Balanced Scorecard im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.3 Wissenschaftliche Verortung der Thematik

2 Theoretischer Begriffsrahmen von Kennzahlensystemen
2.1 Kennzahlen als Aspekt betriebswirtschaftlicher Informationen
2.1.1 Definition von Kennzahlen
2.1.2 Arten von Kennzahlen
2.1.3 Kennzahlensysteme
2.1.4 Kritische Würdigung
2.2 Die Balanced Scorecard als strategisches Managementinstrument
2.2.1 Definition der Balanced Scorecard
2.2.2 Vision und Strategie als Ausgangspunkt der Balanced Scorecard
2.2.3 Perspektiven der Balanced Scorecard
2.2.4 Ursache-Wirkungs-Beziehung der Balanced Scorecard
2.2.5 Strategische Landkarten (Strategy Maps)
2.2.6 Kritische Würdigung

3 Fallstudie: Klinikum Tannenwald
3.1 Struktur der Klinik
3.2 Ausgangslage
3.3 Stärken-, Schwächen-, Chancen- und Risiken-Analyse
3.3.1 Stärken und Schwächen
3.3.2 Chancen und Risiken
3.4 Port-Folio-Analyse

4 Handlungsempfehlungen zur Implementierung der Balanced Scorecard im Krankenhaus
4.1 Schaffung organisatorischer Rahmenbedingungen zur Implementierung
4.1.1 Zielsetzung des Projekts
4.1.2 Projektorganisation und Projektablauf
4.1.3 Sicherstellung von Information, Kommunikation und Partizipation
4.1.4 Berücksichtigung von kritischen Erfolgsfaktoren
4.2 Klärung der strategischen Grundlagen
4.2.1 Wertschöpfungskette eines Krankenhauses
4.2.2 Strategie und Balanced Scorecard
4.2.3 Instrumente zur Klärung der strategischen Bedeutung
4.2.4 Einfluss von Ursache- Wirkungs-Beziehungen auf die Strategie
4.2.5 Unternehmenskultur im Krankenhaus
4.3 Entwicklung einer Balanced Scorecard im Krankenhaus
4.3.1 Finanz- und Ergebnisperspektive
4.3.2 Kundenperspektive
4.3.3 Prozessperspektive
4.3.4 Innovations- und Potenzialperspektive
4.4 Strategische Ausrichtung der Organisation
4.4.1 Klinikweite Einführung der Balanced Scorecard
4.4.2 Durchdringung im Unternehmen
4.4.3 Qualitätsmanagement und Ergebnisdokumentation
4.4.4 Festlegung der Messgrößen und Zielwerte
4.5 Sicherstellung des kontinuierlichen Einsatzes der Balanced Scorecard
4.5.1 Integration der Balanced Scorecard in die Management- und Steuerungssysteme
4.5.2 Auswirkung auf das Führungsverhalten
4.5.3 Konzeptionelle und technische Integration in das Berichtswesen

5 Kritische Würdigung der Handlungsempfehlung

6 Zusammenfassung und Fazit

7 Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Perspektiven der Balanced Scorecard

Tabelle 2: Methoden zur Herleitung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen

Tabelle 3: SWOT-Analyse Klinikum Tannenwald

Tabelle 4: Organisation als Tätigkeit bzw. Zustandsbeschreibung

Tabelle 5: Projektprozess mit Teilprozessen

Tabelle 6: Vor- und Nachteile der reinen Projektorganisation

Tabelle 7: Beispiel für Finanz- u. Erfolgsperspektive der Balanced Scorecard

Tabelle 8: Beispiel für Kundenperspektive der Balanced Scorecard

Tabelle 9: Beispiel für Prozessperspektive der Balanced Scorecard

Tabelle 10: Beispiel für Innovations-/ Potenzialperspektive der Balanced Scorecard

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Koordinationsinstrumente des Controlling

Abbildung 2: Strukturierung von Kennzahlen

Abbildung 3: Du Pont-Kennzahlensystem

Abbildung 4: Strategischen Managementsystem

Abbildung 5: Balanced Scorecard

Abbildung 6: Ursache- Wirkungs-Beziehung

Abbildung 7: Strategy Map einer Balanced Scorecard

Abbildung 8: Portfolio-Matrix Tannenwald Klinik

Abbildung 9: Wertschöpfungskette eines Krankenhauses

Abbildung 10: BSC mit Mission, Werte, Vision und Strategie

Abbildung 11: Hovárth & Partners-Filter zur Ableitung strategischer Ziele

Abbildung 12: Balanced Scorecard-Kaskade

Abbildung 13: Strategischer Managementprozess mit der Balanced Scorecard

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Denkweisen wie Strategien entwickeln und umsetzen, langfristige Ziele um den Bestand zu bewahren, den Versorgungsauftrag zu erfüllen oder die aktuellen Prob- leme zu identifizieren, werden von hauptsächlich operativ denkenden und handeln- den Führungskräften im Krankenhaus vernachlässigt, oder ihnen wird aus Zeit- gründen nicht weiter nachgegangen. Die schwerwiegenden Herausforderungen für die Krankenhäuser in den kommenden Jahren verlangen jedoch weniger Re- aktion, sondern mehr proaktive Unternehmensführung. Dabei wird die strategische Ausrichtung eine entscheidende Rolle spielen (vgl. Zapp 2014: 14). Mit der Ent- wicklung von Performance-Measurement-Systemen, welche strategischen Her- ausforderungen eine Antwort bieten sollen, hat sich besonders die Balanced Sco- recard (BSC) von Kaplan und Norton als Kennzahlensystem durchgesetzt. Kran- kenhäuser, die ihre Zukunft erfolgreich gestalten wollen, müssen im stetig sich än- dernden Umfeld die Chancen und Risiken aufspüren und folglich rechtzeitig Po- tenziale vor der Konkurrenz entwickeln, um Wettbewerbsvorteile zu erringen (vgl. Friedag 2005: 1).

Das Ziel der BSC ist es, den Transfer zwischen der strategischen Ausrichtung des Managements und der operativen Umsetzung durch die Mitarbeiter zu fördern. Zur Differenzierung der Umsetzungsschritte bedarf es einer Plattform, um eine systematische Orientierung an den strategischen Zielen für alle Mitarbeitergruppen sicherzustellen. Die dafür notwendige hohe Eigenverantwortung der Mitarbeiter kann durch die Kopplung der BSC mit einem Qualitätsmanagementsystem gefördert werden (vgl. Haldemann et al. 2011: 127).

Im folgenden Text wird aus Stil- und Platzgründen bei Personenbezeichnungen meist die maskuline Form verwendet. Es ist dabei aber zugleich die weibliche Form angesprochen. Der Gebrauch der kürzeren bzw. üblicheren Form dient ausschließlich der besseren Lesbarkeit.

1.1 Ausgangslage

Seit vielen Jahren kann beobachtet werden, wie sich die Bedingungen und Voraussetzungen für Leistungen der sozialstaatlichen Daseinsvorsorge verändern. Wahrgenommen werden diese Veränderungen auf der Makroebene der Gesundheits- und Sozialpolitik, indem Verteilungskämpfe um knapper werdende Ressourcen stattfinden, die wiederum auf den Bereich der konkreten Leistungserstellung durchschlagen (vgl. Hensen, Hensen 2012: 5).

Von diesen Veränderungen sind Krankenhäuser stark betroffen. Speziell die Ein- führung des G-DRG-Systems und die Verpflichtung zur Teilnahme an Qualitätssi- cherungsmaßnahmen stellen eine revolutionäre Veränderung für das Kranken- hausmanagement dar (vgl. Moeschler 2012: 703). Gleichzeitig spüren die Kliniken die Auswirkungen des schnellen Wandels. Jahrzehntelang waren sie keinerlei Konkurrenz ausgesetzt und hatten wenig Spielraum hinsichtlich neuer Geschäfts- möglichkeiten und der Preisbildung. Kliniken, die ihre Zukunft erfolgreich gestalten wollen, müssen in einem sich immer wieder verändernden Umfeld Chancen und Risiken erkennen und rechtzeitig Potentiale entwickeln, um Wettbewerbsvorteile für sich zu nutzen. Folglich müssen damit strategische Entscheidungen schnell und effizient umgesetzt werden (vgl. Braun von Reinersdorff 2007: 20).

Die beschriebenen Veränderungen erfordern ein vorausschauendes und zukunfts- orientiertes Denken im Sinne einer langfristigen strategischen Planung. Mit dem Hintergrund eines zunehmend komplexen und dynamischen Wettbewerbs ist die Gültigkeitsdauer von Strategien rapide gesunken. Bei stetig verringerter Halb- wertszeit der Strategie entscheidet deren rasche und effektive Anpassung über den Erfolg eines Unternehmens. Dabei bereitet die Entwicklung von Strategien in der Krankenhauspraxis die meisten Probleme innerhalb des Strategieprozesses (vgl. Horváth, Partners 2007: 15). In der Vergangenheit wurde die Frage vernach- lässigt, wie eine Strategie in konkrete Maßnahmen umgesetzt werden kann. Folg- lich führen Strategie und operative Maßnahmen weitgehend ein Eigenleben. Die Mitarbeiter verstehen die Unternehmensstrategie nicht und verhalten sich dadurch nicht selten kontraproduktiv (vgl. Preißner 2011: 9).

In diesem Zusammenhang stellt sich die Durchdringung der vom Top-Manage- ment erarbeiteten Vision und Strategie über die Hierarchieebenen von Unterneh- men bis hin zu den ausführenden Mitarbeitern als ein zusätzliches Management- problem dar. Wissenschaftliche Untersuchungen haben bereits Ende der 90ziger Jahre gezeigt, dass in der zweiten Hierarchieebene noch etwa 60% von dem ver- standen wurde, was das Top-Management vorgab. Über die nächsten Hierarchie- stufen reduzierte sich diese Prozentzahl auf letztlich 20% in der Ebene des einfa- chen Mitarbeiters. Diese Untersuchung beweist, weshalb die Umsetzung von Stra- tegien in Unternehmen nur selten funktioniert (vgl. Hinterhuber et al. 2003: 149). Ausgehend von der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens bzw. Kran- kenhauses für die praktische Anwendung der BSC ist es entscheidend, klare Ziel- definitionen vorzunehmen und zu operationalisieren, wie diese Ziele gemessen werden können.

Schlussendlich ist es von besonderer Wichtigkeit, Handlungen zu definieren, mit Hilfe derer diese Ziele erreicht werden können. Mit dieser sachlogischen Abfolge wird deutlich, dass einer der zentralen Nutzungsaspekte der BSC in der Transmis- sion von Strategie zur Operation liegt. Die Strategie verlässt den „Elfenbeinturm“ des Top-Managements und soll für den Mitarbeiter transparent werden (vgl. Guldin 2007: 415).

Als ein weiteres Problem kristallisiert sich heraus, dass der Fokus der Unternehmensführung im Schwerpunkt meist auf den bisherigen, an finanziellen Kennzahlen orientierten, Steuerungssystemen liegt. Diese bilden lediglich die Vergangenheit ab und können zu Fehlentwicklungen führen, die oftmals zu spät erkannt werden (vgl. Hentze, Kehres 2010: 64). Gleichzeitig stellen sich finanziell orientierte Kennzahlen problematisch dar, da diese außerdem kurzfristig orientiert sind. Daraus resultiert , dass ein Unternehmen den Blick für die Entwicklung langfristiger Wertschöpfung sowie nachhaltiger Verfolgung von Zielen verliert. Produkt-, Prozess- und Personalentwicklungen bleiben unbeachtet und gefährden dadurch das zukünftige Wachstum (vgl. Kaplan, Norton 1997: 21).

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, 1. eine Handlungsanweisung zur Einführung und Umsetzung der BSC zu beschreiben. Dabei wird dem Leser 2. der theoretische Begriffsrahmen zu Kennzahlen und zur BSC verdeutlicht. Auf der Grundlage der dargestellten The- orie wird 3. anhand einer Fallstudie der Klinik Tannenwald aufgezeigt, welche or- ganisatorischen Schritte und Aufgaben durchzuführen sind, um eine erfolgreiche Implementierung sicher zu stellen. Dabei liegt das Hauptaugenmerk darauf, wie die BSC sinnvoll als Instrument eingesetzt werden kann, um den Bezug zwischen Strategie und konkreten Maßnahmen des operativen Managements herzustellen. Abschließend erfolgt eine Darstellung von Stärken und Schwächen der BSC.

Dazu beginnt die Arbeit in Kapitel 1 mit einer Einführung in das Thema. Es bein- haltet Ziel und Aufbau der Arbeit sowie die Beschreibung der Ausgangslage und Problemstellung. Mit einer wissenschaftlichen Verortung der Thematik endet das Kapitel. Das 2. Kapitel widmet sich ausführlich dem theoretischen Begriffsrahmen Definitionen, Erläuterungen sowie kritische Würdigungen der Themen der Kenn- zahlensysteme sowie der BSC bilden die Grundlage für die nachfolgenden Kapitel. Mit einer Fallstudie des fiktiven Klinikums Tannenwald im Kapitel 3 soll der prakti- sche Bezugsrahmen zur Implementierung der BSC hergestellt werden. Folgend wird im Kapitel 4 unter Einbeziehung der Fallstudie eine Handlungsempfehlung zur Einführung der BSC in einem Krankenhaus beschrieben. Dabei wird speziell auf die sich dort ergebenden Besonderheiten eingegangen. Zur Implementierung wird kurz die Methode des Projektmanagements erläutert. Anschließend wird im Kapitel 5 die Anwendung der BSC einer kritischen Würdigung unterzogen. Die Arbeit endet mit der Zusammenfassung und dem Fazit in Kapitel 6.

1.3 Wissenschaftliche Verortung der Thematik

An dieser Stelle sollen die Berührungspunkte der Thematik mit den beteiligten Wissenschaften erörtert werden. Da sich die Arbeit mit einer Handlungsempfeh- lung zur Implementierung der BSC im Krankenhaus auseinander setzt, liegen die Gemeinsamkeiten in der Betriebswirtschaftslehre und den Sozialwissenschaften. Als zentrales Thema der Arbeit werden die Aspekte der Betriebswirtschaftslehre näher betrachtet. Die Einteilung in das Wirtschaftswissenschaftssystem erfährt eine Zweiteilung in die Objekte der Ideal- und Realwissenschaften, wobei die letzt- genannte wiederum in Natur- und Geisteswissenschaften unterteilt wird (vgl. Wöhe, Döring 2008: 8). Ein weiterer Gesichtspunkt in der Betriebswirtschafts- lehre besteht im Verhältnis der Wirtschaftswissenschaften zu den Sozialwissen- schaften, die keine Unter-, sondern eine Gleichordnung darstellen. Die Sozialwissenschaften befassen sich „… mit dem Menschen als soziales Phäno- men und ... den institutionellen und organisatorischen Voraussetzungen für menschliches Handeln …“ (ebd.: 9).

Als ein zusätzliches Erkenntnisobjekt der Betriebswirtschaftslehre ist die Organisation zu betrachten, obwohl ihr Gegenstand nicht eindeutig und einheitlich abgegrenzt ist (vgl. Küpper 2008: 306). Dennoch soll der Begriff als übergreifende Bezeichnung für Institutionen und Unternehmen verstanden werden. „Organisation ist ein von der Unternehmung geschaffenes System von Regeln, um gemeinsame Ziele zu verfolgen,…“ (vgl. Bea, Göbel 2010: 7).

Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre wird die aussagekräftigste Verzahnung zwischen den Disziplinen der Betriebswirtschaftslehre und den Sozialwissenschaf- ten von Hans Ulrich durch den St. Gallener Management-Ansatz beschrieben (vgl. Lieb 2010: 16). „ Management bedeutet also F ü hrung zweckgerichteter sozialer Systeme, und diese Aufgabe kann, selbst in Bezug auf eine … Institution, nicht von einem einzigen Manager erfüllt werden. …[es] teilen sich in jeder Institution mehrere Menschen … die Führungsaufgaben“ (Ulrich, Probst 1991: 240). Das St. Galler Management Konzept verfolgt eine ganzheitliche Betrachtung, bei dem vor allem die gegenseitigen Abhängigkeiten im Fokus stehen (vgl. Bleicher 2011: 87).

In vielen Bereichen der Betriebswirtschaftslehre ist der Fortschritt durch die Inter- aktion von theoretischen Ansätzen mit praktischem Umsetzen entstanden, so auch beim Controlling. Bei der theoretischen Grundlegung kann es sich dabei um real- oder formaltheoretische Ansätze handeln (vgl. Küpper 2008: 65). „Realtheoreti- sche Modelle sollen Teilzusammenhänge der Wirklichkeit strukturähnlich abbilden. Damit ermöglichen sie eine Durchdringung des jeweiligen Betrachtungsgegen- stands. … Die Analyse von Zusammenhängen basiert auf Annahmen oder Hypo- thesen … zwischen den … erfassten Größen. … [Die] formaltheoretischen Aussa- gesysteme … bestehen aus formalmathematischen Modellen, deren Funktionen Zusammenhänge wiedergeben …. (ebd.: 65).

Im Rahmen des strategischen Controllings lässt sich eine Auseinandersetzung mit Performance Management Ansätzen beobachten. Die BSC von Kaplan und Nor- ton zählt dabei zu den meist diskutierten Methoden (vgl. Greiling 2010: 65).

2 Theoretischer Begriffsrahmen von Kennzahlen- systemen

Die Begriffe Kennzahlen und Controlling werden oftmals im Zusammenhang genannt. Eine ausführliche Darstellung des Controllings würde den Rahmen der Arbeit sprengen, deshalb wird an dieser Stelle nur kurz auf die Definition einge- gangen. Die gängigen Definitionen des modernen Controllings zeigen, dass der vorrangige Zweck des Controllings aus originären Managementaufgaben besteht, welche durch ihren Umfang und Komplexität in eine separate Funktion delegiert werden (vgl. Zapp, Schmidt-Rettig et al. 2004: 58). Mit der Definition in Wöhe´s Werk Einf ü hrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre wird deutlich, dass Controlling ein Führungsunterstützungssystem darstellt: „Unter Controlling ist die Summe aller Maßnahmen zu verstehen, die dazu dienen, die Führungsbereiche Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information so zu koordi- nieren, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden“ (Wöhe, Döring 2008: 194). Die Unternehmensführung in einem Krankenhaus ist als ein ganzheitlicher Prozess zu würdigen. Die in der Definition erwähnten Managementbereiche, auch als Teilsysteme bezeichnet, müssen zielorientiert koordiniert werden. Die Darstel- lung in Abbildung 1 zeigt, dass dabei differenzierte Controllinginstrumente zum Einsatz kommen:

- isolierte Koordinationsinstrumente (nur ein Teilsystem betreffend),
- übergreifende Koordinationsinstrumente (in allen Teilsystemen einsetz- bar).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Koordinationsinstrumente des Controlling, Quelle: Wöhe, Döring 2008: 209

Kennzahlen- und Zielsysteme werden den übergreifenden Koordinationsinstrumenten zugeordnet (vgl. ebd.: 208).

Kaplan und Norton haben zum Thema Kennzahlen folgendes Zitat geprägt: „If you can’t measure it, you can’t manage it” (Kaplan, Norton 1997: 20). Im Folgenden soll die Thematik in Bezug auf die BSC näher erläutert werden.

2.1 Kennzahlen als Aspekt betriebswirtschaftlicher Informationen

Kennzahlen spielen im Rahmen einer strategischen Ausrichtung eine zentrale Rolle, dienen als Auskunftssystem und geben in knapper Form Daten wieder, wel- che in einem Unternehmen gesammelt werden. Sie zeigen Stärken und Schwä- chen und können als Instrument eingesetzt werden, um vor unerwünschten Ent- wicklungen zur warnen. Bereits im Altertum wurden Kennzahlen zur Aufzeichnung der wirtschaftlichen Aktivitäten genutzt. Während der industriellen Revolution im 19. Jahrhundert wurde für das Wachstum und den Erfolg die Bewertung der finanz- wirtschaftlichen Leistung ein entscheidender Faktor. Die Entwicklung von Bewer- tungssystemen folgte zu Beginn des 20. Jahrhundert. Als bekanntestes System gilt bis heute das 1919 entwickelte DuPont-Schema, bei dem der Return on Investment (ROI) die Basis- bzw. Leitkennzahl darstellt. Dieses Bewertungs- system impliziert für alle Unternehmen die Gewinnmaximierung als oberstes Ziel (vgl. Posluschny 2007: 8).

Kennzahlen aggregieren Informationen, um komplexe Informationsinhalte besser abzubilden. Kennzahlen, die einzeln und regelmäßig erhoben werden, haben in jeder Hinsicht ihren Wert für das Controlling. Oftmals konzentrieren sich Kranken- häuser bei der Erhebung auf jene Kennzahlen, die hauptsächlich finanzwirtschaft- liche Größen anzeigen. Allerdings sind Finanzkennzahlen im Regelfall Spätindika- toren, die erst mit einer zeitlichen Verzögerung Hinweise über die Richtigkeit einer Entscheidung geben. Gleichzeitig geben Finanzkennzahlen kaum Auskunft über die beeinflussenden Unternehmensprozesse. Die Ursache und mögliche Ansatz- punkte zu Maßnahmen bleiben somit unerkannt (vgl. Hennig et al. 2010: 5).

2.1.1 Definition von Kennzahlen

In der Literatur existieren diverse Definitionen zu Kennzahlen, exemplarisch wird auf zwei näher eingegangen. Wöhe definiert „Unter Kennzahlen werden Zahlen verstanden, die qualitativ messbare Sachverhalte in aussagekräftiger, komprimierter Form wiedergeben“ (Wöhe, Döring 2008: 213).

Güntert bezeichnet Kennziffern oder Kennzahlen als „… im Allgemeinen numeri- sche (semantische) Informationen, welche die Struktur einer Unternehmung oder von Teilbereichen, bzw. die sich in ihnen abspielenden Prozesse und Veränderun- gen ex post beschreiben oder - als Zielvorgabe - ex ante determinieren können“ (Güntert 1990: 110).

Er führt weiter aus, dass unter Kennziffern alle erfassbaren, absoluten und relati- ven Informationen über Tatbestände und Prozesse eines Systems (Krankenhaus) und seiner Umwelt verstanden werden, die zu Führungsentscheidungen relevant beitragen können. Gegenüber empirischen Zahlen besitzen Kennzahlen einen größeren Erkenntniswert sowie eine unmittelbare Aussagekraft über ein bestimm- tes Erkenntnisziel. Theoretisch betrachtet, handelt es sich um Konstrukte oder Hy- pothesen, welche problemrelevante Einflussfaktoren und Beziehungen darstellen. Unter Hinzuziehung von absoluten oder mathematisch-statistischen Verhältnis- zahlen werden die Zusammenhänge aufgezeigt. Konstruierendes Element jeder Kennzahl ist die Problem- bzw. Fragestellung, die ihrer Konstruktion zu Grunde liegt (vgl. ebd.: 110).

2.1.2 Arten von Kennzahlen

Die Kennzahlen beschreiben unterschiedliche Tatbestände und werden nach ver- schiedenen Grundsätzen entsprechend der Abbildung 2 ermittelt. Kennzahlen las- sen sich nach folgenden formalen und inhaltlichen Aspekten strukturieren:

- Grundzahlen (absolute Kennzahlen): Sie lassen sich ohne weitere Berech- nungen den betrieblichen Unterlagen entnehmen (Einzelzahlen, Summen, Differenzen, Mittelwerte).
- Verhältnis- (Relativ-), Gliederungs-, Beziehungs-, Mess-, Indexzahlen: Sie setzen sich aus mehreren Zahlen ins Verhältnis zueinander.
- Richtzahlen: Sie setzen Daten oder Kennzahlen eines Unternehmens mit Orientierungsgrößen außerhalb dieses Unternehmens (bspw. Branchendurchschnitt) in Beziehung (vgl. Posluschny 2007: 10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strukturierung von Kennzahlen, Quelle: Wöhe, Döring 2008: 213

Kennzahlen werden auf bestimmte betriebliche Daten zurückgeführt und weisen eine konzentrierte Aussagekraft hinsichtlich dieser verdichteten Daten auf.

Der Bezug kann sich einerseits auf die Beurteilung einer Klinik wie z. B. das wirtschaftliche Ergebnis, die Zahl der stationären Behandlungen, die Verweildauer (VWD), den Case Mix Index (CMI) richten. Andererseits können einzelne betrieb- liche Tätigkeitsfelder, wie Leistungserstellungsbereiche eines Krankenhauses, fokussiert werden. Je nach Aufgabenerstellung können folgende Differenzierun- gen getroffen werden:

- Kennzahlen zur Beschreibung der Leistungsintensität (Laborleistungen je Fall und Patient)
- Kennzahlen zur Planung und Koordination des Betriebsablaufes (Schleusen-, Schnitt- Naht- Zeiten im OP sowie Wartezeiten in den Ambu- lanzen)
- Kennzahlen zur innerbetrieblichen Informationsübermittlung (Verfügbarkeit der DV-Funktionen, interne Postlaufzeiten)
- Kennzahlen zur Prognose zukünftiger Ereignisse, etc. (vgl. Conrad 2010: 44)

2.1.3 Kennzahlensysteme

Zusammenhänge und Abhängigkeiten von Kennzahlen werden als Kennzahlen- system abgebildet. Dabei ist es sinnvoll, diese nicht isoliert nebeneinander zu stel- len, sondern in eine rationale und logische Beziehung zu setzen. Ein Kennzahlen- system ist ein elementares Instrument zur Informationsunterstützung des Mana- gements (vgl. Zapp, Karsten et al. 2014: 80). Zusammenfassend können Kenn- zahlensysteme als geordnete Gesamtheiten von einzelnen Kennzahlen aus den diversen Unternehmensbereichen bezeichnet werden (vgl. Güntert 1990: 118). Die Beziehungen zwischen den Einzelkennzahlen können aus logischem, empiri- schem und hierarchischem Gefüge bestehen. Als Kennzahlen, die definitorisch o- der mathematisch im Zusammenhang stehen, werden jene Kennzahlen bezeich- net, welche in logischer Beziehung zueinander stehen. Andererseits basieren die empirischen Beziehungen auf den Eigenschaften der Realität. Kennzahlen, die eine Rangordnung begründen, werden den hierarchischen Beziehungen zugeord- net (vgl. Küpper 2008: 392). Kennzahlensysteme dienen zudem dazu, die vorhan- denen Informationen aus dem System verdichtet darzustellen und Einzelentschei- dungen in Korrelation auf die Gesamtzielerreichung eines Unternehmens zu koor- dinieren und zu steuern. Diese werden in eindimensionale sowie mehrdimensio- nale Systeme unterschieden und ermöglichen somit, dass Zusammenhänge zwi- schen verschiedenen Größen aufgezeigt werden. Eindimensionale Systeme charakterisieren sich durch eine Spitzenkennzahl, welche die wichtigste betriebswirtschaftliche Aussage des Kennzahlensystems enthält (vgl. ebd.: 396). Als bekanntester Vertreter wird in Abbildung 3 das DuPont-System mit dem Return on Investment (ROI) vorgestellt, welches sich als ein eindimensionales System auszeichnet und mit einer rein monetären Spitzenkennzahl die Kapitalrentabilität eines Unternehmens aufzeigt (vgl. Güntert 1990: 119).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Du Pont-Kennzahlensystem, Quelle: Probst 2012: 32

Zur Vollständigkeit werden kurz das ZVEI-Kennzahlensystem (Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie e.V.) sowie das RL- Kennzahlensystem (Reichmann und Lachnit) als bekannteste Zielsysteme vorgestellt. Das ZVEI-System ist im deutschsprachigen Raum ein häufig eingesetztes Kennzahlensystem und wird als Kennzahlenpyramide abgebildet. Es handelt sich dabei um eine Mischung aus Re- chen- und Ordnungssystem, welches hauptsächlich als Instrument zur Analyse und Kontrolle durch inner- sowie zwischenbetriebliche Vergleiche und zur Planung verwendet wird (vgl. Güntert 1990: 121).

Das Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlenmodell (RL-System) wird als flexibles Pla- nungs- und Kontrollinstrument für die laufende Steuerung eingesetzt. Dabei sind Kennzahlen sachlogisch untereinander verknüpft und gliedern sich in einen allge- meinen und in einen besonderen Teil. Als Spitzenkennzahl wird die absolute Größe liquide Mittel und ordentliches Ergebnis ausgewiesen (vgl. ebd.: 121). Als weiteres Kennzahlensystem wurde nach 1990 das Konzept der BSC entwi- ckelt. Ursprünglich entstand dieses aus den kontroversen Diskussionen um das Führungssystem des Managements by Objectives in den Jahren zwischen 1960 und 1980. Dabei wurde im Rahmen einer Studie von Kaplan und Norton zur Leis- tungsmessung eines Unternehmens in zwölf amerikanischen Großunternehmen ein Steuerungssystem entwickelt, welches über die rein finanziellen Kennzahlen hinausgeht (vgl. Küpper 2008: 416).

Das Ergebnis zeigte, dass eine vergangenheitsbezogene Finanzlastigkeit und unzureichender Strategie- sowie Zielkonsens von tradierten Kennzahlensystemen ursächlich für eine nicht den Erwartungen entsprechende Unternehmensergebnisse waren (vgl. Friedag 2005: 1). Eine detailliertere Beschreibung und Ausführung der BSC wird im Kapitel 2.2 fortgesetzt.

2.1.4 Kritische Würdigung

Das Reporting bzw. Berichtswesen einer Controllingabteilung trägt einen entschei- denden Beitrag zur Informationserzeugung, Informationsbereitstellung und Infor- mationsübermittlung und unterstützt damit die Führungsebene eines Krankenhau- ses (vgl. Zapp, Karsten et al. 2014: 80). Kennzahlen haben generell die Aufgabe, definierte Leistungen messbar zu machen. Um Fehlinterpretationen vorzubeugen, bedarf es immer einer kritischen Bewertung und Betrachtung im Bezug zum Gesamtkontext (vgl. Paul 2004: 110). Allgemein müssen bei der Erhebung von Kennzahlen diese immer kritisch hinterfragt werden, die Datenrelevanz sowie die Datenvalidität stehen dabei im Mittelpunkt. Eine einzelne Kennzahl stellt kaum eine Aussagekraft dar, sie muss immer in einer zeitlichen Relation oder im Vergleich zu identischen Kennzahlen anderer Unternehmungen im Rahmen eines Benchmar- king interpretiert werden (vgl. Conrad 2010: 45).

Ein weiterer Kritikpunkt ist der eingeschränkte Betrachtungsfokus der Realität. Be- stimmte Leistungsmerkmale eines Unternehmens werden durch die Informationen der Kennzahlen hervorgehoben. Dem gegenüber steht ein Ausblenden vieler As- pekte, die gravierende Teile vernachlässigen können (vgl. Günther et al. 2009: 373). Die Erhebung von Kennzahlen kann auch in sogenannten „Zahlenfriedhöfen“ enden. Das Controlling überschwemmt die Führungsebene mit einer Unmenge an Kennzahlen, welche inhaltlich nicht mehr verarbeitet werden können. Daher ist es sinnvoll, den Fokus auf wenige, aber prägnante Kennzahlen in den Problemberei- chen der Klinik zu richten. Die Praxis zeigt, dass die Beurteilung eines Bereichs mit maximal fünf bis sieben Messgrößen zu realisieren ist (vgl. Probst 2012: 49).

2.2 Die Balanced Scorecard als strategisches Managementinstrument

Im folgenden Kapitel wird das Konzept der BSC definiert und in seinen Grundzügen beschrieben. Mit der BSC hat ein neuer Managementbegriff in die Unternehmenswelt Einzug gehalten. Ihre wichtigsten Stärken sind Flexibilität und Vielfältigkeit, und sie begründet eine effektive Nutzung, um die Strategieplanung im Unternehmen zu fördern (vgl. Greulich et al. 2005: 55).

Seit der Entwicklung der BSC im Jahr 1990 ist sie zum festen Bestandteil der stra- tegischen Unternehmenssteuerung geworden (vgl. Raps 2008: 236). Das von Ro- bert S. Kaplan und David P. Norton geschaffene Konzept ist eine Synthese zwi- schen dem Zwang zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und dem unverrück- baren Ziel eines an historischen Werten orientierten Rechnungswesenmodells. Die BSC ist ein Kennzahlensystem, welches finanzielle Kennzahlen vergangener Leis- tungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen ergänzt. Die zentrale Funktion ist, den gesamten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess der Or- ganisation zu gestalten. Unter Berücksichtigung der vernetzten Mehrdimensiona- lität der Steuerungsgrößen werden monetäre Symptome mit den zugrundeliegen- den Ursachen verknüpft (vgl. Kaplan, Norton 1997: 8).

2.2.1 Definition der Balanced Scorecard

„Die Balanced Scorecard übersetzt Mission und Strategie in Ziel und Kennzahlen und ist dabei in vier verschiedene Perspektiven unterteilt: die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive. Die Scorecard schafft einen Rahmen, eine Sprache, um Mission und Strategie zu vermitteln. Sie verwendet Kennzahlen, um Mitarbeiter über Erfolgsfaktoren für gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg zu informieren. Durch genaue Artikulation der gewünschten Ergebnisse und der dahinterstehen- den Leistungstreiber hoffen Manager, die Energien, Potenziale und das Spezial- wissen der Mitarbeiter der gesamten Organisation auf die Erreichung langfristiger Ziele hin auszurichten“ (Kaplan, Norton 1997: 23).

In den diversen Branchen der Unternehmenswelt weist sie eine hohe Akzeptanz auf und setzt sich vermehrt als Kennzahlen- und Steuerungssystem von Kranken- häusern durch (vgl. Greulich et al. 2005: 55). Niven definiert die BSC als einen sorgfältig ausgewählten Baukasten von Bemessungskriterien, die sich aus der Strategie einer Organisation ergeben. Sie ist ein Werkzeug des strategischen Ma- nagements, um Mitarbeitern und externen Stakeholdern die vergangenheitsorien- tierte Ergebniskennzahlen als auch die zu erwartenden Leistungskennzahlen zu kommunizieren, durch welche die Organisationsziele und die strategischen Vorgaben erzielt werden sollen (vgl. Niven 2009: 40).

Greulich übersetzt den Ausdruck „Balanced Scorecard“ als ausbalanciertes Kenn- zahlensystem, welches versucht das Gleichgewicht unter den verschiedene Be- wertungsperspektiven in der strategischen Planung zu finden (vgl. Greulich et al. 2005: 59).

Die BSC überträgt Vision und Strategie eines Unternehmens in materielle Ziele und Kennzahlen aus unterschiedlichen, zueinander im Gleichgewicht und unterei- nander in Verbindung stehenden Bereichen. Daraus resultiert, dass die BSC nicht nur ein taktisches bzw. operatives Messsystem sondern auch ein Management- system zur Verfolgung strategischer Ziele ist (vgl. Kaplan, Norton 1997: 10). Zu- dem gilt sie besonders in schwierigen Zeiten eines Unternehmens als Manage- mentsystem, das der Unternehmensführung erlaubt, Herausforderungen und Ver- änderungen besser zu bewerkstelligen als dies mit konventionellen Konzepten möglich wäre (vgl. Müller 2005: 155). Von Beginn an entwickelten Kaplan und Nor- ton die BSC nicht nur als Kennzahlensystem sondern als Führungssystem, das den Transfer strategischer Ziele in das Alltagsgeschehen aller Mitarbeiter eines Krankenhauses anstrebt (vgl. Friedag 2005: 2).

2.2.2 Vision und Strategie als Ausgangspunkt der Balanced Scorecard

Zum Aufbau einer BSC in einem Krankenhaus bilden Vision und Strategie die Grundlage. Die Krankenhausführung benötigt eine Vorstellung über die strategi- sche Positionierung und die daraus abzuleitenden strategischen Ziele (vgl. Küpper 2008: 417). Dazu werden im Folgenden die Begriffe Vision und Strategie näher erläutert.

Die Vision ist der Ursprung unternehmerischer Tätigkeit und gilt als Leitidee für das normative, strategische und operative Management. Sie zielt auf eine zukunftsori- entierte, eingebungsartige Wesenserfassung ab und stellt eine zukünftig denkbare Situation vor. Eine Vision setzt sich aus den folgenden fünf Komponenten zusam- men:

- Realitätssinn (Dinge sehen, wie sie sind),
- Offenheit nach außen,
- Spontaneität (Fähigkeit unterschiedliche Blickwinkel einzunehmen),
- Erfahrung (Umgang mit komplexen Problemsituationen),
- Kreativität (vgl. Bleicher 2011: 110).

Die Visionen sollten einen direkten Einfluss auf die Wahl normativer Konzepte und strategischer Programme der Krankenhausbetriebspolitik haben. Somit gelten diese auch als Richtschnur, welche Werte, Normen sowie Ideale für Entscheidungen und Handlungen der Führungskräfte und Mitarbeiter zu Grunde gelegt sind (vgl. Schmidt-Rettig, Eichhorn 2008: 127). Die Umsetzung einer Vision erfolgt durch eine klare Unternehmensphilosophie, eine Initiierung von abgeleiteten strategischen Programmen sowie eine interpersonelle Kommunikation über alle Krankenhausebenen hinweg (vgl. Bleicher 2011: 115).

Der Strategiebegriff wird aus dem Griechischen (strategos = Führung) abgeleitet und beschreibt die Kunst der Heeresführung. (vgl. Zapp 2014: 18). Krankenhäuser zählen zu den Expertenorganisationen und werden als die Organisation der Pro- fessionals beschrieben (vgl. Mintzberg 2010: 141). Die Mitarbeiter empfinden da- bei eher eine Loyalität gegenüber ihrer Profession als der Institution Krankenhaus, in dem sie angestellt sind (vgl. Bleicher 2011: 133). Daraus folgt, dass die diversen Abteilungen einer Klinik ganz unterschiedliche Interessen und somit individuelle strategische Ziele verfolgen. Kerngeschäft des strategischen Managements ist die Sicherung des langfristigen Erfolges eines Krankenhauses. Unter Berücksichti- gung der verabschiedeten Visionen sowie der unterschiedlichen Strategien der Abteilungen gilt es, diese durch das strategische Management zu koordinieren (vgl. Kaplan, Norton 2001: 12).

Ziel ist es dabei, den Ausbau und die Absicherung bestehender sowie das Suchen neuer Geschäftsfelder zu realisieren. Als Analyseinstrumente seien an dieser Stelle die Portfolioanalyse und die Stärken-, Schwächen-, Chancen- und Risiken- Analyse erwähnt (vgl. Schmidt-Rettig, Eichhorn 2008: 148). Die Schwierigkeit, Strategien in ein Unternehmen einzuführen, lag hauptsächlich darin, dass sie dem Wandel ausgesetzt sind und gleichzeitig die Instrumente zur Messung des Erfol- ges kaum in der Lage waren, auf die Veränderungen zu reagieren (vgl. Kaplan, Norton 2001: 3). Die Ermittlungen von Messgrößen zeigten, dass diese im Gegen- satz zu den vergangenheitsbezogenen Berichten eine starke Zukunftsorientierung besaßen. Durch die Überarbeitung des Konzepts der BSC wurde diese in ein stra- tegisches Managementsystem integriert (s. Abbildung 4). Es entstand ein Arbeits- system für einen neuen strategischen Managementprozess mit der Fähigkeit, die gesamte Organisation auf die Strategie zu fokussieren (vgl. ebd.: 22).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Strategischen Managementsystem, Quelle: Kaplan, Norton 2001: 23

2.2.3 Perspektiven der Balanced Scorecard

Die BSC unterscheidet sich durch die Integration von strategischen Maßnahmen gegenüber anderen Kennzahlensystemen. Durch die Erweiterung der rein finanziellen Aspekte um die Perspektiven (Kunden, interne Prozesse, Lernen und Entwicklung) wird eine ganzheitliche, zukunftsorientierte Strategieumsetzung realisiert. Dabei wird versucht, der komplexen Wertschöpfung im Krankenhaus gerecht zu werden (vgl. Kaplan, Norton 1997: 18).

Die verschiedenen Perspektiven ermöglichen es, die individuelle Unternehmenskultur zu reflektieren und folglich die Unternehmensstrategie in den einzelnen Teilbereichen bzw. Abteilungen eines Krankenhauses nachvollziehbar dargestellt werden (vgl. Gilles 2002: 40). Die Abbildung 5 zeigt den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie im Zusammenspiel der vier Perspektiven der BSC.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: BSC, Quelle: Kaplan, Norton 1997: 9

Konzeptionell basiert die BSC darauf, die Zielerreichung der finanziellen Perspektive durch relevante Maßnahmen in den anderen Ausprägungen logisch miteinander zu verbinden (vgl. Horváth, Partners 2007: 42). In der folgenden Tabelle 1 werden die vier Perspektiven zusammenfassend erläutert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Perspektiven der BSC, Quelle: Kaplan, Norton: 1997: 24, 97 und 130

Das Konzept der BSC zeigt, dass die Verwendung als strategisches Managemen- tinstrument sowohl als Komplett- als auch Teilmodell in der strategischen Unter- nehmensführung installiert werden kann (vgl. Gilles 2002: 86). Daraus kann ge- schlossen werden, dass die BSC auf der einen Seite für das Gesamtunternehmen eingesetzt und auf der anderen Seite durch mehrere BSCs auf Abteilungs- bzw. Funktionseinheiten definiert werden kann (vgl. Kaplan, Norton 1997: 34).

[...]