Erfolgreicher verhandeln. Strategien zur Vermeidung von Urteilsverzerrungen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Charakterisierung von Verhandlungssituationen
2.1 Interessenskonflikt
2.2 Verhandlungsführung unter Unsicherheit
2.3 Heuristiken

3 Relevanz von Ankereffekten in der Verhandlungsführung
3.1 Ankereffekte
3.2 Der Vorteil des ersten Gebotes
3.3 Anwendungsmöglichkeiten bei Verhandlungen

4 Lösungsansätze zur Überwindung von Ankereffekten
4.1 Perspektivenübernahme
4.2 Konträre Denkweise
4.3 Eigene Ziele

5 Spezielle Verhandlungsmomente und weitergehende Überlegungen
5.1 Feste Reihenfolge der Gebote
5.2 Gleichzeitige Gebotsabgabe
5.3 Sofortige Annahme des ersten Angebotes

6 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Verhandlungssituationen sind ein wesentlicher Bestandteil unseres alltäglichen Lebens.¹ So verhandeln wir nicht nur beim Gebrauchtwagenoder Immobilienkauf, sondern beispielsweise auch über Bankkonditionen und Gehaltserhöhungen. Selbst das zu verhängende Strafmaß vor Gericht oder sogar ärztliche Leistungen lassen gewisse Spielräume in denen sich die involvierten Parteien auf ein Ergebnis verständigen.

Doch was charakterisiert all diese Verhandlungsmomente? Wie können Verhandlungspartner einen Vorteil erlangen ohne sich dabei vom Angebot des Gegenüber beeinflussen zu lassen?

Die vorliegende Arbeit analysiert den Einfluss des ersten Gebotes bei der bilateralen Verhandlungsführung und zeigt die Beeinflussung der Kontrahenten durch so genannte Ankereffekte auf. Es werden Strategien dargestellt, die es ermöglichen eigene Gebote ohne Urteilsverzerrungen aufgrund der Vorgabe von Ankerwerten abgeben zu können. Insbesondere die Einnahme verschiedener Perspektiven und Sichtweisen wird dabei eine Rolle spielen.

Als Grundlage der Untersuchung dienen zu diesem Zweck in erster Linie die Publikationen von Adam D. Galinsky und Thomas Mussweiler „First Offers as Anchors: The Role of Perspective-Taking and Negotiator Focus“ sowie „Strategien der Verhandlungsführung: Der Einfluss des ersten Gebotes“.

2 Charakterisierung von Verhandlungssituationen

In diesem Kapitel sollen die wesentlichen Merkmale von Verhandlungsmomenten beschrieben werden. Die Ausführungen basieren, wie im weiteren Verlauf dieser Arbeit, ausschließlich auf den Annahmen zur bilateralen Verhandlungsführung.

2.1 Interessenskonflikt

Verhandlungssituationen entstehen prinzipiell aufgrund unterschiedlicher, oder möglicherweise auch gemeinsamer Interessen der involvierten Parteien. Im Rahmen eines Interaktionsprozesses werden dabei Angebote und Informationen, mit dem Ziel der Einigung, ausgetauscht.² Die Kontrahenten sind hierbei bestrebt ihren potenziellen Nutzen und folglich den eigenen Verhandlungserfolg zu maximieren. So haben zum Beispiel bei Preisverhandlungen, wie etwa dem Gebrauchtwagenkauf, Käufer das Ziel einen möglichst geringen Kaufpreis zu zahlen, wohingegen der Verkäufer beabsichtigt, einen hohen Verkaufspreis zu erzielen.³ Obwohl ein Interessenskonflikt hinsichtlich des Fahrzeugwerts vorliegt, haben beide Interesse am Eigentümerwechsel des Wagens. Um die eigenen Verhandlungsziele zu erreichen, haben sie die Möglichkeit, verschiedene Strategien einzusetzen. Eine denkbare Taktik wäre den Gegenüber gezielt in seinem Urteil zu beeinflussen. Andererseits besteht natürlich die Gefahr, dass ihre eigene Einschätzung durch die Äußerungen der Gegenseite verzerrt wird. Die Relevanz von derartigen Einflüssen bei der Verhandlungsführung wird in Kapital drei genauer analysiert.

2.2 Verhandlungsführung unter Unsicherheit

Eine der bedeutendsten Eigenschaften von Verhandlungssituationen ist, dass sie meist unter großer beiderseitiger Unsicherheit stattfinden. Ein Mangel an fundierten Kenntnissen oder eindeutigen Preisen, wie etwa beim Beispiel des Gebrauchtwagenkaufs im vorherigen Abschnitt, macht sie sogar erst erforderlich. Im Rahmen ihrer Verhandlungsstrategie sind die Parteien bestrebt nur möglichst wenig ihrer eigenen Position preiszugeben. So liegen den Kontrahenten beispielsweise unzureichende Informationen bezüglich der Schmerzgrenze des Gegenübers beim Verhandlungspreis, also der Preis bei dem die Unterhaltung zu scheitern droht, vor. Darüber hinaus erzeugen gegensätzliche Interessen Misstrauen gegenüber den vom Rivalen gemachten Angaben.⁴ Dem Käufer beispielsweise ist bewusst, dass der Verkäufer einen möglichst hohen Kaufpreis erzielen möchte und er aus diesem Grund eventuell Informationen, die dieses Ziel gefährden könnten, zurückhält. Diese unvollständige Informationslage ermöglicht es dem Verhandelnden nicht rationale Entscheidungen treffen zu können.⁵ Als Folge bedient er sich bei seinem Urteil Hilfsmaßnahmen, worauf im folgenden Absatz näher eingegangen wird.

2.3 Heuristiken

Im vorangegangen Abschnitt konnte die grundsätzliche Unsicherheit in Verhandlungsmomenten dargestellt werden. Um diese überwinden zu können, finden zum Zeitpunkt der Urteilsbildung oftmals Heuristiken ihre Anwendung. Unter Heuristiken versteht man in der Psychologie eine einfache Denkstrategie, die es ermöglicht, effizientere Urteile fällen zu können. Die Problemlösung erfolgt dabei meist schneller, aber auch fehleranfälliger als beim Algorithmus.⁶ Heuristiken, die auch als simple „Daumen- oder Faustregeln“ bezeichnet werden können, dienen der kognitiven Entlastung und erleichtern die Entscheidungsfindung. Komplexe Urteile bei Entscheidungen unter Unsicherheit werden dabei nicht aufgrund rationaler Überlegungen oder den Regeln der Wahrscheinlichkeit gefällt, da diese durch die Heuristiken verdrängt werden. Folglich können Heuristiken zu systematischen Fehleinschätzungen (Bias) führen.⁷ Ihre Anwendung wird insbesondere durch mangelnde Zeit, einer zu großen Informationsmenge oder fehlender Erfahrung in der konkreten Entscheidungssituation hervorgerufen.⁸ Gerade diese Faktoren sind für den weiteren Gang der Untersuchung von besonderer Bedeutung, da sie wesentliche Charaktermerkmale von Entscheidungssituationen unter Unsicherheit darstellen. Zu den kognitiven Simplifizierungsstrategien gehören neben der überproportionalen Berücksichtigung präsenter Informationen (Verfügbarkeitsheuristik), der Konzentration auf Ähnlichkeiten (Repräsentativitätsheuristik) und der Beeinflussung der Ergebniswahrnehmung (Framing), in erster Linie der Ankereffekt.^{9 10} Ankereffekte verursachen Urteilsverzerrungen bei numerischen Schätzungen und beschreiben die Orientierung an einem vorgegebenen Vergleichsstandard. Der Ankereffekt ist somit eine Form der Urteilsheuristik.¹¹ Eine nähere Betrachtung und insbesondere die Relevanz des Ankereffektes bei der Verhandlungsführung, soll im folgenden Kapitel vorgenommen werden.

3 Relevanz von Ankereffekten in der Verhandlungsführung

Nachdem in Kapitel zwei Grundlagen zu Heuristiken und Verhandlungssituationen dargelegt wurden, folgt nun eine Beschreibung der Merkmale, die den Ankereffekt charakterisieren und seinen Einfluss bei der Verhandlungsführung verdeutlichen.

3.1 Ankereffekte

Der Ankereffekt beschreibt das Phänomen, dass Menschen in ihren quantitativen Urteilen, Schätzungen oder Geboten von einem vorgegebenen Vergleichsstandard beeinflusst werden, ohne dass ihnen dieser Einfluss bewusst ist.¹² Die vorhandene Information kann unter Umständen sogar urteilsverzerrend wirken, obwohl sie für die zu treffende rationale Entscheidung gar nicht relevant oder nützlich ist.

So wurden beispielsweise in einem Experiment des Verhaltensökonomen Dan Ariely Studenten aufgefordert, ihre Gebote für eine zu versteigernde Flasche Rotwein abzugeben. Zuvor sollten sie jedoch die letzten beiden Ziffern ihrer Sozialversicherungsnummer auf einen Zettel schreiben. Die Probanden mit einer kleineren Endziffer waren bereit durchschnittlich 8,64 Dollar für den Wein zu bezahlen, wohingegen diejenigen mit einer hohen Nummer im Schnitt 27,91 Dollar dafür ausgeben würden.¹³

Bei dieser Form der Urteilsheuristik orientiert sich die kognitive Einschätzung an einem willkürlichen Anker bzw. wird in seine Richtung systematisch verschoben.¹⁴ Ankereffekte können in den unterschiedlichsten Bereichen menschlicher Entscheidungen beobachtet werden. Sie beeinflussen neben Allgemeinwissensfragen zum Beispiel auch Preisschätzungen und Kaufentscheidungen.¹⁵

[...]

¹ Vgl. Bundesagentur für Arbeit (2014).

² Vgl. Rosner, S./Winheller, A. (2012), S. 50.

³ Vgl. Mussweiler, T./Galinsky, A. D. (2002), S. 1.

⁴ Vgl. Galinsky, A. D./Mussweiler, T. (2001), S. 1.

⁵ Vgl. Reiser, A. (2012), S. 2f.

⁶ Vgl. Stangl, W. (2011).

⁷ Vgl. Kahneman, D./Slovic, P./Tversky, A. (1982), S. 14-20.

⁸ Vgl. Pratkanis, A. R./Breckler, S. J. & Greenwald, A. G. (Hrsg.) (1989).

⁹ Vgl. Rühl, G. (2011), S. 102f.

¹⁰ Vgl. Uni Bielefeld (2006).

¹¹ Vgl. Mussweiler, T./Galinsky, A. D. (2002), S. 2.

¹² Vgl. Tversky, A./Kahneman, D. (1974), S. 5f.

¹³ Vgl. Ariely, D. (2008), S. 49f.

¹⁴ Vgl. Stangl, W. (2012).

¹⁵ Vgl. Mussweiler, T./Galinsky, A. D. (2002), S. 2.