Kritische Erfolgsfaktoren für die Auslandsvermarktung nationaler Sportligen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung ...6
1.1 Problemstellung ...6
1.2 Zielsetzung ...6
1.3 Vorgehensweise ...7

2. Erfolgsgrößen bei der Internationalisierung eines Unternehmens ...8
2.1 Internationalisierung als strategische Managementaufgabe ...8
2.1.1 Strategisches Management ...8
2.1.2 Internationalisierung ...9
2.2 Kritische Erfolgsfaktoren ...11
2.2.1 Die Bedeutung von Erfolg ...12
2.2.2 Der Begriff der strategischen Erfolgsfaktoren ...13
2.2.3 Die Systematisierung der Erfolgsfaktoren ...14
2.2.4 Erfolgsfaktoren als Marktauswahlkriterien ...18
2.3 Markteintrittsstrategien ...20

3. Auslandsvermarktung im Sport ...26
3.1 Globalisierung und Internationalisierung des Profisports ...26
3.1.1 Besonderheiten des Sports ...28
3.2 Gründe für eine Auslandsvermarktung von Sportorganisationen ...30
3.3 Übertragung des Erfolgsfaktorenkonzepts auf den Sport ...31
3.3.1 Erfolgsfaktoren professioneller Sportorganisationen ...32
3.3.2 Kritische Erfolgsfaktoren bei der Vermarktung nationaler Sportligen im Ausland ...41
3.3.3 Systematisierung kritischer Erfolgsfaktoren bei der Vermarktung nationaler Sportligen im Ausland ...49
3.4 Markteintrittsstrategien bei der Auslandsvermarktung im Sport ...52

4. Erfolgsfaktoren und Implikationsempfehlungen für die Deutsche Fußball Bundesliga ...58
4.1 Aktuelle Situation ...58
4.1.1 Vergleich mit der englischen Premier League ...59
4.2 Kritische Erfolgsfaktoren der Deutschen Fußball Bundesliga für die Vermarktung im Ausland ...62
4.2.1 Externe Erfolgsfaktoren ...62
4.2.2 Interne Erfolgsfaktoren ...63
4.3 Handlungsempfehlungen für die Deutsche Fußball Liga GmbH und ihre Vereine ...65

5. Fazit und Ausblick ...68

6. Anhang ...70
6.1 Systematisierung von Erfolgsfaktoren ...70
6.2 Economies of Scale ...72
6.3 Economies of Scope ...73
6.4 Financial Fairplay (FFP) ...74
6.5 Einflussfaktoren auf Markteintrittsstrategien ...75
6.6 Medienerlöse der Deutschen Fußball Bundesliga ...76
6.7 Anzahl ausländischer Spieler in den europäischen Topligen ...77
6.8 SWOT- Analyse für die Deutsche Fußball Bundesliga ...78
6.9 Handlungsempfehlungen für die Deutsche Fußball Bundesliga ...79

Literaturverzeichnis ...82

1. Einleitung

Die folgende Bachelorarbeit befasst sich mit der Vermarktung nationaler Sportligen im Ausland und den kritischen Erfolgsfaktoren, die eine langfristig erfolgreiche Expansion im Sport ermöglichen.

1.1 Problemstellung

Während die Kosten für Spielergehälter und Transfersummen stark ansteigen, sind Vereine gezwungen, neue Einnahmequellen zu finden. Da die Einnahmen auf vielen Heimatmärkten stagnieren oder nur noch geringe Steigerungen erzielt werden, stellt die Vermarktung im Ausland eine unerlässliche Maßnahme für Vereine jeder Sportart dar, die im internationalen Vergleich weiterhin wettbewerbsfähig bleiben wollen.

Obwohl die englische Barclay’s Premier League als Vorzeigebeispiel im europäischen Fußball dient, die den anderen Ligen im Bereich Auslandsvermarktung bereits weit enteilt ist, lassen sich in der Literatur noch deutliche Defizite feststellen. Während einzelne Bereiche wie eine internationale Markenführung oder Markteintrittsformen für Sportvereine bereits behandelt wurden, fehlt ein theoretisch fundiertes Gesamtkonzept für die Vermarktung von Fußballligen im Ausland. Sportvereinen und -ligen fehlt somit eine Orientierungshilfe bezüglich möglicher Aspekte, die eine langfristig erfolgreiche Internationalisierung im Sport begünstigen.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der Arbeit ist es, Konzepte aus der Erfolgsfaktorenforschung auf die Internationalisierung professioneller Sportligen zu übertragen und die kritischen Erfolgsfaktoren für die Vermarktung nationaler Sportligen im Ausland zu identifizieren. Der Fokus liegt dabei auf einer Systematisierung der Erfolgsfaktoren, an der sich die Vereine orientieren können. Abschließend werden auf Grundlage der zuvor erarbeiteten kritischen Erfolgsfaktoren Handlungsempfehlungen für die Deutsche Fußball Liga GmbH formuliert, die sich um eine Intensivierung ihrer Auslandsaktivitäten bemüht, um den Rückstand auf andere europäische Ligen aufzuholen.

1.3 Vorgehensweise

Der vorliegenden Arbeit liegen fünf verschiedene Kapitel wie folgt zugrunde:

Kapitel 1: Einleitung. Dieses Kapitel liefert eine Einführung und formuliert die Ziele der Bearbeitung. Des Weiteren gewährleistet es einen Überblick über den Inhalt und die Absichten der einzelnen Kapitel.

Kapitel 2: Erfolgsgrößen bei der Internationalisierung eines Unternehmens. Dieses Kapitel liefert die theoretischen Grundlagen, die für das weitere Verständnis unerlässlich sind. Dabei deckt es die Themengebiete strategisches Management, Internationalisierung, Erfolgsfaktorenforschung und Markteintrittsstrategien von Unternehmen ab.

Kapitel 3: Auslandsvermarktung im Sport. Dieses Kapitel beleuchtet den aktuellen Status der Internationalisierung im Sport und beschäftigt sich mit der Relevanz einer Auslandsvermarktung. Anschließend erfolgt eine Übertragung des Erfolgsfaktorenkonzepts auf den Sport. Infolgedessen werden zuerst die allgemeinen Erfolgsfaktoren professioneller Sportorganisationen und anschließend die kritischen Erfolgsfaktoren für eine Vermarktung im Ausland abgebildet. Im Fokus steht dabei die Systematisierung der identifizierten Faktoren. Abschließend werden mögliche Formen eines Markteintritts für Sportorganisationen vorgestellt.

Kapitel 4: Erfolgsfaktoren und Implikationsempfehlungen für die Deutsche Fußball Bundesliga. Dieses Kapitel bildet die aktuelle Situation der Deutschen Fußball Bundesliga im Bereich Auslandsvermarktung ab und stellt einen Vergleich zur Barclay’s Premier League her. Anschließend werden die wichtigsten Erfolgsfaktoren der Liga identifiziert und auf dieser Grundlage Handlungsempfehlungen formuliert.

Kapitel 5: Fazit. Dieses Kapitel fasst die Erkenntnisse der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf die weitere Entwicklung des Themengebietes.

Aufgrund der Zielsetzung der Bachelorarbeit, abschließend auf die Fußball Bundesliga einzugehen und Handlungsempfehlungen zu formulieren, wurden für die meisten Erfolgsfaktoren und Markteintrittsformen Beispiele aus dem Bereich Fußball gewählt.

2. Erfolgsgrößen bei der Internationalisierung eines Unternehmens

Bevor man sich mit den kritischen Erfolgsfaktoren nationaler Sportligen im Ausland befasst, ist es wichtig, sich einen Überblick über die theoretischen Grundlagen zu der Thematik der Erfolgsfaktoren zu verschaffen. Die Aufgabe dieses Kapitels ist es, grundlegende Begriffe zu erklären, ein allgemeines Verständnis über Erfolgsfaktoren zu vermitteln sowie die wichtigsten Markteintrittsstrategien vorzustellen. Während in diesem Kapitel wirtschaftliche Thematiken undifferenziert abgebildet werden, erfolgt im nächsten Schritt die Übertragung wirtschaftlicher Konzepte auf den Sport.

2.1 Internationalisierung als strategische Managementaufgabe

Um sich näher mit den Erfolgsgrößen einer Internationalisierung zu beschäftigen, ist es wichtig, grundlegende Begriffe zu verstehen und einordnen zu können. Aus diesem Grund werden im ersten Abschnitt die Begriffe des strategischen Managements und der Internationalisierung thematisiert sowie ein Zusammenhang erschlossen. Das Kapitel bildet die Grundlage für die behandelten Themen in den folgenden Teilen der Arbeit.

2.1.1 Strategisches Management

Seit über 40 Jahren bereits beschäftigen sich zahlreiche Wissenschaftler mit der Thematik des strategischen Managements. Obwohl bei dem Verständnis des Begriffes oftmals große inhaltliche Unterschiede bestehen, lässt sich ein allgemeines Grundverständnis abzeichnen, das von einvernehmlichen Attributen gekennzeichnet ist. [1]

Entscheidungen des strategischen Managements beeinflussen demnach die grundsätzliche Richtung der Entwicklung eines Unternehmens und zielen auf eine langfristige Gültigkeit ab. Zentrale Aufgabenstellung ist in diesem Zusammenhang die Festlegung langfristiger Ziele, die den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens sichern sollen und somit das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz. Laut Hungenberg geht es bei strategischen Entscheidungen vielmehr darum, Handlungsmöglichkeiten zu schaffen, „von denen der zukünftige Erfolg eines Unternehmens abhängt“ [2], als spezielle Handlungen zu veranlassen. Eine besondere Bedeutung kommt dabei Erfolgspotenzialen und damit verbunden den sogenannten Erfolgsfaktoren zu, auf die im Verlauf des Kapitels genauer eingegangen werden soll.

Obwohl strategische Entscheidungen auch bei sich verändernden Bedingungen eine stabile Entwicklung zum Ziel haben, können Veränderungen Neuausrichtungen erfordern. Neben einer langfristigen Planung gehören daher auch kurzfristiges Handeln, Krisenmanagement und die Befassung mit Diskontinuitäten zu den Aufgabenfeldern des Managements. [3] Für die dauerhafte Sicherung des Erfolgs ist es in der heutigen Zeit unerlässlich, die Bearbeitung von Zukunftsmärkten schon frühzeitig zu planen, da es in dynamischen Märkten regelmäßig zu starken Veränderungen kommen kann. [4] Infolgedessen bestimmt das strategische Management sowohl die interne als auch die externe Ausrichtung des Unternehmens. Entscheidungen beeinflussen die Marktauswahl, die Positionierung auf dem Markt und den dafür erforderlichen Einsatz von Ressourcen. [5] Da jegliche Entscheidung die Ausrichtung eines Unternehmens beeinflussen kann und nicht einzelnen Abteilungen zuzuweisen ist, kann diese nur von der Führungsebene eines Unternehmens getroffen und nicht auf Organisationseinheiten verteilt werden. [6]

Das strategische Management wird heutzutage außerdem durch zahlreiche Fragestellungen bezüglich grenzüberschreitender Tätigkeiten beeinflusst und erweitert. Dies ist vor allem auf die bereits weit vorangeschrittene Internationalisierung der Wirtschaft zurückzuführen.

2.1.2 Internationalisierung

Unter Internationalisierung versteht man unter Berücksichtigung räumlicher Aspekte allgemein die geographische Ausweitung von Unternehmenstätigkeiten auf ausländische Märkte.[7] Da sich in der Literatur Globalisierung und Internationalisierung häufig überschneiden oder sie als Synonyme verwendet werden, ist eine Gegenüberstellung zu Beginn unerlässlich.

Der Begriff der Globalisierung wird seit den 1990er Jahren stark geprägt und wird oft als Stufe nach der Internationalisierung verstanden. Der Prozess der Globalisierung beschreibt internationale Verflechtungen und Standardisierungen in nahezu allen Unternehmensbereichen. Sie beschreibt also das „Problem weltweiter Abhängigkeit“. [8] Im Rahmen eines globalen Managements werden alle Unternehmenstätigkeiten einheitlich koordiniert. Aufgrund technischer Entwicklungen wie des Internets, verbesserter Telekommunikation und vereinfachter Logistik wird eine voranschreitende Globalisierung und somit die Annäherung verschiedener Sozialisationen stark begünstigt. [9] Diese Annäherung reicht von politischen und kulturellen Gesichtspunkten bis zur Standardisierung von Angebot- und Nachfragestrukturen. [10]

Während auf der einen Seite die Möglichkeit grenzüberschreitender Tätigkeiten durch die Öffnung neuer Märkte deutlich zunimmt, ein Technologieaustausch vereinfacht wird und Innovationen gefördert werden, befürchtet man auf der anderen Seite vor allem den Verlust individueller Kulturen und die Entstehung einer gemeinsamen Kultur, aber auch eine Gefährdung der Umwelt sowie Wohlstandsverluste bis hin zu politischen Destabilisierungen. [11]

Die Internationalisierung hingegen bezieht sich auf internationale Tätigkeiten eines Unternehmens. Anders als bei der Globalisierung werden die kulturellen und wirtschaftlichen Eigenheiten der verschiedenen Länder berücksichtigt, es erfolgt keine Standardisierung. [12]

Ziele und Motive einer Internationalisierung lassen sich in drei Kategorien aufteilen [13]:

- Absatzmarktorientierte Ziele: z.B. Sicherung eines Weltmarktanteils, Stabilisierung des Umsatzes, Erhöhung der Marktpräsenz
- Kosten- und ertragsorientierte Ziele: z.B. Auslastung potenzieller Kapazitäten, Nutzung von Standortvorteilen, Kompensation von Inflationsschwankungen
- Beschaffungsorientierte Ziele: Sicherung der Rohstoffversorgung und des Arbeitskräftepotenzials, Erwerb und Nutzung von länderspezifischem Know-how

Diese werden durch Ziele wie eine Unternehmenswertsteigerung, Kundenzufriedenheit und die Interessen verschiedener Stakeholder ergänzt. [14]

Obwohl in den letzten Jahrzehnten zahlreiche spezifische Definitionen für den Begriff der Internationalisierung geprägt und verwendet wurden, wird für den Rest der Arbeit davon ausgegangen, dass Internationalisierung sämtliche Form grenzüberschreitender Tätigkeiten eines Unternehmens umfasst.

Die notwendigen internationalen Prozesse eines Unternehmens sind dabei dem strategischen Management zuzuordnen. Wie in Kapitel 2.1.1 bereits erwähnt, übt die Internationalisierung starken Einfluss auf dieses aus und erfordert die Konzipierung von alternativen Handlungsmöglichkeiten, die eine schnelle und effektive Reaktion auf sich verändernde Rahmenbedingungen gewährleistet. [15] [16]

In diesem sogenannten strategischen Internationalen Management kommt es zu einer Verbindung von internationalen Unternehmenszielen und internationalen Unternehmensstrategien, die den langfristigen Erfolg des Unternehmens auf einem globalen Markt sicherstellen. Dabei geht es unter anderem um eine effektive Nutzung von Erfolgspotenzialen, aus denen letztendlich vielversprechende Erfolgsfaktoren entstehen sollen. [17]

2.2 Kritische Erfolgsfaktoren

Obwohl es zahlreiche Gründe für den Erfolg eines Unternehmens gibt, wird in der Erfolgsfaktorenforschung angenommen, dass es diverse Faktoren gibt, die sich besonders auf das Erreichen von Zielen auswirken. Diese Faktoren werden als Erfolgsfaktoren bezeichnet und können sowohl im Unternehmen selbst als auch auf den Zielmärkten bzw. im Umfeld des Unternehmens liegen.[18]

Zu Beginn des Kapitels wird zuerst auf die Begriffe des Erfolgs und der strategischen Erfolgsfaktoren eingegangen. Anschließend erfolgen eine Systematisierung der Erfolgsfaktoren und eine Einordnung der Faktoren in den Kontext der Marktauswahlkriterien.

2.2.1 Die Bedeutung von Erfolg

Vor einer Analyse der strategischen Erfolgsfaktoren ist ein allgemeines Grundverständnis des Begriffs Erfolg dringend erforderlich.

In der Betriebswirtschaft wird Erfolg allgemein lediglich als Differenz zwischen Erlös und Kosten beschrieben. Er wird als das Ergebnis aller wirtschaftlichen Tätigkeiten eines Unternehmens verstanden und kann entweder positiv oder negativ ausfallen. [19] Nach diesem Verständnis werden nur monetäre Größen wie Umsatz oder Gewinn als Maßstäbe für Erfolg angesehen.

Dieser Definition, die sehr eng gefasst ist, stehen zahlreiche umfassende Auffassungen von wirtschaftlichem Erfolg entgegen. So steht für Coenenberg und Baum vielmehr der nachhaltige Erfolg eines Unternehmens im Fokus. Dabei sind eine strikte Ausrichtung am Markt, die Erzeugung von Wettbewerbsvorteilen und der effiziente Einsatz der vorhandenen Ressourcen unerlässlich. Eine solche Auffassung von Erfolg erfordert eine umfassende Erarbeitung von Faktoren, die Einfluss auf den Erfolg nehmen. Maßstäbe für den Erfolg sind hierbei als Ziele für die Zukunft zu formulieren, weshalb die Erreichung oder die Verfehlung dieser Ziele schließlich ein Indiz für Erfolg darstellt. Obwohl viele Erfolgsfaktorenstudien Ziele und Zielsysteme nicht thematisieren, erlangen Zielformulierungen und davon ableitbare Erfolgsgrößen, die unmittelbar mit den Erfolgsfaktoren zusammenhängen, in dieser Arbeit eine höhere Signifikanz, da sich das rein betriebswirtschaftliche Verständnis nicht als alleinige Erfolgsgröße für die Ziele von nationalen Sportligen eignet. [20] [21]

2.2.2 Der Begriff der strategischen Erfolgsfaktoren

Diese Faktoren nehmen besonders großen Einfluss auf die Festlegung von Unternehmenszielen, Strategien und Umsetzungsmaßnahmen durch das strategische Management und sind maßgeblich am Ausmaß des Erfolges beteiligt.

Da jeder Marktanteil das Ergebnis vergangener Strategien und Maßnahmen darstellt, ist es für Unternehmen unabdingbar, Analysen des Marktanteils vorzunehmen, die sowohl das eigene Unternehmen als auch Wettbewerber betreffen. Die resultierenden Ursachen werden mit Erfolgsfaktoren gleichgesetzt, die in dem analysierten Markt signifikant sind, weshalb in der Literatur häufig von strategischen Erfolgsfaktoren die Rede ist. Diese werden von Kreilkamp wie folgt definiert: „Als strategische Erfolgsfaktoren werden die Elemente, Determinanten oder Bedingungen bezeichnet, die den Erfolg oder Misserfolg unternehmerischen Handelns entscheidend beeinflussen.“ [22] Dementsprechend gäbe es viele Faktoren, die in bestimmten Situationen oder auf gewissen Märkten maßgeblich zum Erfolg eines Unternehmens beitragen würden. Im Folgenden geht es jedoch vor allem um die in Abschnitt 1 erwähnten wenigen Faktoren, die nach Rockart besonders wichtig für den Erfolg eines jeden Unternehmens sind. [23]

Trotz zahlreicher Ursachen, die maßgeblich am Erfolg eines Unternehmens beteiligt sind, geht die Erfolgsfaktorenforschung folglich davon aus, dass eine geringe Anzahl von Faktoren besteht, die besonders bedeutend für das Gelingen von Unternehmungen sind. Diese können wie zuvor beschrieben sowohl im Unternehmen als auch auf den Zielmärkten bzw. im Umfeld des Unternehmens liegen. Rockart spricht in diesem Fall von kritischen Erfolgsfaktoren. [24] Diese sind gemeinsam mit den Zielen richtungsweisend für die Implementierung von Maßnahmen im Rahmen des strategischen Managements. [25]

In der Literatur werden die Begriffe strategische Erfolgsfaktoren und kritische Erfolgsfaktoren häufig als Synonym verwendet. In einigen Fällen wird den kritischen Erfolgsfaktoren allerdings ein deutlich höherer Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens zugesprochen. Abzugrenzen ist der Begriff der Erfolgsfaktoren von dem Begriff der Erfolgspotenziale. Diese bezeichnen potenzielle Aktivitätsfelder des Unternehmens, die zukünftigen Erfolg sicherstellen bzw. Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz verschaffen sollen. [26] Die Realisierung dieser Erfolgspotenziale, die sowohl vom Marktpotenzial als auch vom Kosten- und Leistungspotenzial des handelnden Unternehmens abhängen, bezeichnet man schließlich als Erfolgsfaktoren. Diese sollen Erfolgspotenziale messbar machen. [27]

Die Erfolgsfaktorenforschung beruft sich für die Ermittlung von Erfolgsfaktoren überwiegend auf statistische Erhebungen. [28] Neben der Bestimmung der Faktoren beschäftigt sich die Forschung dabei mit der Korrelation und Abhängigkeiten bestimmter Erfolgsfaktoren untereinander, da der Erfolg nicht nur von einzelnen Faktoren abhängig ist, sondern genauso von deren Kombination. [29]

Huber zufolge beschreiben Erfolgsfaktoren zusammenfassend die Gesamtpotenziale, die zu langfristigem Erfolg und somit zu dem Erreichen von gesetzten Zielen verhelfen. Dabei sind die Erfolgsfaktoren internationaler Unternehmen als deutlich komplexer einzustufen als die nationaler Unternehmen. Dies erschwert zum einen die Lokalisierung der relevanten Erfolgspotenziale und zum anderen deren Umsetzung. [30]

2.2.3 Die Systematisierung der Erfolgsfaktoren

Während der Begriff der Erfolgsfaktoren in der Literatur größtenteils einheitlich dargestellt wird, gibt es große Unterschiede bezüglich der Systematisierung verschiedener Erfolgsfaktoren. Im nachfolgenden Abschnitt werden einige Verfahrensweisen kurz vorgestellt. [31]

John F. Rockart identifiziert gleich drei verschiedene Methoden zur Kategorisierung von Erfolgsfaktoren. Zuerst unterscheidet er zwischen fünf verschiedenen Kategorien, die jeweils individuelle Erfolgsfaktoren erfordern und bestimmen. Zu diesen fünf Kategorien gehören die Branche mit ihren eigenen Charakteristika, die Positionierung des Unternehmens innerhalb der Branche, die Umwelteinflüsse, zeitliche Faktoren, wenn etwas Unerwartetes passiert und nur für bestimmte Zeit relevant ist und abschließend Führungspositionen, da jeder Manager individuelle Erfolgsfaktoren für seinen Bereich berücksichtigen muss. [32] Als zweite Möglichkeit zieht Rockart eine Unterteilung in externe und interne Faktoren in Erwägung. Die internen Erfolgsfaktoren beziehen sich in diesem Fall auf Einflussbereiche der Manager, die von der Entwicklung der Mitarbeiter bis zur Bestandskontrolle reichen, während die externen Faktoren solche beschreiben, die nicht durch das Unternehmen beeinflussbar sind wie der Preis benötigter Rohstoffe. [33] Abschließend empfiehlt er eine Unterscheidung zwischen Managern, die überwiegend Überwachungstätigkeiten nachgehen, und diesen, die eher fortlaufend für Entwicklung und Anpassung sorgen. Während die einen sich auf die Überprüfung der aktuellen Situation, meistens auf finanzielle Kennzahlen, konzentrieren, versuchen andere stets, das Unternehmen weiterzuentwickeln und an neue Umwelteinflüsse anzupassen. [34]

Der Unterteilung der externen und internen Erfolgsfaktoren schließen sich zahlreiche weitere Autoren an. So unterscheidet Lange beispielsweise zwischen umfeldbezogenen und unternehmensbezogenen Erfolgsfaktoren. Unter umfeldbezogenen Faktoren versteht er jene, die das Unternehmen nur begrenzt oder nicht beeinflussen kann wie die Marktattraktivität, und unter unternehmensbezogenen Faktoren solche, die durch das Unternehmen beeinflussbar sind wie die Struktur oder die Strategie des Unternehmens. [35]

Auch Breid nimmt eine Unterteilung in interne und externe Erfolgsfaktoren vor. Dabei unterscheidet er sechs Kategorien von internen und externen Erfolgspotenzialen und teilt diesen sowohl unternehmensbezogene als auch umweltbezogene Erfolgsfaktoren zu. Diesen sind ebenfalls, wie in Abbildung 1 dargestellt, jeweils sowohl interne als auch externe Erfolgsfaktoren zuzuordnen:[36]

Abbildung 1: Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenziale [37] [Abbildungen und Grafiken werden in dieser Leseprobe nicht angezeigt]

Eine weitere Vorgehensweise stellt das 7S-Modell nach Peters und Waterman dar, das die Erfolgsfaktoren in sieben Kategorien unterteilt: [38]

- Selbstverständnis (Unternehmensleitbild, das Werte und Normen vermittelt)
- Strategie (Maßnahmen für langfristigen Wettbewerbsvorteil)
- Struktur (Aufbauorganisation des Unternehmens)
- Systeme (Rahmen weiterer Prozesse)
- Stil (Unternehmenskultur)
- Spezialkenntnisse (Fähigkeiten, die das Unternehmen am besten beherrscht)
- Stammpersonal (Mitarbeiter des Unternehmens)

Anschließend lassen sich diese sieben Kategorien in harte und weiche Variablen aufteilen. Zu den harten Variablen, die leichter zu erfassen und darzustellen sind, gehören die Cluster Strategie, Struktur und Systeme. Auf der anderen Seite bilden die Cluster Selbstverständnis, Stil, Spezialkenntnisse und Stammpersonal die weichen Variablen. Diese zeichnen sich dadurch aus, dass sie nur schwer zu erfassen, allerdings genauso wichtig für den Erfolg eines Unternehmens sind. [39]

Gruber hingegen verfolgt bei seiner Unterteilung einen anderen Ansatz. Er differenziert normative, strategische und operative Erfolgsfaktoren. Die normativen Erfolgsfaktoren betreffen seiner Auffassung nach Entscheidungen bezüglich der Unternehmensphilosophie, die dem Unternehmen seine Identität verschafft. Die strategischen Erfolgsfaktoren hingegen stehen im Zusammenhang mit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen und somit mit Strategien, die das Unternehmen von seinen Wettbewerbern abhebt. Abschließend befassen sich operative Erfolgsfaktoren mit der Umsetzung von strategischen Vorgaben innerhalb normativer Rahmenbedingungen. Durch eine effiziente Ausführung werktäglicher Geschäftsprozesse soll die Umsetzung strategischer und normativer Vorgaben optimiert werden.[40]

Auch Pümpin unterscheidet drei Kategorien sogenannter strategischer Erfolgspositionen, die er als Voraussetzungen versteht, die Unternehmen bewusst schaffen, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen und somit den Einsatz von Erfolgsfaktoren zu unterstützen. Er unterscheidet zwischen leistungsbezogenen, marktbezogenen und funktionalen Positionen. Unter leistungsbezogenen Erfolgsfaktoren versteht er demnach solche, die sich auf eine schnelle Erfassung von Markttrends und deren Einbindung in Leistungserstellungsprozesse beziehen. Marktbezogene Erfolgsfaktoren versteht man unter einer vorteilhaften Positionierung im Markt und funktionale Erfolgsfaktoren zielen auf Bereiche ab, in denen ein Unternehmen besser ist als die Konkurrenz wie z.B. im Vertrieb oder in der Werbung.[41]

Abschließend muss dem sogenannten PIMS-Projekt Aufmerksamkeit geschenkt werden. Bei diesem wurden die strategisch wichtigen Merkmale von ca. 3.000 Geschäftsfeldern aus ca. 450 Unternehmen in einer empirischen Studie erarbeitet. Ziel der Forschungsarbeiten war es, bestimmte Gesetzmäßigkeiten herauszufiltern, die für den Erfolg von Unternehmen verantwortlich sind. Die relevanten Faktoren lassen sich insgesamt sechs Kategorien unterordnen. Zu diesen gehören: Umwelt, Wettbewerbsposition, Unterscheidungsmerkmale gegenüber Konkurrenten, Kapitalstruktur, Produktionsprozess und die Verteilung des Budgets. Dabei lassen sich Umwelt und Wettbewerbsposition wiederum den externen Erfolgsfaktoren zuordnen, während die restlichen Kategorien interne Faktoren behandeln.[42] Als wichtigste Faktoren identifiziert die Studie die strategische Position, das Marktumfeld, die Position im Lebenszyklus des Produktes und die Kapital- und operative Struktur.[43]

Bei Betrachtung aller vorgestellten Modelle stellt man fest, dass viele verschiedene Systematisierungsansätze in der Erfolgsfaktorenforschung Aufmerksamkeit erlangen. Obwohl diese sich in der detaillierten Ausführung stark unterscheiden, lässt sich eine eindeutige Gemeinsamkeit identifizieren, da die meisten Autoren eine Unterscheidung zwischen externen und internen Erfolgsfaktoren oder in beeinflussbare und nicht-beeinflussbare Faktoren als sinnvoll erachten.

2.2.4 Erfolgsfaktoren als Marktauswahlkriterien

Insbesondere die externen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens nehmen bei einer Internationalisierung und damit verbundenen Marktauswahlentscheidungen eine zentrale Rolle ein. Um den Zusammenhang besser verstehen zu können, ist ein kurzer Überblick über internationale Marktauswahl- bzw. Marktselektionsstrategien zwingend notwendig.

Mit Marktselektion ist allgemein die Beobachtung, Beurteilung und Auswahl von neuen Auslandsmärkten gemeint. [44] Entscheidend bei deren Auswahl sind vor allem die Kriterien Ländermarktattraktivität, Ländermarktrisiken und Ländermarkteintrittsbarrieren. Unter Ländermarktrisiken werden Gefahrenpotenziale verstanden, die auf den neuen Auslandsmärkten vorhanden sind und sich größtenteils durch Rating-Systeme oder empirische Studien erfassen lassen. Mögliche Risiken solcher Art sind beispielsweise Inflations- oder Transportrisiken. Ländermarkteintrittsbarrieren hingegen beschreiben Hindernisse des betroffenen Marktes, mit denen sich ein Unternehmen bei einem Markteintritt auseinandersetzen muss. Diesen werden wiederum drei Kategorien untergeordnet: Markteintrittsbarrieren wie Lizenzen, marktseitige verhaltensbedingte Barrieren wie Sprachprobleme oder ein Mangel an geeignetem Personal und zuletzt unternehmensseitige verhaltensbedingte Barrieren wie fehlende Anpassungsfähigkeit an die fremde Kultur oder ein Mangel an Informationsbeschaffung. Zusätzlich zu den zwei genannten Kriterien stehen Unternehmen bei der Marktauswahl vor der Aufgabe, die spezifische Ländermarktattraktivität zu bewerten. Diese beleuchtet sogenannte Nutzenpotenziale, die für Unternehmen bei Markteintritt und somit für den Erfolg der Auslandsvermarktung elementar sind. Als mögliche Nutzenpotenziale zählt er das Marktvolumen, das Marktwachstum, die Markt- und Preisstruktur, die Kostensituation sowie die Beschaffungssituation und die Infrastruktur des analysierten Marktes. [45]

[...]

[1] Vgl. Hungenberg 2014, S. 3.
[2] Hungenberg 2014, S.5
[3] Vgl. Bamberger/Wrona 2013, S.36.
[4] Vgl. Springer Gabler (Hrsg.): Strategisches Management.
[5] Vgl. Sontag 2012, S. 83.
[6] Vgl. Hungenberg 2014, S.5.
[7] Vgl. Overloop 2015, S. 25.
[8] Huber 2007, S. 7
[9] Vgl. Springer Gabler (Hrsg.): Globalisierung.
[10] Vgl. Overloop 2015, S.29.
[11] Vgl. Huber 2007, S. 8.
[12] Vgl. Overloop 2015, S. 27.
[13] Vgl. Huber 2007, S. 6.
[14] Vgl. Huber 2007, S. 21.
[15] Vgl. Macharzina/Oesterle 1997, S. 104.
[16] Vgl. Overloop 2015, S.26.
[17] Vgl. Huber 2007, S.21.
[18] Vgl. Fischer 2000, S. 74, gefunden in Sontag 2012, S. 85.
[19] Vgl. Teuscher 2011, S.16.
[20] Vgl. Sontag 2012, S. 86.
[21] Weitere Informationen zu Zielinhalten, Zielsystemen und Zielformulierungen sowie eine kritische Auseinandersetzung mit dem Thema „Ziele als Determinanten des Erfolgs im strategischen Management“ sind zu finden in Sontag 2012, S. 85-100.
[22] Kreilkamp 1987, S.176.
[23] Vgl. Bullen/Rockart 1981, S. 7.
[24] Vgl. Bullen/Rockart 1981, S. 7.
[25] Vgl. Bullen/Rockart 1981, S. 10.
[26] Vgl. Fischer 1993, S. 16, gefunden in Sontag 2012, S. 101.
[27] Vgl. Schmalen/Weindlmaier 2004, S. 406, gefunden in Sontag 2012, S. 110.
[28] Vgl. Kreilkamp 1987, S. 177-183.
[29] Vgl. Woywode 2004, S. 28, gefunden in Knop 2009, S. 47.
[30] Vgl. Huber 2007, S. 21.
[31] Eine kurze Übersicht aller dargestellten Systematisierungen befindet sich unter Anhang 6.1: Übersicht Systematisierung von Erfolgsfaktoren.
[32] Vgl. Bullen/Rockart 1981, S. 16.
[33] Vgl. Bullen/Rockart 1981, S. 17.
[34] Vgl. Bullen/Rockart 1981, S. 18.
[35] Vgl. Lange 1982, S. 29, gefunden in Wingert 1997, S. 14.
[36] Vgl. Breid 1994, S. 37, gefunden in Freiling/Reckenfelderbäumer 2010, S. 32.
[37] Breid 1994, S. 37.
[38] Vgl. Peters/Waterman 2003, S. 32.
[39] Vgl. Springer Gabler (Hrsg.): Sieben-S-Modell.
[40] Vgl. Gruber 2000, S. 38-43.
[41] Vgl. Pümpin 1983, S.34, gefunden in Michel/Oberholzer 2011, S.160-162.
[42] Vgl. Kreikebaum/Grimm 1983, S. 8, gefunden in Sontag 2012, S. 135.
[43] Vgl. Hungenberg 2014, S. 219.
[44] Vgl. Berndt/Fantapie/Sander 2010, S. 105.
[45] Vgl. Huber 2007, S. 24 f.