Ergebnisse, Tendenzen und Wertstellungen der Erfolgsmessung im Bildungscontrolling der Weiterbildung

Inhalt

1. Der Bildungsprozess

2. Kennzahlen im Aus- und Weiterbildungsbereich

3. Bildungscontrolling viele Akteure / Verantwortliche

4. Erfolgsmessung in der Weiterbildung

5. Strategie eines Unternehmens

6. Bedeutung des Bildungsmanagements.

7. Bildungscontrollingprozess

8. Im Ergebnis / Fazit dieses Arbeitsberichtes

Literaturverzeichnis

In diesem Arbeitsbericht sollen die markanten aktuellen Ergebnisse aus dem Themengebiet: Bildungsmanagement / Bildungscontrolling in der Weiterbildung aus unternehmerischer Sicht herausgearbeitet werden – unter den im Titel angegebenen Untersuchungsinhalten.

1. Der Bildungsprozess

Der 1. Bildungsprozess wird in allen Unternehmen etwas anders formuliert und dargestellt – im Kern stehen die folgenden Inhalte (Abbildung 1) bei den meisten im Fokus – welche detaillierten Tätigkeiten innerhalb des Prozesses verfolgt werden, hängt von der Zielgebung und Größe des Unternehmens ab.

Strategische Zieldarstellungen werden, je weiter und dimensionierter sie gefasst werden, die Bildungsprozesse in ihren Inhalten und Tätigkeiten stark beeinflussen – entsprechend werden die Kennzahlen extrem unterschiedlich in ihrer Intensität ausfallen. Je weniger strategisch geplant wird desto weniger muss im operativen Bildungsbereich kennzahlen-technisch nachgehalten werden und um so weniger müssen Kennzahlen diese Situation abbilden. Natürlich können im operativen Bildungsbereich spontane Bildungsmaßnahmen greifen, die nachgehalten werden müssen, aber diese sind in kleineren Kennzahlendimensionen zu erfassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abbildung1: Betriebliche Weiterbildung als Prozess aus einem Projekt der VTI und der IGM in 2014)^[1]

Diese Darstellung ist im Wesentlichen die Auffassung auch in der aktuellen Literatur was genau die einzelnen Schritte zwischen und in den Prozessen bedingt, ist von der Zielgebung, Größe des Unternehmens und dem jeweiligen Tätigkeitsbereich des Unternehmens abhängig.

Wichtig ist hierbei herauszuarbeiten, dass auch der Bildungsprozess zuerst einer klaren Zielformulierung untersteht, denn ohne eindeutige Ziele können strukturierte Bildungsplanungen nicht betriebswirtschaftlich stattfinden. Aus Zielen werden dann die Anlässe – wie hier dargestellt – die zu einem Bedarf oder zu einer Bedarfsanalyse bezüglich der konkreten Weiterbildungsmaßnahmen führen.Am Ende des Prozesses steht – betriebswirtschaftlich (effizient) und pädagogisch (effektiv) gesehen – immer die Erfolgsmessung. Sie drückt sich einmal pädagogisch also effektiv aus, d.h. hier ist festzuhalten, ob sich die Maßnahmen für die Mitarbeiter am Arbeitsplatz (Lernerfolg und Lern-Transfer) gelohnt haben oder auch persönlich und zum anderen ob die Maßnahmen sich bezüglich der Zielgebung, Unternehmenserfolgszuwachs und Kosten-Nutzen allgemein gelohnt haben – also eine betriebswirtschaftliche, effiziente Sichtweise wird in dieser Phase nachgehalten.

Die Erfolgsmessung der Bildungsmaßnahmen erfolgt in vielen Unternehmen oft in kostenorientierten Controllinggedanken. Hier besteht sehr oft hartnäckig die Devise, dass zuerst ein kostenorientiertes Bildungscontrolling stattfinden muss, von dem eine Mitarbeiterindividuelle Erfolgsmessung abgeleitet werden kann.

Federführend für eine solche kostenorientierte Sichtweise sind meist die großen Unternehmen – wie in diesem Beispiel Daimler Benz – denn aus ihrer Sicht sind kleinere Bildungs-Maßnahmenverfehlungen tiefgreifend für die Budgeteinhaltung. Nicht nur die Budgeteinhaltung kann unter solchen Verfehlungen leiden, sondern auch in manchen Unternehmensbereichen auch teilweise der Unternehmenserfolg, da hier traditionell in strategischen Zielen gedacht wird und hierbei eine Strategieverfehlung große Folgen im finanziellen Bereich nach sich ziehen könnte (weltweite Niederlassungen, weltweite Geschäftsbeziehungen usw.).

In der folgenden Abbildung 2 ^[2] wird ein kostenorientiertes Bildungscontrolling der Daimler Benz AG aus einem Seminar in 2010 im Schema dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abbildung 2: kostenorientiertes Bildungscontrolling der Daimler Benz AG aus einem Seminar in 2010 im Schema dargestellt)^[3]

In dieser Grafik wird eindeutig, dass die klassische „Lernfeld-Betrachtung“ z.B. nach Kirkpatrick stattfindet – und in der Durchführung auch die Bildungsprozess-Phasen durchläuft – aber die relevante und bedeutende Erfolgsmessung im „Funktionsfeld“ in der Nachbereitungsphase stattfindet.

Eine Erfolgsmessung bezüglich der Maßnahmendurchführung in betriebswirtschaftlicher und auch in pädagogischer Sicht findet im „Lernfeld“ statt – die entscheidende Erfolgsmessung für das Unternehmen ist die Messung für „den Beitrag zur Unternehmensstrategie“ und die Messung „des Beitrages zum Unternehmenswert“ im Funktionsfeld.

Der Beitrag zur Unternehmensstrategie bedeutet die strikte Einhaltung der Vorgaben im operativen Bildungsmanagement-Controlling bezüglich der strategischen Ziele – der Beitrag ist die Einhaltungsquote hierfür.

Der Beitrag zum Unternehmenswert bedeutet die Beitragsquote der Bildungsmaßnahmen im operativen Bereich zum Unternehmenserfolg. Hier stellt sich die Frage des Zuwachses an Unternehmenserfolg oder Einhaltung der geplanten Quote zum geplanten Unternehmenserfolg – durch die Bildungsmaßnahmen.

Allein die Titelführung: „Ziel der Personalentwicklung ist nicht Mitarbeiter- sondern Unternehmensentwicklung“ – ist federführend für eine kostenorientierte Controllingansicht im Bildungsbereich. Im Fokus der großen Unternehmen steht die „Investition“ Bildung als Beitrag zur positiven Unternehmensentwicklung – und nicht die individuelle Mitarbeiterentwicklung – dass diese eine positive U-Entwicklung bedingen kann, ist unumstritten, wird aber nicht fokusiert.

In der folgenden Abbildung 3^[4] wird eine Allgemeine Darstellung über ein „Kostenorientiertes Bildungscontrolling“ nicht nur für große Unternehmen abgebildet – hier werden die Zusammenhänge der Kosten bezüglich des Entwicklungserfolges und der Entwicklungskosten dargestellt – hierbei wird klargestellt, dass eine anschließende „Beziehung der Kosten zu Bildungserfolgen eine umfassende Investitionsanalyse erlaubt.“ Im Ergebnis der Investitionsanalyse – als solche wird die Weiterbildung gesehen – ist eine Kosten-Nutzen-Analyse / Kosten-Erfolgsanalyse aus betrieblicher Sicht darzustellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abbildung 3: kostenorientiertes Bildungscontrolling der Daimler Benz AG aus einem Seminar in 2010 im Schema dargestellt)^[5]

Zur weiteren betriebswirtschaftlichen Darstellung der Bildungsmaßnahmen zum Unternehmenserfolg wird gerne die ROI-Analyse verwendet, wie die in der folgenden Abbildung 4^[6] – die ROI-Analyse ist hier bezogen auf einen Verkaufsmitarbeiter, der durch bestimmte Kriterien (u.a. auch Kostenkriterien) im Verkauf und durch seinen Umsatz einen Beitrag zum Unternehmenserfolg erbringt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abbildung 4: kostenorientiertes Bildungscontrolling der Daimler Benz AG aus einem Seminar in 2010 im Schema dargestellt)^[7]

Hierbei wird ersichtlich, wie eine individuell gestaltete Kosten-Nutzen-Analyse zusammenhängt – und wie hier durch bestimmte Kriterien nachgehalten wird, ob sich und wie hoch ein Beitrag zum Unternehmenserfolg (bedingt u.a. durch Weiterbildungsmaßnahmen) sich abzeichnet.

Wiederum gibt es Meinungen in der Unternehmenspraxis, die besagen, dass der Unternehmenserfolg keine Kausalität zu Bildungsmaßnahmen hat – und somit der Zusammenhang hierbei nicht messbar sein kann.

Frau Dr. Petra Gerlich ^[8] von der ABG deutet auf folgendes hin : „Es gibt keinen feststellbaren Kausalzusammenhang zwischen Bildung und Unternehmenserfolg , da Bildung stets unmittelbare, langfristige, beabsichtigte und unbeabsichtigte folgen hat und auch der Unternehmenserfolg von verschiedensten bildungsunabhängigen externen und internen Faktoren beeinflusst wird. Ziele und Erfolgskriterien von Bildung sind oft nur unzureichend monetär quantifizierbar.

Selbst wenn die Bildung in die Unternehmensstrategie eingebettet ist, ist nicht automatisch davon auszugehen, dass über das „gute“ Ziel, abgeleitet aus Bildungsbedarfsanalysen und exakt hieran ausgerichteten Lernzielen und Durchführung, auch eine „gute“ Wirkung erreicht wird.

Transfer wird durch unterschiedlichste Bedingungen und Faktoren beeinflusst (…)

Die Anforderungen an ein bildungsadäquates Bildungscontrolling im wesentlichen in den Bereichen Denkhaltung, Einführung, Vorgehen und Instrumente gesehen werden. (…) Zusätzlich dürfen die Instrumente nicht nur leicht quantifizierbare Aspekte betrachten, sondern es muss das hervorgehoben werden, was wirklich wichtig ist.“

Hier wird aus unternehmerischer Sicht sowie in der Literatur die Ansicht in zwei Lager geteilt – die einen wollen einen adäquaten Zusammenhang zwischen Bildungsmaßnahmen und Unternehmenserfolg herstellen und durch Kennzahlen nachhalten und das andere Lager verneint diesen Zusammenhang und basiert seine Erfolgsmessung auf eine Evaluation am Ende der Bildungsmaßnahme, um eine pädagogische Aufarbeitung der Maßnahmen zu gewährleisten und hierdurch den Transfererfolg pädagogisch darzustellen.

Die Johannes Kepler Universität zu Linz hatte in 2007 ein Projekt für die KMU durchgeführt:^[9] Bildungscontrolling in KMU – hierbei stellen diese klar heraus, dass folgende Erfolgskontrollen am Ende der Bildungsmaßnahmen sein müssten:

- Effizienzcontrolling: Effizienz fordert ein Ziel mit möglichst geringem Mitteleinsatz zu erreichen – es ist ein Maß für die Wirtschaftlichkeit – gemessen wird die Kosten-Nutzen-Relation.
- Effektivitätscontrolling: beschäftigt sich mit dem Verhältnis von erreichten Zielen zu definierten Zielen – es ist Maß für die Zielerreichung – gemessen wird die Wirksamkeit, das Output.
- Kostencontrolling: Betrachtung der Bildungs- und Opportunitätskosten: Seminargebühren, Reisekosten, Überstunden, Stellvertretungskosten, entfallende Arbeitszeit usw.

Die „Deutsche Hochschule für Verwaltungswissenschaften“ in Speyer^[10] hatte den Bildungswissenschaftler Dr. Schöni aus Basel als Referent – hierbei wurde im Ergebnis der vorherrschende Bildungsprozess mit den zugehörigen Controllingkomponenten herausgestellt (Abbildung 5)^[11] – insgesamt wird hier ein Kosten-Nutzen-Controlling dargestellt, dass in jeder Phase des Bildungsprozesses nachzuhalten ist. Somit wird die allgemeine betriebliche Situation bezüglich des Bildungscontrollings abgebildet und ist entsprechend ähnlich der vorher dargestellten Themeninhalte. Die inhaltliche Ausgestaltung bezüglich der einzelnen Controlling-Phasen im Bildungsprozess sind in KMU nicht eindeutig, umfassend und schon gar nicht allgemeingültig erfasst und abgebildet. Allgemeingültige oder – übergreifende Konzepte hierüber gerade für die KMU sind nicht betrieblich vorhanden.

[...]

^[1] Projekt der VTI und der IGM (2014): Betriebliches Bildungsmanagement und Bildungscontrolling in der Textilindustrie; gefördert u.a vom Bundesministerium für Bildung und Forschung – WeiterBilden (Initiative für berufsbegleitende Bildung) – Europäische Union (Europäischer Sozialfonds)

^[2] Vortrag für Weiterbildung Hessen e.V.: Bildungscontrolling – Ein Zahlenphantom in der Unternehmensoper? – Referent J. Hasebrook . Frankfurt/M. , 03.02.2010, School of Management and Innovation, bei der Daimler Benz AG

^[3] ebenda

^[4] Vortrag für Weiterbildung Hessen e.V.: Bildungscontrolling – Ein Zahlenphantom in der Unternehmensoper? – Referent J. Hasebrook . Frankfurt/M. , 03.02.2010, School of Management and Innovation, bei der Daimler Benz AG

^[5] Vortrag für Weiterbildung Hessen e.V.: Bildungscontrolling – Ein Zahlenphantom in der Unternehmensoper? – Referent J. Hasebrook . Frankfurt/M. , 03.02.2010, School of Management and Innovation, bei der Daimler Benz AG

^[6] ebenda

^[7] Vortrag für Weiterbildung Hessen e.V.: Bildungscontrolling – Ein Zahlenphantom in der Unternehmensoper? – Referent J. Hasebrook . Frankfurt/M. , 03.02.2010, School of Management and Innovation, bei der Daimler Benz AG

^[8] Gerlich, Petra (2010): Controlling von Bildung – Evaluation oder Bildungs-Controlling, S. 55

^[9] Prof. Dr. N. Kailer und Mag. F. Daxner, Projekt: (2007): „Betriebliche Kompetenzentwicklung für Klein- & Jungunternehmer“ – Kooperation zwischen dem Institut für Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung, Johannes Kepler Universität Linz und der WIFI-Unternehmer-Akademie in Oberösterreich

^[10] Referat von Dr. Schöni: Bildungsconntrolling: Prozesse und Indikatoren, in der DHV Speyer, 29.-30.03.11

^[11] Referat von Dr. Schöni: Bildungsconntrolling: Prozesse und Indikatoren, in der DHV Speyer, 29.-30.03.11