Kundenbindungsprozess und Unternehmenserfolg. Darstellung und Analyse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungen

1 Einleitung

2 Begriffliche Abgrenzungen
2.1 Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement
2.2 Unternehmenserfolg

3 Darstellung des Kundenbindungsprozesses
3.1 Determinanten der Kundenbindung
3.1.1 Bindungsursachen
3.1.2 Differenzierung nach qualitativen Aspekten
3.2 Bausteine der Kundenbindung
3.3 Kundenbeziehungs-Lebenszyklus

4 Einfluss des Kundenbindungsprozesses auf den Unternehmenserfolg.
4.1 Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens
4.2 Effekte der Kundenbindung
4.2.1 Sicherheit und Stabilität
4.2.2 Unternehmenswachstum
4.2.3 Steigerung von Rentabilität und Gewinn
4.3 Kundenwertorientiertes Kundenbindungsmanagement

5 Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung

Abb. 2 Determinanten der Kundenbindung

Abb. 3 Die acht „I“ der Kundenbindung

Abb. 4 Kundenbeziehungs-Lebenszyklus

Abb. 5 Warum Kunden mit der Zeit immer profitabler werden

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das Thema Kundenbindung, welches im englischsprachigen Raum unter „Customer Re- tention“ bekannt ist, hat seit Beginn der 90er Jahre immer stärker an Bedeutung gewon- nen. Wesentliche Gründe hierfür waren die globale Verstärkung der Wettbewerbsintensität¹ sowie eine zunehmende Sättigung der Märkte.² Die Gewinne sanken, und die Wachstumsraten der Vergangenheit konnten nicht mehr erreicht werden.³ Ein weiteres Problem stellte die zunehmende Angebotsvielfalt und eine Angleichung der Produkte dar.⁴ Dass Kundenbindung für all diese Entwicklungen scheinbar die richtige Lösung ist, zeigt das Erfolgsrezept der in Columbus, Ohio ansässigen Banc One. Früher orientierte sich das Unternehmen streng an finanziellen Maßstäben. Heute setzt das Management auf Erfolgsgrößen, wie die Stärke der Kundenbindung und den Grad der Kundenzufrie- denheit. Mit diesem Konzept hat Banc One in den vergangenen Jahren eine Kapitalrendite erzielt, die doppelt so hoch ausfiel, wie die seiner Konkurrenten.⁵

Aber ist es tatsächlich möglich, mit dem Binden von Kunden auch in Zeiten stagnierender Märkte eine gewisse Stabilität und Sicherheit im Unternehmen zu erreichen, Wachstum zu generieren, Gewinne und Rentabilität zu steigern und damit einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten?

Oder handelt es sich bei dem genannten Beispiel um einen Einzelfall, der sich nicht verallgemeinern lässt? Im Rahmen dieser Arbeit soll zunächst geklärt werden was Kunden- bindung überhaupt ist, wofür es das Kundenbindungsmanagement gibt und was Unternehmenserfolg bedeutet. Weiterhin werden die Ursachen der Kundenbindung ergründet und deren qualitative Aspekte beleuchtet. Anhand der Bausteine der Kundenbindung soll dargestellt werden, welche anbieterseitigen Aktivitäten zur Bindung von Kunden erforderlich sind und wie sich diese auswirken. Mit Hilfe des Lebenszyklus-Modells wird veran- schaulicht, welche Phasen eine Kundenbeziehung durchläuft und welche Anforderungen diese jeweils an das Kundenbindungsmanagement stellen. Durch eine Einordnung der Kundenbindung in das Zielsystem des Unternehmens soll zusätzlich noch einmal deren Bedeutung hervorgehoben werden. Im Folgenden werden die zentralen Effekte der Kun- denbindung dargestellt, hinterfragt und deren Wirkung auf den Unternehmenserfolg un- tersucht. Schließlich wird noch auf die Bedeutung des Kundenwertes für das Kundenbin- dungsmanagement eingegangen.

2 Begriffliche Abgrenzungen

2.1 Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement

Der Begriff Kundenbindung wird in der Literatur ebenso wie im Sprachgebrauch unterschiedlich verwendet.⁶ Laut einer Definition von BRUHN/HOMBURG „(umfasst) Kundenbindung … sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.“⁷

Nach DILLER „(liegt) Kundenbindung … dann vor, wenn innerhalb eines zweckmäßig definierten Zeitraums wiederholte Informations-, Güter- oder Finanztransaktionen zwischen zwei Geschäftspartnern stattgefunden haben (ex post-Betrachtung) bzw. geplant sind (ex ante-Betrachtung).“⁸ Hieraus wird deutlich, dass zwei Sichtweisen von Kundenbindung existieren. Während die anbieterbezogene Perspektive der Kundenbindung sich auf die anbieterseitigen Aktivitäten zur Gestaltung der Geschäftsbeziehung bezieht, spielen bei einer kundenbezogenen Betrachtung die Einstellung des Kunden sowie dessen Verhaltensabsichten in Zukunft eine bedeutende Rolle.⁹

Laut der Definition von TOMCZAK/DITTRICH „(umfasst) Kundenbindung … die Art und das Ausmaß des Kundeninteresses, die Beziehung zu einem bestimmten Anbieter aufrecht- zuerhalten oder - negativ abgegrenzt - ob und inwieweit der Kunde zu einem anderen Unternehmen wechseln kann und möchte.“¹⁰ Diese eher kundenbezogene Sichtweise beinhaltet sowohl freiwillige Verbundenheit, die auf Loyalität gegenüber dem Anbieter beruht, als auch unfreiwillige Bindungen.¹¹ Hierzu im Einklang steht die Definition von MEYER/OEVERMANN, wonach „…die aktuelle Kundenbindung … einerseits das bisherige Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten und andererseits die zukünftigen Wiederkauf-, Zusatzkauf- (Cross-Selling-) und Weiterempfehlungs-Absichten (Goodwill) eines Kunden … (umfasst).“¹² Abbildung 1 veranschaulicht das Konstrukt der Kundenbindung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung¹³

Zusätzlich wird hier noch eine Preiserhöhungsakzeptanz sowie als künftige Verhaltensabsicht eine Preiserhöhungstoleranz gebundener Kunden impliziert.¹⁴ Cross-Buying bedeutet in diesem Zusammenhang, dass der Kunde noch weitere Produkte oder Produktgruppen des Anbieters kauft bzw. die Absicht hat, dies zu tun.

Das Kundenbindungsmanagement steht in Verbindung mit den anbieterseitigen Bestre- bungen der Kundenbindung.¹⁵ Es wird definiert als „die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“¹⁶ Aufgabe des Kundenbindungsmanagements ist eine optimale Gestaltung der Kundenbeziehung unter Berücksichtigung der Unter- nehmensziele.¹⁷ Durch beziehungserhaltende Maßnahmen wird eine Art „Sockel“ der Kundenbindung geschaffen, auf den die beziehungsintensivierende Kundenbindung mit gezielten Maßnahmen aufbaut.¹⁸

2.2 Unternehmenserfolg

Allgemein kann Erfolg als „das positive Ergebnis zweckvollen Handelns“¹⁹ bezeichnet werden. Um den Erfolg eines Unternehmens zu messen, werden jedoch in der Regel objektiv nachvollziehbare Größen herangezogen.²⁰ Betrachtet man den Begriff unter rein finanzwirtschaftlichen Gesichtspunkten, so ist der Unternehmenserfolg definiert als „... die Differenz zwischen Erträgen und Aufwendungen eines Unternehmens. Er wird im Rah- men der Erfolgsrechnung bestimmt. Liegt ein positiver Unternehmenserfolg vor, spricht man auch von Unternehmensgewinn, im negativen Fall von Unternehmensverlust.“²¹

Es gibt zwei Seiten des Unternehmenserfolgs, die Effektivität und die Effizienz. Die Effizienz richtet sich nach der Wirtschaftlichkeit und bedeutet „die Dinge richtig zu tun“. Die Effektivität richtet sich nach der Wettbewerbsfähigkeit und der Marktorientierung und fordert „die richtigen Dinge zu tun“.²²

Für den Unternehmenserfolg gibt es sowohl monetäre als auch nichtmonetäre Faktoren.²³ Empirische Untersuchungen werden jedoch in der Regel nach finanziellen Erfolgskriterien, wie beispielsweise dem Return on Investment (ROI), durchgeführt.²⁴

Weitere ökonomische Faktoren, wie etwa der Marktanteil oder die Marketing-Effektivität, werden seltener verwendet. Außerökonomische Erfolgsgrößen, wie das Ansehen eines Unternehmens in der Öffentlichkeit, dessen langfristige Anpassungsfähigkeit, Mitarbeiterzufriedenheit oder die Qualität des Leistungsangebots, werden nur am Rande berücksichtigt. Dabei verkennt dieses traditionelle betriebswirtschaftliche Verständnis die Komplexität des Phänomens Erfolg im Unternehmen.²⁵

Unternehmenserfolg ist somit nicht nur das rein finanzwirtschaftliche Ergebnis eines Unternehmens, sondern ein Konstrukt aus vielen vor- und außerökonomischen Erfolgsgrößen,²⁶ die dazu beitragen den langfristigen Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Gebundene Kunden bergen ein Potential vieler vorökonomischer Erfolgsgrößen, wie beispielsweise Referenz-, Cross-Selling- oder Informationspotential.²⁷

3 Darstellung des Kundenbindungsprozesses

3.1 Determinanten der Kundenbindung

3.1.1 Bindungsursachen

In der Literatur ist eine Vielzahl von Ansätzen zur Typologisierung von Kundenbindungen zu finden. Eine Betrachtung dieser ist sinnvoll, um die Bindungsursachen zu klären und deren Wirkung gezielt einsetzen zu können.²⁸

So grenzt PLINKE beispielsweise einseitige von wechselseitigen Bindungen ab und differenziert zusätzlich nach dem Bezugsobjekt. Eine sachbezogene Bindung zeichnet sich demnach in Anbetracht des Objekts der Transaktion ab, während personenbezogene und unternehmensbezogene Bindungen auf Grund einseitiger Treue oder einer persönlichen bzw. geschäftlichen Beziehung bestehen.²⁹

DICK/BASU differenzieren nach dem Ausmaß der für die Kundenbindung ausschlagge- benden Einstellung und dem Tätigen von Wiederholungskäufen. Daraus ergeben sich fehlende, falsche, verborgene und offene Bindungen.³⁰ Ähnlich dem Schema von MEYER/ OEVERMANN, in welchem zusätzlich nach Verhaltensabsicht und tatsächlichem Verhalten nuanciert wird,³¹ unterscheiden TOMCZAK/ DITTRICH Grad und Qualität der Kundenbindung in Abhängigkeit von verschiedenen Determinanten. Diese sind in Abbildung 2 dargestellt.

Psychologische Bindungen entstehen durch subjektive Faktoren, wie Zufriedenheit und Vertrauen gegenüber dem Anbieter. Ein loyaler Kunde wechselt den Anbieter nicht, auch wenn er die Möglichkeit hat, dies ohne Sanktionen zu tun. Solche Bindungen können auch aus einer inneren Verpflichtung gegenüber dem Anbieter, zum Beispiel auf Grund von Dankbarkeitsempfinden, entstehen.³²

Auch die Tradition, bei einem bestimmten Anbieter zu kaufen, ist auf psychologische Gründe zurückzuführen. Eine solche Bindung lässt sich seit Jahrzehnten bei vielen Kunden des Feinkosthändlers Dallmayr in München feststellen.³³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Determinanten der Kundenbindung³⁴

Psychologische Bindungsursachen sind im Wesentlichen ausschlaggebend für die Fortführung der Beziehung, wenn die übrigen Bindungsursachen entfallen. Läuft beispiels- weise die Bindefrist für einen Mobilfunkvertrag aus, können psychologische Faktoren darüber entscheiden, ob der Vertrag bei dem entsprechenden Anbieter verlängert wird.³⁵ Auf die Bedeutung des Commitments soll im folgenden Kapitel eingegangen werden.

Aus faktischen Bindungen kann der Kunde sich oft nicht oder nur mit Verlusten lösen. Im Gegensatz zu den psychologischen Bindungen sind diese nicht freiwillig, und es fallen Wechselkosten an. Faktische Bindungen können durch ökonomische, technologische oder rechtliche Faktoren entstehen. Ökonomische Bindungen können beispielsweise auf Rabattsystemen, wie der Bahncard, beruhen. Technologische Bindungen sind vor allem bei Industriegütern, die in den Weiterverarbeitungsprozess eingehen, und bei allen Sys- temgütern wie Möbeln, EDV-Anlagen und Software, möglich. Rechtliche Bindungen kön- nen auf Grund von Rahmenverträgen oder gemeinsamen Forschungs- und Entwicklungsprojekten begründet werden.³⁶

Entscheidet sich ein Kunde trotz Unzufriedenheit für das Angebot eines Anbieters, weil ihm die Alternativen der Wettbewerber noch weniger Nutzen stiften, handelt es sich um eine wettbewerbsinduzierte Bindung. Voraussetzung ist, dass der Kunde die alternativen Angebote kennt und beurteilen kann. Solche Bindungen können auch aus der Monopolstellung eines Anbieters entstehen.³⁷

Die primäre Frequentierung eines Anbieters aufgrund von Standortnähe zum Kunden beschreibt eine situative Bindungsursache, welche beispielsweise durch Bequemlichkeit entsteht.³⁸ Situativ kann eine Kaufentscheidung auch entstehen, wenn ein Kunde ein Produkt bei der Konkurrenz kauft, weil es bei „seinem“ Anbieter nicht verfügbar ist. In diesem Falle ist jedoch noch keine Bindung entstanden.³⁹

Kundenbindung entsteht erst im Zeitablauf und ist damit dynamischen Wirkzusammenhängen unterworfen. Daher lassen sich Ursachen und Wirkungen oft nicht deutlich unterscheiden.⁴⁰ Außerdem wirken die beschriebenen Faktoren in der Regel nicht isoliert, sondern sind miteinander verbunden. Mit Kenntnis dieser ist es jedoch möglich, Bindungspotentiale oder -schwächen aufzudecken und die Erkenntnisse daraus für eine erfolgreiche Kundenbindung zu nutzen.⁴¹

3.1.2 Differenzierung nach qualitativen Aspekten

Die Qualität der Kundenbindung ist entscheidend für das Wiederkauf- und Weiterempfehlungsverhalten. Sie lässt sich aus den Hintergründen und Motiven der Kundenbindung ableiten.⁴² Elementar für eine qualitativ hochwertige Bindung sind deren Freiwilligkeit und die damit verbundene Zufriedenheit des Kunden.⁴³ Kundenzufriedenheit ist eng mit der Einstellung gegenüber dem Geschäftspartner verbunden und somit direkt vom Anbieter beeinflussbar.⁴⁴ Kundenbindung, die durch eine besonders anerkennenswerte Leistung des Anbieters entstanden ist, entwickelt sich - mit all ihren positiven Effekten - ganz anders als eine erzwungene, unfreiwillige Bindung.⁴⁵

Zufriedenheit ist zudem maßgeblich für loyales Kundenverhalten und bietet einen sicheren Schutz vor Angriffen von Wettbewerbern. Laut einer Studie besitzen Ford-Kunden, die mit dem Service sehr zufrieden sind, eine Markenloyalität von 68 Prozent und eine Händlerloyalität von 40 Prozent. Unzufriedene Kunden sind lediglich zu 45 Prozent marken- und zu 10 Prozent händlerloyal.⁴⁶

„Loyalty is the gold standard for measuring the quality of a relationship. True loyalty endures through the best of times and the worst and melds mutual interests into shared goals.”⁴⁷ Voraussetzung für das Entstehen von Loyalität ist Vertrauen. Die Förderung von Vertrauen stellt daher ein wichtiges Begleitziel von Kundenbindung dar.⁴⁸

Loyalität kann als Ausdrucksform von Commitment interpretiert werden. Sie beschreibt die ausgeprägte Hinwendung zu einem Anbieter.⁴⁹ Commitment in einer Beziehung im- pliziert die Annahme, dass kurzfristige Opferbereitschaft zu einem langfristigen Nutzen der Beziehung führt. Es erfordert: „… a desire to develop a stable relationship, a willing- ness to make short-term sacrifices to maintain the relationship, and a confidence in the stability of the relationship”.⁵⁰ Daher wird unter Commitment der starke Glaube eines Kunden verstanden, die Beziehung zum Unternehmen sei derart wichtig für ihn, dass er alle Anstrengungen unternehmen wird, die Beziehung aufrecht zu erhalten.⁵¹

Dieses Verhalten kann zu einer regelrechten „Anhängerschaft“ führen.⁵² Commitment eines Kunden bezieht sich in der Regel auf den Anbieter direkt und nicht auf dessen ein- zelne Leistungen. Es stellt daher eine wichtige Größe im Umgang mit Kundenbeziehungen dar.⁵³

Im Gegensatz hierzu stehen unfreiwillige Bindungen, die entweder situativ bedingt durch Alleinstellungsmerkmale eines Anbieters entstehen oder durch Verträge seitens des Anbieters initiiert werden. Beispielsweise können einige Zeitschiften nur durch einen längerfristigen Abonnement-Vertrag bezogen werden. Eine solche „Fesselung“ stellt sich jedoch dem Autonomiebedürfnis des Kunden entgegen und ist keine fundierte Grundlage für eine gewinnbringende Geschäftsbeziehung.⁵⁴

Involvement kann nach TROMMSDORFF als „Aktivierungsgrad bzw. Motivstärke zur objektgerichteten Informationssuche, -aufnahme, -verarbeitung und -speicherung“⁵⁵ definiert werden und bezeichnet das Interesse eines Menschen an bestimmten Dingen.

[...]

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¹ Vgl. HOMBURG/BRUHN (2009). S. 5.

² Vgl. PETER (1999), S.43.

³ Vgl. HOMBURG/BRUHN (2009). S. 5.

⁴ Vgl. PETER (1999), S. 2.

⁵ Vgl HESKETT ET AL. (1994), S. 52.

⁶ Vgl. DILLER (1995), S. 5.

⁷ HOMBURG/BRUHN (2008), S. 8.

⁸ DILLER (1996), S. 84.

⁹ Vgl. DILLER (1996), S.81 ff.

¹⁰ TOMCZAK/DITTRICH (1997a), S.14.

¹¹ Vgl. TOMCZAK/DITTRICH (1997a), S. 14.

¹² MEYER/OEVERMANN (1995), Sp. 1342.

¹³ BRUHN (2007), S. 112.

¹⁴ Vgl. HOMBURG/BRUHN (2008), S. 9.

¹⁵ Vgl. HOMBURG/BRUHN (2008), S. 8.

¹⁶ HOMBURG/BRUHN (2008), S. 8.

¹⁷ MEYER/OEVERMANN (1995), Sp. 1344.

¹⁸ Vgl. BRUHN (2009), S. 84.

¹⁹ SEIBERT (1987), S. 53.

²⁰ Vgl. NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (2002), S. 280.

²¹ Vgl. BRUHN/HOMBURG (2001), S. 741.

²² Vgl. HOFER/SCHENDEL (1978), S. 2, zitiert nach FRITZ (1995), S. 218.

²³ Vgl. DEGENER (2004), S. 10.

²⁴ Vgl. FRITZ (1995), S. 221.

²⁵ Vgl. FRITZ (1995), S. 217 ff., und DEGENER (2004), S. 10.

²⁶ Vgl. CORNELSEN (1996), S. 7.

²⁷ Vgl. CORNELSEN (1996), S. 7.

²⁸ Vgl. DILLER (1996), S. 87.

²⁹ Vgl. PLINKE (1989), S. 308.

³⁰ Vgl. DICK/BASU (1994), S. 99 ff.

³¹ Vgl. MEYER/OEVERMANN (1995), Sp. 1341 f.

³² Vgl. TOMCZAK/DITTRICH (1997a), S. 14.

³³ Vgl. PETER (1999), S. 26.

³⁴ TOMCZAK/DITTRICH (1997b), S. 13.

³⁵ Vgl. TERLUTTER (2006), S. 275.

³⁶ Vgl. TOMCZAK/DITTRICH (1997a), S. 14, und PETER (1999), S. 25 ff.

³⁷ Vgl. TOMCZAK/DITTRICH (1997b), S. 13.

³⁸ Vgl. HOMBURG/BRUHN (2008), S. 11.

³⁹ Vgl. TOMCZAK/DITTRICH (1997b), S. 22.

⁴⁰ Vgl. DILLER (1995), S. 17.

⁴¹ Vgl. TOMCZAK/DITTRICH (1997a), S. 16.

⁴² Vgl. DILLER/HAAS/IVENS (2005), S. 207.

⁴³ Vgl. HOMBURG/BRUHN (2008), S. 11.

⁴⁴ Vgl. DILLER (1996), S. 90.

⁴⁵ Vgl. DILLER (1995), S. 25.

⁴⁶ Vgl. MÜLLER/RIESENBECK (1991), S. 68 f.

⁴⁷ REICHHELD (2001), S. 5.

⁴⁸ Vgl. DILLER (1996), S. 89.

⁴⁹ Vgl. DILLER (1996), S. 88.

⁵⁰ ANDERSON/WEITZ (1992), S. 19.

⁵¹ Vgl. MORGAN/HUNT (1994), S. 23.

⁵² Vgl. DILLER (1995), S. 19.

⁵³ Vgl. BRUHN (2009), S. 79.

⁵⁴ Vgl. DILLER (1996), S. 88.

⁵⁵ TROMMSDORFF (2009), S. 49.