Georg v. Landberg stellt den folgenden Begründungszusammenhang für Bildungscontrolling her:
"Egal wie, wann, wo, wer und wozu: In dem Moment wo Bildung Werte verzehrt, die auch in andere Vermögensformen investiert werden könnten, entsteht Rechenschaftspflicht. Dies ist die Legitimation für Bildungscontrolling."
Personalentwicklung und Weiterbildung besitzen in der Wirtschaft einen hohen Stellenwert, sie werden als Investition in das Humankapital definiert. Allerdings unterliegen sie seit einigen Jahren einem vermehrten Kostendruck. Wie es durch Georg von Landsberg schon ausgedrückt wurde, da wo Gelder verbraucht werden entsteht eine Rechenschaftspflicht. Das Institut der Deutschen Wirtschaft (Köln) errechnete, daß die deutschen Unternehmen Ende der 90er Jahre jährlich 34 Milliarden DM in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter investieren (Der Spiegel, 01-2000,Seite 49). 1987 waren es noch 26 Milliarden DM (Menzel, 1997, Seite 224). Angesichts dieser Summe ist die Forderung nach Rechenschaft durchaus gerechtfertigt.
Bildungscontrolling darf dabei keineswegs als Weiterbildungskontrolle verstanden werden, vielmehr steht hierbei ein zukunftsorientiertes Handeln, ein in die Zukunft gerichtetes Steuern von Abläufen und Prozessen.(...)
Trotz des verstärkten Interesses an Bildungscontrolling wird es häufig immer noch als Teilbereich der betrieblichen Personalarbeit gesehen. Es existieren kaum Stellen in Form eines reinen "Bildungs-Controlers". So wurden 1997 in einschlägigen Tageszeitungen (per Stellenanzeige) 281 (betriebwirtschaftliche) Controller/innen gesucht, jedoch lediglich in zwei Anzeigen waren Positionen ausgeschrieben, die Aspekte des Bildungscontrollings berücksichtigten.
Warum hat das Bildungscontrolling an Bedeutung gewonnen:
* In dem Bedeutungszuwachs kommt eine verstärkte Notwendigkeit des Nachweises eines Nutzens zum Ausdruck.
* Bildungscontrolling dient (vor allem) der Legitimation von Bildungsausgaben.
* Bildungscontrolling ist ein Instrument zur Verbesserung der betrieblichen Bildungsarbeit.
Allerdings werden in der Praxis immer nur einzelne Elemente eines umfangreichen Bildungscontrollings eingesetzt (z.B. nur die Evaluation des einzelnen Angebotes oder die reine Aufstellung der tatsächlich entstandenen Kosten).
In den folgenden Ausführungen wollen wir nun ein umfassendes Modell vorstellen.
[...]
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Definition / Herleitung "Bildung"
1.2 Definition / Herleitung "controlling"
1.3 Zusammenführung der Begriffe - Begründungszusammenhang
2. Controlling von Bildungsprozessen
2.1 Einführung
2.2 Kontrollbereiche der Personalentwicklung
2.3 Controllingphasen (nach Olesch)
2.3.1 Weiterbildungsbedarfsanalyse
2.3.2 Konzeption von Weiterbildungsmaßnahmen
2.3.3 Auswahl von Trainern
2.3.4 Ermittlung von Teilnehmenden
2.3.5 Beurteilung der Maßnahme
2.3.6 Kostenkontrolle
2.3.7 Coaching vor Ort
3. Anforderungsprofil "Weiterbildner/in"
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Das Hauptziel dieser Arbeit ist die Darstellung eines fundierten Modells für das Bildungscontrolling, um Bildungsprozesse in Unternehmen effizient zu steuern und zu legitimieren. Die zentrale Forschungsfrage befasst sich damit, wie durch systematische Planung, Messung und Bewertung der Personalentwicklung eine erfolgsorientierte Investition in das Humankapital gewährleistet werden kann.
- Grundlagen der Begriffsbestimmung von Bildung und Controlling
- Methoden zur Steuerung und Kontrolle von Bildungsprozessen nach Olesch
- Analyse der Kosten-Nutzen-Relation und Kostenarten in der Personalentwicklung
- Qualitätssicherung durch gezielte Auswahl von Trainern und Evaluation
- Kompetenzprofil für die Rolle des Weiterbildners im Unternehmen
Auszug aus dem Buch
1.2 Definition / Herleitung "controlling"
Der Begriff "controlling" entstammt aus dem anglo-amerikanischen und leitet sich aus dem Verb "to control" ab. Oft wird es mit den deutschen Wort "Kontrolle" übersetzt, was aber immer wieder zu Mißverständnissen bzw. negativen Interpretationen führt. Bessere Formulierungen wären lenken, steuern.
Stark vereinfacht kann "controlling" als kontinuierlicher SOLL / IST - Vergleich im Hinblick auf Planerreichung eines Unternehmens umschrieben werden. Anhand vergleichender Analysen zwischen geplanten und tatsächlich entstandenen Kosten soll die Lenkung bzw. Zukunftsplanung des Unternehmens "objektiviert" werden. Controlling bedeutet Planung, Messung, Bewertung und Korrektur. In diesem Rahmen, in dieser Schleife, bedeutet "controlling" betriebswirtschaftliche Erfolgssteuerung. Es ist ein Managementservice, aufgrund von betriebswirtschaftlichen Analysen, auf dessen Basis in einem Unternehmen Entscheidungen getroffen werden.
Eine allgemein verbindliche Definition scheint sich nicht finden zu lassen, der Begriff "controlling" wird als Institution, Führungskonzept und als Aufgabengebiet für unterschiedliche Objekte, Funktionen, Situationen und Problemfelder benutzt.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Dieses Kapitel definiert die grundlegenden Begriffe Bildung und Controlling und führt in die Notwendigkeit des Bildungscontrollings als Steuerungsinstrument der Personalentwicklung ein.
2. Controlling von Bildungsprozessen: Hier werden systematische Steuerungsmodelle, Kontrollbereiche der Personalentwicklung und die einzelnen Controllingphasen nach Olesch detailliert erläutert.
3. Anforderungsprofil "Weiterbildner/in": Der abschließende Teil beschreibt die notwendigen fachlichen und persönlichen Kompetenzen, die für eine erfolgreiche Tätigkeit im Bildungscontrolling erforderlich sind.
Schlüsselwörter
Bildungscontrolling, Personalentwicklung, Humankapital, Kostenkontrolle, Erfolgskontrolle, Rentabilitätskontrolle, Bedarfsanalyse, Weiterbildung, Steuerung, Unternehmenserfolg, Coaching, Didaktik, Evaluationsbogen, Investition, Management.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit befasst sich mit der Konzeption und Implementierung von Bildungscontrolling, um Bildungsprozesse in Unternehmen von einer rein reaktiven Kontrolle hin zu einem zukunftsorientierten Steuerungsinstrument zu entwickeln.
Welches sind die zentralen Themenfelder?
Im Zentrum stehen die Definition von Bildungs- und Controllingbegriffen, die Phasen des Controllings nach Olesch (von der Bedarfsanalyse bis zum Coaching), sowie die wirtschaftliche Betrachtung der Personalentwicklung.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, ein umfassendes Modell vorzustellen, das Unternehmen dabei unterstützt, Bildungsausgaben zu legitimieren und den Nutzen von Weiterbildungsmaßnahmen messbar zu machen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird ein deskriptiv-analytischer Ansatz verfolgt, der bestehende theoretische Definitionen mit praktischen Managementmodellen (insbesondere nach Olesch) verknüpft und kritisch reflektiert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die Phasen der Bedarfsanalyse, der Konzeption, der Trainerauswahl, der Teilnehmerermittlung, der Maßnahmenbeurteilung und der detaillierten Kostenkontrolle innerhalb der Personalentwicklung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die zentralen Begriffe umfassen Bildungscontrolling, Personalentwicklung, Kostenkontrolle, Erfolgskontrolle, Bedarfsanalyse, Weiterbildung sowie die ökonomische Steuerung von Qualifizierungsprozessen.
Warum ist die Kostenkontrolle im Bildungsbereich so komplex?
Die Komplexität ergibt sich daraus, dass in vielen Fällen keine exakte Trennung zwischen den Kosten für Bildungsmaßnahmen und den Kosten für die reguläre Arbeitsleistung möglich ist.
Welche Rolle spielt der Vorgesetzte laut diesem Dokument?
Der Vorgesetzte ist ein entscheidender Faktor, da er maßgeblich zur Bedarfsanalyse beiträgt und nach der Weiterbildung die Aufgabe hat, die Mitarbeitenden beim Transfer des Gelernten in die Praxis zu coachen.
- Citation du texte
- Nadine Wellner (Auteur), 2000, Bildungscontrolling - Steuerung von Bildungsprozessen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/3118
