Unternehmen, das aus mehreren über Prozesse und Strukturen miteinander verbundenen Personen besteht. Innerhalb der Arbeit soll der Kundenbegriff grds., sofern nicht explizit beschrieben, für beide Bedeutungen verwendet werden, da die Anforderungen an die Anbieter jeweils ähnlich sind. Die vorliegende Seminararbeit soll herausarbeiten, mit welchen Rahmenbedingungen Unternehmen heutzutage konfrontiert werden, die Kundenbindung bedingen können, welche möglichen Instrumente der Durchführung dienen mögen sowie inwieweit Kundenbindung dazu beitragen kann, die aktuelle Lieferantenposition zu halten oder gar auszubauen. Im Verlauf dieser Arbeit werden zunächst die veränderten Umweltbedingungen sowohl auf Wettbewerbs- als auch auf Kundenseite aufgezeigt, die die Anbieter vor neue Herausforderungen stellen. Anschließend wird das Kundenbeziehungsmanagement mit seinen verschiedenen grundsätzlichen Komponenten und konkreten Instrumenten beleuchtet. Daran schließt eine Darstellung der Phasen an, die während der gesamten Dauer einer Geschäftsbeziehung durchlaufen werden können. Die Übersicht ist idealtypisch anzusehen, da nicht jede einzelne Phase zwingend durchlaufen werden muss und eine klare Abgrenzung der Phasen in der Praxis nicht immer möglich ist. Dennoch werden in diesem Zuge grundsätzlicheHandlungsempfehlungen gegeben. Daraufhin wird das Key Account Management thematisiert, welches explizit die Pflege der Beziehungen zu den für die Unternehmung wichtigsten Kunden fokussiert. Der darauf folgende Abschnitt beantwortet die Frage, welche Faktoren über die Generierung von Kundenzufriedenheit hinaus möglich bzw. erforderlich sein können, um das Ziel der Kundenbindung zu erreichen. In diesem Zusammenhang wird insbesondere auf die Bedeutung eingegangen, den Kunden bzw. Absatzmittlern deutlich das Interesse an deren Zufriedenheit und an einer guten Zusammenarbeit zu signalisieren. Nachfolgend wird dargelegt, welch großen Einfluss die Zufriedenheit der Mitarbeiter auf die Zufriedenheit der Kunden haben kann, woraus sich Konsequenzen für die monetären Unternehmenserfolge ergeben können. Die Erfolgsmessung von Kundenbindungsmaßnahmen ist essentiell, um Kosten so gering wie möglich zu halten und zu identifizieren, ob ggf. Kursänderungen notwendig erscheinen. Ein Überblick, welche Mängel in der Umsetzung auftreten können, schließt daran an. Nach einer grundsätzlichen Bewertung der Kundenbindung mit ihren Chancen und Risiken schließt die vorliegende Arbeit mit einem Fazit, das etwa die Bedeutung des erwähnten Kooperationskonzepts ECR als weitere Möglichkeit zur Kundenfokussierung darstellen, einen Ausblick geben sowie der Beantwortung der Fragestellung hinsichtlich der Bedeutung von Kundenbindung für den Unternehmenserfolg dienen soll. Die Arbeit soll die Thematik auf theoretischer Basis ausleuchten und das theoretische Wissen mit Praxisbeispielen untermauern.

2. Problemstellung

Viele Unternehmen haben sich heutzutage mit verschiedenen Herausforderungen auseinanderzusetzen, die zu einer verbesserten Marktposition der Kunden (Käufermarktsituation) geführt haben. Aus dem verstärkten Bedürfnis nach Individualisierung heraus lässt sich vorwiegend bei Käufern von Konsumgütern ein verändertes Kaufverhalten feststellen. Dieses ist zunehmend weniger berechenbar, da von denselben Personen sowohl Produkte aus Hoch- als auch aus Niedrigpreissegmenten bezogen werden (hybrides Kaufverhalten). Des Weiteren ist die Zahl der „Smart Shopper“, also der ständig auf der Suche nach Sonderangeboten und im Abgleich von Kosten-/Nutzen-Verhältnissen befindlichen Kunden, zunehmend.² Dabei sind generell die Qualitätsansprüche an das Produkt und den begleitenden Service gestiegen. Darüber hinaus müssen sich die Anbieter einer sich ausweitenden, internationalen Wettbewerbsintensität stellen. Verkürzte Produktlebenszyklen sowie Marktsättigungserscheinungen setzen sie unter Innovationsdruck. Die originären Wettbewerbsvorteile sind oftmals kopierbar. Verschärft wurde dieser Trend insbesondere im Bereich der Niedrigpreisstrategie durch neuen Wettbewerb aus Niedriglohnländern. Auch niedrigpreisige Transaktionen von Wettbewerbern wirken sich stark auf die eigene Preisgestaltung eines Unternehmens aus, da diese nicht losgelöst von den Marktverhältnissen erfolgen kann. Da viele Angebote aus Käufersicht aufgrund gleichen bzw. ähnlichen Grundnutzens mittlerweile als austauschbar angesehen werden, sind die Anbieter gefordert, einzigartige Merkmale auch kommunikativ herauszustreichen und sich etwa über die persönliche Beziehung abzugrenzen. Neben den genannten Veränderungen im Kunden- und Konkurrenzverhalten können auch Konzentrationsprozesse auf Kundenseite (z. B. von Handelsunternehmen) die Machtposition der Zulieferer schwächen. Hierin begründet liegt die Notwendigkeit, den Kundennutzen als zentralen Erfolgsfaktor zu betrachten. Dies geht einher mit einer Abkehr vom transaktionsgerichteten Marketing, bei dem die Kunden als anonyme Masse behandelt werden hin zu einer längerfristigen und partnerschaftlich angesehenen Kundenbeziehung. Es gilt, zu berücksichtigen, dass die Kundenfluktuation einen der größten Kostenfaktoren der Marktbearbeitung darstellt.³

3. Customer Relationship Management

Das Kundenbeziehungsmanagement beabsichtigt, profitable Kundenbeziehungen aufzubauen, auszuweiten bzw. zu reaktivieren. Hierzu gilt es, ein Konzept zu erarbeiten, welches Ziel (insbesondere das der Kundenbindung), Strategien, Prozessschritte und den Umgang mit unterstützenden Informations- und Kommunikationssystemen beinhaltet. Solche CRM-Systeme als IT-Komponente dienen z. B. der Sammlung und Auswertung von Kundendaten. Auch kundenspezifische Besonderheiten lassen sich hinterlegen (z. B. in Form von Besuchsberichten). Möglich ist etwa die regelmäßige Abfrage der Kundenzufriedenheit, die sich im System hinterlegen lässt. Eine nutzbare Kundendatenbank erfordert Fehlerfreiheit, Vollständigkeit ohne Mehrfacheinträge sowie Aktualität. Sie ist somit kontinuierlich zu pflegen. Mehrfilialenunternehmen bedingen sowohl Konsistenz als auch eine Verknüpfung der Datenbestände.⁴ Die Systeme sind unter Mitbeteiligung der Anwender je nach den aktuellen Anforderungen anzupassen und weiterzuentwickeln (sog. Customizing) und bestehende Fehler sind zu beseitigen. Die effektive Nutzung der IT-Systeme zwingt dazu, diese an einer vorab zu entwickelnden längerfristigen Strategie auszurichten („Structure follows Strategy“-Prinzip). Schließlich wird angestrebt, das gewonnene Wissen wertschöpfend umzusetzen. Die entsprechend anzupassenden Geschäftsprozesse bilden das Bindeglied zwischen der Strategie und der IT-Infrastruktur. Dies gilt sowohl für die Prozesse mit direktem Kundenkontakt (z. B. Service- oder Beschwerdemanagement) als auch für unterstützende Aktivitäten wie die strategische Planung und das Controlling erfolgter Maßnahmen. Konkrete beziehungsorientierte Instrumente stellen etwa Kundenkarten, -zeitschriften oder -clubs dar. Ebenso wie Loyalitätsprogramme (z. B. Miles & More), die die Kunden für ihre Treue in Form von Bonusvergütungen belohnen, sprechen sie die emotionale Ebene der Käufer an, da diese sich ggf. durch eine wahrgenommen bevorzugte Behandlung stärker mit dem Anbieter identifizieren.⁵ Darüber hinaus erscheint der Einsatz freiwilliger Garantien als Vertrauen bildendes Werkzeug geeignet, um in der Pre-Sales-Phase Kaufhemmnisse zu mindern und im After-Sales-Bereich Nachkaufdissonanzen zu lösen. Die englische Kaufhauskette Marks & Spencer etwa gewährt, unabhängig davon, ob der Kunde den Kassenzettel noch vorweisen kann, auf alle Artikel eine fünfjährige Garantie.⁶ Für das anbietende Unternehmen bedeutet dies, verstärkt die Qualität der Produkte sowie der Serviceleistungen zu überwachen.

3.1. Der Kundenbeziehungslebenszyklus und seine idealtypischen Phasen

Bis ein Kunde sich loyal verhält, durchläuft er i. d. R. einen Prozess. Nach einem zufrieden stellenden Initialkauf besteht die Möglichkeit auf einen Wiederholungskauf, der wiederum Auslöser für eine Präferenzschaffung sein kann. Wenn die Erwartungen des Kunden möglichst übererfüllt werden und dieser sich begeistern lässt, so liegen zumindest die Voraussetzungen für loyales Käuferverhalten vor. Während der Lebensdauer einer Kundenbeziehung lassen sich charakteristische Phasen differenzieren, die jeweils aus Kundensicht einen unterschiedlichen Status der Geschäftsbeziehung widerspiegeln und an das anbietende Unternehmen spezifische Bedingungen stellen. Dies wird idealtypisch durch den Kundenbeziehungslebenszyklus dargestellt. Analog zum Produktlebenszyklus beginnt die Beziehung mit einem negativen Kundenwert, da den Einstiegsaufwendungen zur Anbahnung von Geschäftsrelationen mit potenziellen Abnehmern noch keine Erträge entgegenstehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kundenbeziehungslebenszyklus, Quelle: Entnommen aus: Schneider, W. (2008), S. 6

In der ersten Phase wird das Interessentenmanagement durchgeführt. Das Interessentenmanagement als Schwerpunkt des traditionellen Transaktionsmarketings beabsichtigt, Interesse am Unternehmen zu wecken und Neukunden zu gewinnen. Zunächst ist es förderlich, zu ermitteln, welche Faktoren aus Sicht der Interessenten zu einem Kaufversuch verleiten können bzw. welche sie zögern lassen. Mögliche Gründe für Kaufwiderstände liegen in fehlender Entscheidungsfreude, in einem zu hohen erwarteten Preis oder in dem Weiterbezug eines Wettbewerbsartikels.⁷ Hinsichtlich der einzelnen möglichen Kunden und -segmente gilt es nun, unter Berücksichtigung der eigenen Zielvorgaben den Nutzen aus einer Beziehung abzuschätzen. Die Neukundenakquise ist sinnvollerweise dann durchzuführen, wenn der Kundenbestand zu Beginn der Unternehmenstätigkeit noch relativ gering ist bzw. mitunter auch in späteren Phasen, sofern das Umsatzpotenzial bei den Bestandskunden aufgrund von Sättigungserscheinungen weitgehend ausgeschöpft ist oder die Kundenstruktur basierend auf einer angepassten Unternehmensstrategie modifiziert werden soll. Wenn bspw. erkannt wird, dass bestimmte Märkte schrumpfen, kann die Akquise neuer Kunden auf anderen Märkten angestrebt werden, um verlorene Absatzpotenziale zu kompensieren. Wird, wie unter 2. beschrieben, die Zunahme der „Smart Shopper“ berücksichtigt, so sollten von Preisnachlässen begleitete, kostenintensive Neukundengewinnungsversuche dosiert eingesetzt werden, da die Entstehung einer Kundenloyalität aus Rabattangeboten heraus zu bezweifeln ist.

In der Sozialisations- und Wachstumsphase wird angestrebt, die Beziehung zu den neuen Kunden zu festigen. Dieser Abschnitt stellt sich dahingehend sensibel dar, dass sich in diesem Zeitraum entscheidet, ob insbesondere der Kunde bereit ist, eine Bindung einzugehen. Der Anbieter ist gefordert, etwaigen Nachkaufdissonanzen qualitativ (z. B. durch nachweisbare Zertifizierungen) und vor allem emotional (z. B. in Form von persönlichen Nachfragen zur Produktzufriedenheit in regelmäßigen Abständen) zu begegnen.

Mittels Beschwerdemanagement sollen gefährdete Beziehungen besonders in der Reife- und Degenerationsphase gesichert werden. Der Lieferant hat zunächst etwaige akute Schäden vom Kunden so weit wie möglich abzuwenden, während die Ermittlung der Schuldfrage bzw. der Verantwortlichkeit für die Kompensation von Schäden nachrangig behandelt werden muss.⁸ Der Ablauf einer Reklamationsbearbeitung stellt sich dergestalt dar, dass bereits kurzfristig nach der Beschwerdeannahme eine Eingangsbestätigung an den Kunden versendet wird, sodass dieser den Bearbeitungsbeginn erkennen kann. Der Druckerhersteller Xerox etwa hat das Beschwerdebearbeitungsprozedere europaweit einheitlich geregelt, indem der Mitarbeiter, der zuerst von der Reklamation weiß, sich dieser annimmt und Beschwerdeverantwortlicher wird.⁹ Somit werden Zweifel über die interne Zuständigkeit beseitigt. Der Versand eines Zwischenbescheids ist bspw. dann sinnvoll, wenn das Bearbeitungsende noch ungewiss ist, ursprüngliche Terminzusagen nicht eingehalten werden können oder in der Zwischenzeit unvorhergesehene Sachverhalte eingetreten sind. Im Endbescheid formuliert der Verkäufer sowohl das Bedauern über die vorliegenden Mängel als auch die Maßnahmen, die eingeleitet werden sollen oder bereits eingeleitet wurden, um das Problem zukünftig zu vermeiden. Bei besonders gravierenden Makeln überprüft der Anbieter im Nachhinein aktiv, ob sich die Qualität wieder stabilisiert und normalisiert hat. Damit ein nachhaltiges Lernen aus Garantiefällen und Reklamationen möglich ist, gilt es, die Kerninformationen (z. B. betroffenes Produkt, Ursachen, Lösung der Reklamation, Klärung der Schuldfrage, eingeleitete Maßnahmen, Dauer der Reklamationsbearbeitung sowie die Einschätzung der Kundenzufriedenheit vor und nach der Bearbeitung) zu dokumentieren.¹⁰ Nicht explizit geäußerte Problematiken (z. B. unfreundlicher Umgang bestimmter Mitarbeiter oder lange Wartezeiten) sollten ebenfalls frühzeitig erkannt und beseitigt werden. Der Fokus ist grds. auf eine wahrgenommen gute Qualität zu legen, denn unabhängig von möglichen Imageschäden und vollzogenen Abwanderungen ergeben sich für die betrachtete Unternehmung monetäre Nachteile in Form geltend gemachter Regressansprüche und ggf. entgangener Erlöse aus Folgetransaktionen. Hilfreich, um eine konstante Qualität zu erreichen, ist es, ein Qualitätsmanagementsystem zu implementieren, worin Kundenerwartungen erfasst, diese in Leistungsstandards umgesetzt werden und deren Einhaltung kontrolliert wird. Eine entsprechende Kommunikation zur Vertrauensbildung ermöglicht eine Zertifizierung der Qualitätsfähigkeit bspw. durch die ISO 9000 ff. Dieser Qualitätsfokus zwingt den Anbieter dazu, genau zu prüfen, ob er Schuld oder wenigstens eine Mitschuld an den aufgetretenen Unregelmäßigkeiten trägt. Das großzügige Verhalten mit einer Kulanzregelung, durch die zusätzliche Aufwendungen eines Kunden ohne Nachweis der eigenen Schuld vergütet werden, erscheint förderlich, um die Kundenzufriedenheit dauerhaft wiederherzustellen.¹¹ Dennoch muss gewährleistet werden, dass sich ein bestimmtes Problem nicht wiederholt. Eine große Herausforderung im Beschwerdemanagement ist jedoch, unzufriedene Kunden erst einmal dazu zu motivieren, ihre Unzufriedenheit zu äußern, denn der Großteil verzichtet auf eine Beschwerde. Die Gefahr bei Nichtartikulation von Verärgerung besteht neben den unmittelbaren Reaktionsmöglichkeiten des Kunden (z. B. Abwanderung, negative Mundpropaganda oder zumindest ein Vertrauensverlust) darin, dass das Unternehmen sich begangener Fehler bzw. Qualitätsmängeln nicht bewusst wird und die Einleitung entsprechender Korrekturmaßnahmen versäumt. Die intensive Analyse erfolgter Kundenbeschwerden als Frühwarnsignale und das Lernen aus Fehlern können den Eintritt einer Unternehmenskrise verhindern. Dazu ist das Beschwerdemanagement als Chance zur Verbesserung zu begreifen. Es kann ein ideales Kundenbindungsinstrument sein, wenn der Kunde auch kommunikativ überzeugt werden kann und die hervorgerufene Leistungsunzufriedenheit gemindert oder sogar beseitigt wird.¹²

Das Kundenrückgewinnungsmanagement zielt auf eine Revitalisierung stagnierender oder bereits beendeter, aber als profitabel eingestufter Kundenbeziehungen ab. Angestrebt wird eine Wiederauflebung insbesondere der lohnenswert erscheinenden Geschäftsrelationen mit Kunden, die über einen längeren Zeitraum nicht beliefert wurden. Informationen zu den Gründen erfolgter Abwanderungen können analog zur Beschwerdeanalyse dazu beitragen, das Leistungsangebot zu erweitern, verbessern oder modernisieren und Mängel zu beseitigen. Ein weiteres Ziel besteht in der Vermeidung negativer Mundkommunikation unzufrieden abgewanderter Kunden etwa auch über Bewertungsportale im Internet (z. B. www.dooyoo.com), wo sich Negativbeiträge schnell potenzieren können.¹³ Es ist zu berücksichtigen, dass Negativerfahrungen i. d. R. häufiger weitererzählt werden als positive Erlebnisse. Die mehrperiodige Betrachtung im Kundenbeziehungslebenszyklus ist notwendig, da sich die Bedürfnisse und Erwartungen im Zeitablauf ändern. Eine latente Abwanderungsgefahr besteht in der Kundenbindungsphase durchgängig.¹⁴ Die Bedeutsamkeit der Kundenbindung lässt sich am Beispiel von „variety seeking“ verdeutlichen. Variety seeking, d. h., das Streben nach Unabhängigkeit und Abwechslung, neutralisiert die Zufriedenheit eines Kunden mit den Leistungen des betrachteten Anbieters. Die Erweiterung des eigenen Angebots bzw. die Bildung einer strategischen Allianz mit engen Marktpartnern, um den Wunsch nach Abwechslung aus einer Hand befriedigen zu können, stellen mögliche Lösungswege dar.

3.2. Key Account Management

Die Unternehmensaktivitäten werden entsprechend der Bestrebungen zur Kundenbindung koordiniert. Dies erfordert, die Konzentration auf die Kundenbeziehungen zu legen. Eine individuelle Betreuung kann herbeigeführt werden, indem jeweils nur ein Kundenbetreuer als zentraler Ansprechpartner des Kunden fungiert („One-face-to-the-customer“-Prinzip). Möglich ist die Anwendung dieses Prinzips ebenso durch je einen Mitarbeiter im Innen- sowie im Außendienst. Den als essentiell angesehenen Abnehmern werden z. B. Boni angeboten, günstigere Konditionen aufgrund hoher Abnahmemengen eingeräumt oder Vorrang in der Belieferung vor anderen Kundengewährt. Der letzte Aspekt ist dann von Bedeutung, wenn vorübergehend die Produktverfügbarkeit eingeschränkt ist. Die interne Abstimmung wird durch das Prozedere erleichtert, da die Zuständigkeiten eindeutig sind. Für solch eine bevorzugte Behandlung kommen diejenigen Geschäftskunden in Frage, denen hinsichtlich des Unternehmenserfolgs eine Schlüsselrolle zukommt. Mögliche Indikatoren sind eine hohe Nachfrage eines Kunden bzw. ein hoher Kundenwert oder die Klassifizierung als A-Kunde gemäß einer Kunden-ABC-Analyse, eine komplexe Struktur (z. B. mehrere Standorte) sowie eine große Bedeutung für die Fortentwicklung des Unternehmens (z. B. aufgrund einer strategischen Partnerschaft).¹⁵ Jens Alder, ehemaliger Geschäftsführer des Schweizer Telekommunikationsunternehmens Swisscom AG, sieht das Key Account Management resultierend aus der Erkenntnis, dass Win-Win-Kooperationen zwischen Anbieter und Abnehmer systematisch aufgebaut und persönlich betreut werden müssen.¹⁶ Der verantwortliche Kundenbetreuer (Key Account Manager) muss hinter den von ihm kommunizierten Botschaften stehen, um authentisch auftreten und Vertrauen erzeugen zu können. Fachliche Kompetenz ist ohnehin vorauszusetzen. Im Kundenkontakt ist er gefordert, einen offenen, ehrlichen Dialog zu führen. In einer vertrauensbasierten Zusammenarbeit darf, sofern angebracht, durchaus auch negative Kritik geäußert werden. Anzustreben gilt es hierbei, einen Lerneffekt herbeizuführen.

[...]

¹ Vgl. Meffert, H. in: Bruhn, M., Homburg, C. (1999), S. 117

² Vgl. Fuchs, G., Schüller, A. M. (2009), S. 19

³ Vgl. Schöler, A. in: Hippner, H., Wilde, K. D. (2004), S. 519

⁴ Vgl. Fuchs, G., Schüller, A. M. (2009), S. 125

⁵ Vgl. Vogel, V. (2006), S. 110

⁶ Vgl. Bellabarba, A. et al. (1998), S. 75

⁷ Vgl. Fuchs, G., Schüller, A. M. (2009), S. 195

⁸ Vgl. Kormann, H. (2005), S. 88

⁹ Vgl. Bäuerle, T. et al. in: Hinterhuber, H. H., Matzler, K. (2006), S. 371

¹⁰ Vgl. Schneider, W. (2008), S. 49

¹¹ Vgl. Rönnecke, D. (2006), S. 68

¹² Vgl. Stauss, B. in: Hinterhuber, H. H., Matzler, K. (2006), S. 328

¹³ Vgl. Schneider, W. (2008), S. 44

¹⁴ Vgl. Schneider, W. (2008), S. 6

¹⁵ Vgl. Bartsch, B., Schwenk, W. (2007), S. 12

¹⁶ Vgl. Bartsch, B., Schwenk, W. (2007), S. 11