Mentoring als ein vielversprechendes Personalentwicklungskonzept in Organisationen? Funktionen, Ziele und Nutzen

Inhaltsverzeichnis

1.Einleitung

2.Die Personalentwicklung und ihre Bedeutung in Organisationen

3.Mentoring als Instrument zur Förderung von Mitarbeitern
3.1 Zum Begriff „Mentoring“ – Eine Annäherung
3.2 Die Formen von Mentoring
3.3 Die Rollen von Mentor und Mentee im Mentoring-Prozess
3.4 Funktionen und Ziele von Mentoring

4.Welchen Nutzen bietet Mentoring?
4.1 Der Profit der Mentees
4.2 Mentoren als Lernende
4.3 Das Unternehmen als Gewinner

5.Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Der Wandel in Deutschland hin zu einer Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft bringt vielseitige Veränderungen in der Arbeitswelt mit sich. Berufstätige sind heutzutage angehalten, eigene Entscheidungen zu treffen und ihre Arbeit selbständig zu organisieren. Anhand von flexibleren Arbeitszeiten und komplexeren Anforderungen ist ein hohes Maß an Eigeninitiative gefragt. Die heutige Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft lässt sich zudem durch Begriffe wie Unsicherheit, Ungewissheit, Pluralität und Paradoxien beschreiben. Um damit besser umgehen zu können, sind eine reflexive Handlungsfähigkeit sowie eine berufliche Handlungskompetenz auf Seiten der Erwerbstätigen unabdingbar. Diesbezüglich „bedarf es jedoch eines fundierten, nach Arbeits- und Berufsbereichen sowie nach Adressatengruppen spezifizierten Begleitungs- und Beratungsspektrums innerhalb und außerhalb der Arbeit“ (Dehnbostel 2010, S. 101).

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Begleitungskonzept des Mentorings. Dieses noch relativ junge Personalentwicklungsinstrument wird seit Beginn der 1990er Jahre in Deutschland immer mehr angewandt, um den neuen Anforderungen der Wissensgesellschaft gerecht zu werden (vgl. Katenkamp 2011, S. 309). Welche Funktionen erfüllt das Konzept des Mentorings in Organisationen? Welcher Nutzen ergibt sich durch das Modell des Mentorings für Mentor^[1], Mentee und das Unternehmen? Das Ziel dieser Arbeit wird es sein, diese Fragestellungen im Hinblick auf die These, dass sich durch Mentoring die Lern- und Leistungsfähigkeit von Organisationen verbessert, zu erörtern.

Zu Beginn dieser Arbeit wird auf das Thema der Personalentwicklung eingegangen. Auf eine detaillierte Beschreibung dieses Gegenstandes wird in diesem Kapitel jedoch verzichtet, da es den Rahmen der vorliegenden Arbeit sprengen würde. Es wird lediglich kurz erläutert, welche Rolle die Personalentwicklung in heutigen Unternehmen spielt und was grob darunter zu verstehen ist.

Im dritten Kapitel geht es um das Personalentwicklungskonzept des Mentorings, das als Instrument zur Förderung von Mitarbeitern^[2] in Organisationen eingesetzt wird. In einem ersten Schritt erfolgt eine Annäherung an den Begriff „Mentoring“. Neben der Herkunft des Begriffes werden verschiedene Definitionen betrachtet. Es lassen sich vielerlei Formen von Mentoring unterscheiden. Neben dem informellen und formellen Mentoring existieren weitere Unterformen, die in einem zweiten Schritt veranschaulicht werden. Nachdem im nächsten Schritt die Rollen von Mentor und Mentee im Mentoring-Prozess skizziert wurden, wird schließlich ein Überblick über die Funktionen und die Ziele von Mentoring gegeben.

Das vierte Kapitel dient dazu, den Nutzen des Mentorings innerhalb von Organisationen zu erörtern. Zu Anfang wird herausgestellt, inwieweit Mentees durch das Konzept des Mentorings profitieren. Im Anschluss daran wird dargestellt, welchen Nutzen die Mentoren aus der Mentoring-Beziehung ziehen. Abschließend wird das Unternehmen in den Blick genommen.

2. Die Personalentwicklung und ihre Bedeutung in Organisationen

Die Veränderungen in der Arbeitswelt nehmen immer mehr an Intensität, Dauer und Häufigkeit zu. Anlässlich des dynamischen, sozioökonomischen wie auch technologischen Strukturwandels bestehen hohe Anforderungen an das Innovations- und Lernpotenzial der Organisationen wie auch ihrer Mitglieder. Das Wettbewerbsdenken unter den Betrieben steigt kontinuierlich an, derweil ein beständiger Druck auf den Unternehmen lastet, den neuen Aufgaben und Herausforderungen der Wissensgesellschaft gerecht zu werden. Auf Grund dessen ist eine veränderte Lernkultur notwendig, wobei der Arbeitsplatz zu einem Ort wird, an dem arbeitsorientiertes Lernen geschieht. Hierbei finden Lernvorgänge, Erfahrungsbildungen, Wissenserwerbe wie auch Verhaltensänderungen direkt im Prozess der Arbeit statt (vgl. Sonntag/ Stegmaier 2007, S. 11ff.). Im Zuge der sich strukturell verändernden Arbeitsorganisation und den damit verbundenen erhöhten Anforderungen an das Individuum, stellt die Personalentwicklung ein hoch aktuelles und immer bedeutender werdendes Thema in Unternehmen dar. Der Mensch spielt in diesem Zusammenhang eine wesentliche Rolle und steht im Vordergrund. Er wird fortwährend dazu angehalten, sich an die wandelnden Arbeitsbedingungen anzupassen sowie sich im Kontext eines lebenslangen Lernens weiterzuentwickeln. Der Personalentwicklung kommt entsprechend die Aufgabe zu, die Mitarbeitenden im Unternehmen so zu fördern, dass sie sich fachlich wie auch persönlich fortbilden können. Die Ziele von Personal und Unternehmen sollten hierbei im Einklang stehen (vgl. Pielorz 2009, S. 9ff.). Jedoch beinhaltet der Begriff der Personalentwicklung mehr als nur die Fort- und Weiterbildung von Menschen. Neben zahlreichen Definitionen sind eine große Anzahl an unterschiedlichen Deutungs- und Interpretationsmöglichkeiten vorhanden. Dies heißt also, dass es keine feststehende Definition für den Gegenstand der Personalentwicklung gibt. Zudem existiert eine Reihe von Begriffsverwendungen, die automatisch mit dem Terminus der Personalentwicklung verknüpft und in Anbetracht ihrer Bedeutung identisch verwendet werden. Als Beispiele lassen sich hierbei die Begriffe der „Führungskräfteentwicklung“, der „Förderung“, der „Weiterbildung“, der „Fortbildung“, der „Qualifizierung“, der „Führungsbildung“ oder der „Personalförderung“ nennen (vgl. Dittmar 2001, S. 137ff.).

Insgesamt lässt sich die Personalentwicklung als „Aus-, Fort- und Weiterbildung, mit der Aufgabe, Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten einzelner MitarbeiterInnen zu verbessern“, dann als „Ansatz zur Verbesserung der Zusammenarbeit in Arbeitsgruppen und Teams“, weiter als „Form der Organisationsentwicklung“ und schließlich als „generelle Förderung von MitarbeiterInnen“ beschreiben (vgl. Beck/ Schwarz 2004, S. 17). Neben der im Zentrum liegenden Aus-, Fort- und Weiterbildung von Mitarbeitern ist demnach hervorzuheben, dass die Personalentwicklung als ein Bestandteil der Organisationsentwicklung im Ganzen anzusehen ist. „Personalentwicklung ist demzufolge abzustimmen und zu integrieren mit Vorhaben und Zielen einer Organisations- und Unternehmensentwicklung. Sie umfasst ein über die Bildungsarbeit hinausgehendes Arbeitsfeld und Instrumentarium“ (ebd., S. 18). Infolgedessen stehen Personalentwicklung und Organisationsentwicklung in einem engen Zusammenhang und bedingen sich wechselseitig. Eine Definition des Begriffes der Personalentwicklung, die hier zur Veranschaulichung herangezogen werden soll, stammt von Manfred Becker: „Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“ (Becker 2009, S. 4). Die Definition von Becker ist relativ weit gefasst und schließt alle ungeplanten Lernvorgänge innerhalb des Lebens- und Arbeitszusammenhanges aus. Zu den zentralen Inhalten der Personalentwicklung zählt er die Bereiche der Bildung, der Förderung wie auch der Organisationsentwicklung. Der Begriffsumfang beschränkt sich dabei auf die geplanten, zielorientierten Maßnahmen der Personalentwicklung (vgl. ebd.).

Eine besondere Aufgabe der Personalentwicklung liegt außerdem darin, durch gezielte Maßnahmen erfahrenes und qualifiziertes Personal an das Unternehmen zu binden mit dem Ziel, Fluktuation zu vermeiden. Hält das Unternehmen keine Entwicklungsperspektiven oder Aufstiegschancen für die Mitarbeitenden bereit, besteht die Gefahr, dass diese anfangen, sich neu zu orientieren und letztendlich vom Betrieb abwenden. Der Mensch von heute zeichnet sich angesichts der verändernden Arbeitsbedingungen und der entstandenen Wettbewerbsgesellschaft durch ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein und Selbstbewusstsein aus. Dem Wunsch nach mehr Verantwortung, beruflicher Selbstverwirklichung, Möglichkeiten für das Einbringen eigener Interessen und individueller Förderung muss der Betrieb nachkommen, wenn dieser seinen Mitarbeiterstab nicht verlieren möchte (vgl. Pielorz 2009, S. 10f.). Aber nicht nur Beschäftigte mit jahrelanger Berufserfahrung sollten gefördert werden, sondern auch die Einstellung, Einführung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter gehören zu den Aufgaben der Personalentwicklung. In Bezug dazu haben sich Paten- bzw. Mentoren-Systeme als besonders wirksam und förderlich erwiesen (vgl. Beck/ Schwarz 2004, S. 163ff.).

Mentoring als Personalentwicklungsinstrument stellt ein relativ neues Konzept in Organisationen dar, zumindest wenn es um die formell ausgeführte Form geht. Neben der Einführung und Einarbeitung neuer Teammitglieder hat sich dieses Modell auch für weitere Aufgabenbereiche bewährt. Das nächste Kapitel wird hierzu einen ausführlichen Überblick liefern.

3. Mentoring als Instrument zur Förderung von Mitarbeitern

Wie bereits erwähnt, steht die Arbeitnehmerschaft von heute in Anbetracht der sich entwickelten Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft vor großen Herausforderungen. Anlässlich des geforderten lebenslangen Lernens werden die Arbeitnehmer dazu angeregt, sich kontinuierlich weiterzubilden und neues Wissen anzueignen. Vor allem die rasche Verbreitung von neuen Informations- und Kommunikationstechnologien machen es erforderlich, Kompetenzen, Fähigkeiten, Fertigkeiten sowie Qualifikationen auf der sozialen, fachlichen, methodischen, kommunikativen und persönlichen Ebene zu entwickeln bzw. auszubauen. Des Weiteren ergeben sich in diesem Zusammenhang arbeitsorganisatorisch bedingte Qualifikationsanforderungen. Die Unternehmen sind auf Beschäftigte angewiesen, die eigenständig Entscheidungen treffen und Probleme lösen, die weiter über ein Zusammenhangswissen verfügen, die Verantwortung übernehmen und schließlich Fähigkeiten zur Selbstorganisation, Kreativität, Eigeninitiative wie auch zur Selbstbesinnung erkennen lassen (vgl. Petersen 2000, S. 68ff.). Bezogen auf diesen strukturellen Wandel der Gesellschaft wie auch der Arbeitswelt zeigt sich seit den 1990er Jahren in Deutschland ein verstärktes Interesse an Mentoring‑Programmen. Dieses Konzept, welches als Begleitungsmaßnahme im Prozess der Arbeit eingesetzt wird, erhält in der heutigen Wissensgesellschaft einen immer größeren Stellenwert, da es sich am berufsbegleitenden und lebenslangen Lernprozess ausrichtet. Als informelle Lernform gewinnt Mentoring zunehmende Aufmerksamkeit in Unternehmen und wird auch in verstärktem Maße in organisierter und formalisierter Weise angeboten (vgl. Schell-Kiehl 2007, S. 37ff.). Was nun genau unter dem Begriff des Mentorings zu verstehen ist, wird im nächsten Punkt verdeutlicht.

3.1 Zum Begriff „Mentoring“ – Eine Annäherung

Der Begriff des Mentorings stammt ursprünglich aus der griechischen Mythologie und geht auf die Sage des Odysseus zurück. Dieser beauftragte seinen Freund Mentor während seines Auszuges in den Trojanischen Krieg die Erziehung für seinen Sohn Telemachos zu übernehmen. Mentor stellt in der Sage die Vertrauensperson dar und sollte für Telemachos Vaterfigur, Lehrer sowie Berater sein. Jedoch war es dann die Göttin Athene, die die Gestalt Mentors in wichtigen Angelegenheiten einnahm und dem Sohn von Odysseus maßgebliche Ratschläge erteilte. Die Göttin der Weisheit machte aus dem privaten Vaterersatz‑Sohn-Verhältnis eine professionelle Beziehung und bereitete Telemachos auf das Königsamt vor (vgl. Schell-Kiehl 2007, S. 17). In den 1970er Jahren wurde dieses historische Prinzip in den USA wieder aufgegriffen und neu entdeckt. Das Konzept des Mentorings wurde vor allem im Rahmen von Personalentwicklung in Wirtschaftsunternehmen wie auch als Förderinstrument im Bereich der Bildung nutzbar gemacht. Nach kurzer Zeit verbreitete sich diese Idee auch in ganz Europa und wird seit Anfang der 1990er Jahre deutschlandweit in Wirtschaft und Verwaltungen, politischen Organisationen und Hochschulen eingesetzt (vgl. Magg‑Schwarzbäcker 2014, S. 15f.).

Wasmuth definiert Mentoring als „eine Austausch- und Lernbeziehung zwischen zwei Personen, in deren Rahmen die eine (der Mentee), die auf einem bestimmten Gebiet bisher nur wenige Kenntnisse erwerben konnte, durch einen engen persönlichen Kontakt von den Erfahrungen der anderen (der Mentorin/des Mentors) profitieren soll“ (Wasmuth 2007, S. 91f.). In dieser Beziehung soll vor allem die berufliche und persönliche Entwicklung des Mentees gefördert werden. Die Definition von Wasmuth basiert insbesondere auf der informellen Förderung von noch wenig erfahrenen Mitarbeitern, die sich mithilfe eines Kollegen^[3] mit langjähriger Berufserfahrung weiterentwickeln und neue Kenntnisse erwerben können.

[...]

^[1] Dieser Begriff umfasst in der vorliegenden Arbeit alle Geschlechter.

^[2] Vgl. Fußnote 1

^[3] Vgl. Fußnote 1