Der Einfluss der Digitalisierung und Industrie 4.0 auf die Individualisierung von Geschäftsprozessen


Seminararbeit, 2015

22 Seiten, Note: 1,7

Jeanine Biene (Autor)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Individualisierung als Ziel der Geschäftsprozessgestaltung

3. Beitrag der Industrie 4.0 zur Geschäftsprozessgestaltung
3.1. Merkmale der Industrie 4.0
3.2. Chancen durch Industrie 4.0-Konzepte
3.3. Herausforderungen der Implementierung von Industrie 4.0

4. Diskussion und Implikationen für die Geschäftsprozessgestaltung

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Im Zuge der Digitalisierung und der zunehmenden Geschwindigkeit des technologischen und wirtschaftlichen Wandels stehen Unternehmen vor der Herausforderung, schnell auf Markt- und Nachfrageänderungen zu reagieren (vgl. Bauernhansl 2014, S.13). So sind auf Konsumentenseite gestiegene und individuellere Ansprüche neben einem hohen Qua- litäts- und Preisbewusstsein zu konstatieren (vgl. Piller 2006, S.43). Um Wettbewerbs- vorteile zu generieren und den veränderten Kundenwünschen besser zu entsprechen, bie- tet sich unter dem Stichwort Industrie 4.0 ein potenzieller Lösungsweg: Durch zuneh- mende Vernetzung und intelligente, selbststeuernde Systeme soll der hohen Komplexität der neuen Geschäftsprozesse hinsichtlich Leistungsfähigkeit, Geschwindigkeit und Fle- xibilität begegnet werden (vgl. Bertschek 2015, S.3; Dombrowski et al. 2015, S.158). Ziel dieser Arbeit ist es, die Auswirkung der neuen Konzepte aus der Industrie 4.0 auf die Geschäftsprozessgestaltung zu untersuchen. Somit soll ein besseres Verständnis für die Individualisierung von Geschäftsprozessen vor dem Hintergrund der gezielten Befriedi- gung von Kundenwünschen und -bedürfnissen hergestellt werden.

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Das dieser Einleitung folgende Ka- pitel grenzt zunächst den Geschäftsprozessbegriff ein und erläutert die Anforderungen an Geschäftsprozesse unter dem Gesichtspunkt der Individualisierung. Daraufhin wird ana- lysiert, welche Merkmale die Industrie 4.0 auszeichnen und wie diese die Geschäftspro- zessgestaltung verändern. Es werden Potenziale und Chancen zur effizienteren Gestal- tung individualisierter Geschäftsprozesse bezüglich neuer Produktionsmöglichkeiten und Prozessoptimierungen anhand der einzelnen Industrie 4.0-Komponenten vorgestellt. Da- bei werden die Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette betrachtet: Neben der Nutzung autonomer Technologien innerhalb der Unternehmung werden auch neu ent- standene Schnittstellen zu Konsumenten und Zulieferern vorgestellt. Demgegenüber wer- den die Risiken und Herausforderungen aufgezeigt, denen sich Unternehmen bei der Im- plementierung von Industrie 4.0 und Geschäftsprozessindividualisierung stellen müssen. Im Anschluss wird kritisch betrachtet, welche Implikationen für die Geschäftsprozessge- staltung sich aus Innovationen der Industrie 4.0 ergeben. Zum Abschluss werden die zent- ralen Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst und unter konzeptionellen Gesichts- punkten bewertet.

2. Individualisierung als Ziel der Geschäftsprozessgestaltung

Geschäftsprozesse nehmen in der marktorientierten Unternehmung eine zentrale Rolle ein: Die Kompetenzen, die Wettbewerbsvorteile generieren, sind “complex bundles of skills and accumulated knowledge, exercised through organizational processes” (Day 1994, S.38). Demnach schlägt sich der Unternehmenserfolg erst in der Durchführung von Geschäftsprozessen nieder. Nach Davenport und Short (1990, S.12) bestehen Geschäfts- prozesse aus einer logischen Abfolge von Aktivitäten, die durchgeführt werden müssen, um eine betriebliche Leistung für einen bestimmten Abnehmer zu erstellen. Die Wert- schöpfung vollzieht sich durch die Transformation von Inputs zu Outputs. Dabei wirken Organisation, Ressourcen, Menschen und Methoden mit der Aufgabe der Outputgenerie- rung zusammen (vgl. Pall 1987, S.25).Geschäftsprozesse stellen eine Untermenge von Prozessen dar, von denen sie sich durch das Kriterium der Kundenorientierung abgrenzen lassen. Somit sind sie endgültig darauf ausgerichtet, einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen, stiften also Kundennutzen (vgl. Hammer/Champy 1993, S.35). Die Aktivitäten der Wertschöpfung beziehen sich demnach auf den Markt und richten sich auf einen be- stimmten Abnehmer aus (vgl. Becker/Kahn 2000, S.7). Über die erfolgreiche Ausführung von Geschäftsprozessen stellen Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit sicher. Als we- sentliches Merkmal von Geschäftsprozessen lässt sich also die Orientierung am Kunden und somit letztendlich die Schaffung von Kundenwert feststellen (vgl. Desphandé et al. 1993, S.27).

Die Kundenorientierung von Geschäftsprozessen löst die Motivation aus, Geschäftspro- zesse zu individualisieren, um auf spezifische Kundenwünsche einzugehen und sie zu identifizieren oder gar zu bilden (vgl. Reichwald/Piller 2009, S.195). So soll das Angebot den individuellen Besonderheiten der Kundenwünsche angepasst werden. Dies ist abhän- gig von der konzeptionellen und technischen Ausgestaltung der Geschäftsprozesse (vgl. Bell 1980, S.545). Unternehmen stehen so vor folgendem Dilemma: Einerseits verfolgen sie mit der Individualisierung zur optimalen Erfüllung von Kundenwünschen das strate- gische Ziel der Differenzierung, andererseits werden durch Massenfertigung für den ano- nymen Markt mittels standardisierter Prozesse erhebliche Kostenvorteile erzielt (vgl. Pil- ler 2006, S.198). Es hängt also in erster Linie von der Gestaltung der Geschäftsprozesse ab, inwieweit Individualisierung ohne beträchtliche Kosteneinbußen realisiert werden kann. Die Wertschöpfung zielt demnach auf die Schaffung von Kundenwert ab unter der Berücksichtigung der Kosten und Prozesse, die dazu beitragen (vgl. Stank et al. 2012, S.169). Das bedeutet, dass die Produktindividualisierung auf die Individualisierung der Prozesse übertragen werden kann. So ist es nicht zwingend, dass zwei identische Produkte auch dieselben Fertigungsschritte durchlaufen (vgl. Gronau 2014, S.286). Folglich kann mithilfe der Individualisierung das eigentliche Ziel organisationaler Aktivitäten erreicht werden, nämlich die Schaffung von Kundenwert (vgl. Achrol/Kotler 1999, S.156; Piller 2006, S.117; Sommer 2003, S.178; Srivastava et al. 1999, S.172).

In Bezug auf die Individualisierung von Geschäftsprozessen muss festgelegt werden, wel- che Arten von Prozessen existieren und welche Typologie dieser Arbeit zugrunde gelegt wird. Hier können Kernprozesse von Unterstützungsprozessen unterschieden werden (vgl. Gaitanides et al. 1994, S.17f.). Kernprozesse sind „idealtypische Prozesse, die in vielen Unternehmen ähnlich ablaufen“ (Binner 1996, S.12) und zeichnen sich durch ihre Zielgerichtetheit auf den Unternehmenszweck aus. Dieser wurde zuvor als die Stiftung von Kundennutzen definiert. Sie sind somit diejenigen Hauptprozesse, die die Unterneh- menstätigkeiten maßgeblich steuern und bestimmen sich durch Berührpunkte zwischen Unternehmen und Markt (vgl. Gaitanides et al. 1994, S.17). Beispielsweise lassen sich die generischen Unternehmensfunktionen Entwicklungsprozesse, Marketingprozesse, Beschaffungs- und Produktionsprozesse oder Distributionsprozesse anführen (vgl. Berg- mann et al. 2009, S.155). Eine auf den Kundennutzen fokussierte Sichtweise identifiziert drei Kernprozesse: Produktentwicklung, Supply Chain Management (SCM) sowie Custo- mer Relationship Management (CRM) (vgl. Srivastava et al. 1999, S.169). Dagegen ha- ben unterstützende oder Supportprozesse keinen direkten Kontakt zum Markt, sondern stellen vielmehr sicher, dass die Kernprozesse frei von Behinderungen funktionieren. Als Beispiel für Supportprozesse seien hier die Personalbetreuung, das Finanzmanagement oder die IT-Ausstattung genannt (vgl. Gaitanides et al. 1994, S.17).

Kernprozesse bewegen sich auf der Makroebene der Organisation, lassen sich aber weiterhin auf Mikroebene in Subprozessen näher betrachten (vgl. Davenport/Short 1990, S.13; Srivastava et al. 1999, S.169). So gehören zum CRM die Subprozesse der Identifikation potenzieller Kunden, Bestimmung von Kundenbedürfnissen und des Aufbaus von Vertrauen und Loyalität (vgl. Srivastava et al. 1999, S.170).

Im Rahmen der Prozessorientierung werden Geschäftsprozesse fortgehend hinsichtlich bestimmter Ziele im Einklang mit der unternehmensstrategischen Ausrichtung optimiert (vgl. Österle 1995, S. 20). Geschäftsprozesse müssen demnach bestimmte Aspekte erfül- len, um weiterhin einen Kundenwert und dadurch Wettbewerbsvorteile zu schaffen (vgl. Merzenich et al. 2011, S.93). Zu den wesentlichen Determinanten der Geschäftsprozess- gestaltung im Hinblick auf die Kundenzufriedenheit und Individualisierung zählen Trans- parenzsteigerung, die Verbesserung der Qualität und Leistungsfähigkeit sowie der Aus- bau der Flexibilität (vgl. Davenport/Short 1990, S.14f.; Scheer/Werth 2005, S.1; Willaert et al. 2007, S.2).

Die Transparenzsteigerung dient bei der Prozessmodellierung der Komplexitätsreduktion (vgl. Scheer/Werth 2005, S.2f). Transparenz schafft einen Überblick über die betriebli- chen Abläufe, sodass die Art und Weise, wie Prozesse ausgeführt werden, auch vollstän- dig nachvollzogen werden kann (vgl. Bergmann et al. 2009, S.155). Sonst kommt es zu Redundanzen und Ineffizienz, was einen erhöhten Koordinationsbedarf und mangelnde Kundenorientierung nach sich zieht (Gaitanides et al. 1994, S. 2). Optimalerweise wissen alle Prozessbeteiligten zu jedem Zeitpunkt, welche Prozesse gerade ablaufen, wer sie be- arbeitet und wie lange die Bearbeitungszeit noch andauern wird. Dadurch wird ein ge- meinsames Verständnis der Gesamtprozesse und ihrer Schnittstellen geschaffen. Vorteile ergeben sich direkt in der Vermeidung unnötiger Warte- und Liegezeiten, der Beseitigung von Kommunikationsbarrieren und der Verkürzung von Durchlaufzeiten (vgl. Bergmann et al. 2009, S.156). Durch ausreichende Transparenz ist es möglich, im Rahmen der Pro- zessneugestaltung Verbesserungspotenziale zu erkennen und Prozesse unabhängig von- einander zu optimieren (vgl. Merzenich et al. 2011, S.96).

Des Weiteren stellen Qualität und Leistungsfähigkeit einen Anspruch an die Ausgestal- tung von Geschäftsprozessen. Damit ist die Effizienz der Prozesse beispielsweise in Durchlaufzeit oder Mitarbeiter pro Auftrag gemeint (vgl. Bergmann et al. 2009, S.156). Die Effizienz eines Systems wird erhöht, wenn jegliche Verluste oder Verschwendung innerhalb eines Prozesses vermieden werden (vgl. Gram/Biedermann 2014, S.44). Das sind all diejenigen Tätigkeiten, die nicht wertschöpfend sind, also keinen Wert für den Kunden darstellen (vgl. ebd.). Spezifische Ziele beim Ausbau der Leistungsfähigkeit sind somit die Reduktion von Durchlaufzeiten, Lieferpünktlichkeit, geringere Fehlerquoten, reduzierte Inventarkosten, eine verbesserten Verarbeitungsmenge und eine zügige Reak- tionszeit auf Kundenwünsche (vgl. Hendricks et al. 2007, S.68). Im SCM bedeutet dies z.B., dass Unterbrechungen der Lieferkette durch konsequente Planung und Prognosen vermieden werden und so die Produktivität gesteigert werden kann. Die Leistungsfähig- keit von CRM-Prozessen drückt sich in der Bildung von nachhaltigen Beziehungen zu Kunden oder der Identifikation von cross-selling Kanälen aus. Jedoch ist anzumerken, dass Geschäftsprozesse miteinander verwoben sind und auch die Kernprozesse SCM, CRM und Produktentwicklung sich nicht eindeutig voneinander abgrenzen lassen, son- dern gegenseitig bedingen und beeinflussen (vgl. Srivastava et al. 1999, S.169). Daher zieht eine geringe Leistungsfähigkeit im SCM auch Schwächen im CRM nach sich. Ein weiterer Faktor der Geschäftsprozessoptimierung ist die Flexibilität bzw. Adaptivität. Zuweilen wird der Begriff der Adaptivität oder Wandelfähigkeit als umfassendere Fähigkeit angesehen, die Anpassung an sprunghafte und unvorhersehbare Veränderungen in der Systemumwelt aus eigenem Antrieb aktiv durchzuführen (vgl. Gronau/Weber 2009, S.3; Günthner et al. 2014, S.298). Flexibilität ist dann notwendiges Kriterium für Adaptivität. In dieser Arbeit wird die Anpassungsfähigkeit im Kontext Industrie 4.0 in Form von intelligenten Systemen betrachtet, die für flexible Prozesse und so Adaptivität sorgen. Eine scharfe Trennung ist daher nicht nötig. Im Folgenden werden beide Begriffe, Adaptivität oder Flexibilität, für dasselbe Phänomen verwendet.

Die Determinante der Adaptivität ist ausschlaggebend in heutigen dynamischen Märkten, in denen die Wandlungsfähigkeit von Produktionssystemen erforderlich wird (vgl. Gronau/Weber 2009, S.3). Flexibilität spielt auf die Fähigkeit von Prozessen, vorhandene Spielräume mit einem geringen Reaktionsaufwand zu nutzen (vgl. Spath et al. 2008, S.11). Prozesse müssen daher fortgehend schnell und effizient an die jeweiligen Gege- benheiten angepasst werden, um neue Bedürfnisse von Kunden und Zulieferern zu reflek- tieren (vgl. Sommer 2003, S.178). Im Zusammenhang mit dem endgültig zu erreichenden Ziel der Individualisierung wird die Anpassungsfähigkeit von Geschäftsprozessen zent- ral. Flexibilität und Robustheit ermöglichen erst Schwankungen im Produktionsvolumen, um den Anforderungen kundenindividueller Produkte gerecht zu werden. Da Kunden- wünsche fluktuieren, ist dementsprechend auch die kundenorientierte Ausgestaltung von Geschäftsprozessen der Anforderung ausgesetzt, sich kontinuierlich an die sich verän- dernden Bedürfnisse anzupassen (vgl. Willaert et al. 2007, S.7).

Zusammenfassend kann als Ziel der Geschäftsprozessgestaltung die Erfüllung von Kun- denwünschen festgehalten werden. Durch individuelle Geschäftsprozesse, die sich stark an den persönlichen Bedürfnissen der Kunden entlang des Produktlebenszyklus orientie- ren und möglichst ressourceneffizient ablaufen, lassen sich auch individuelle Kunden- wünsche befriedigen. Individualisierung von Geschäftsprozessen wird über folgende Teilziele erreicht: die Steigerung von Transparenz über einzelne Prozesse, die Zunahme der Leistungsfähigkeit und den Ausbau der Flexibilität. All diese Determinanten führen letztendlich zum Ziel der Erreichung der Kundenzufriedenheit. Die Individualisierung ist somit einer der Hauptfaktoren für eine erfolgreiche Ausrichtung von Geschäftsprozessen und ermöglicht eine hohe Kundenorientierung, die wiederum ausschlaggebend für den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit ist.

3. Beitrag der Industrie 4.0 zur Geschäftsprozessgestaltung

3.1. Merkmale der Industrie 4.0

Bei Industrie 4.0 handelt es sich um die digitale Vernetzung entlang der kompletten Wert- schöpfungskette mithilfe von Informations- und Kommunikationssystemen (vgl. Spath et al. 2013, S.22). Die zentrale Vision der Industrie 4.0 ist ein sich selbst organisierendes Produktionsnetzwerk, das auf intelligente Art und Weise Mensch, Maschine und Objekte über verschiedene Schnittstellen verknüpft (vgl. Bauer et al. 2014, S.17). Dadurch soll eine Verschmelzung der realen mit der virtuellen Welt erfolgen (vgl. Kagermann 2014, S.603). Im Mittelpunkt stehen bei dem noch recht jungen und vor allem im deutschspra- chigen Raum verwendeten Begriff (vgl. Hermann et al. 2015, S.5f.) die Konzepte der cyber-physischen Systeme (CPS), die smart factory bzw. intelligente Fabrik, das Internet of Things (IoT) sowie das Internet of Services (IoS) (vgl. ebd., S.8).

Zentrales Element für die Industrie 4.0 sind CPS: eingebettete, vernetzte Systeme, die virtuelle und physische Elemente vereinen. Sie erfassen in Echtzeit weltweit verfügbare Daten über die Umwelt mithilfe von Sensoren, welche dann gespeichert und analysiert werden (vgl. Vogel-Heuser 2014, S.37f.). Auf Grundlage dieser Daten können CPS selbstständig miteinander über das Internet kommunizieren, sich selbst optimieren und so Prozesse teilautonom steuern und kontrollieren (vgl. Bauernhansl 2014, S.16; vgl. Kager- mann 2014, S.603). Die eigenständige Steuerung erfolgt über Feedback-Loops, über wel- che sich physische und virtuelle Prozesse gegenseitig beeinflussen (vgl. Lee 2008, S.363). Möglich wird die Kommunikation zwischen smarten Objekten über das Internet der Dinge: Es stellt ein Netzwerk dar, in dem sich CPS über radio-frequency identification (RFID) oder Sensoren austauschen (vgl. Haller et al. 2008, S.16; Hermann et al. 2015, S.9). Die Speicherung von Daten erfolgt in cloudbasierten Diensten. Das Ergebnis sind intelligente und selbstkonfigurierende Anlagen sowie zugehörige Planungs- und Steue- rungssysteme. Mit dem Internet der Dienste bzw. Internet of Services finden Anbieter eine Plattform, über welche sie ihre Dienste anbieten können. Die Services können dabei auf unterschiedliche Art und nach individuellem Bedarf über verschiedene Anbieter kom- biniert werden, sodass das Angebot dynamisch und ausdifferenzierter wird (vgl. Arbeits- kreis Smart Service Welt/acatech 2015, S.11; Buxmann et al. 2009, S.341).

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Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Der Einfluss der Digitalisierung und Industrie 4.0 auf die Individualisierung von Geschäftsprozessen
Hochschule
Universität Potsdam  (Marketing)
Veranstaltung
Digitalisierung und Industrie 4.0 – Auswirkungen auf die marktorientierte Unternehmensführung
Note
1,7
Autor
Jahr
2015
Seiten
22
Katalognummer
V320880
ISBN (eBook)
9783668200746
ISBN (Buch)
9783668200753
Dateigröße
786 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Digitalisierung, Industrie 4.0, Geschäftsprozesse, Technologien, Konsumenten, Nachfrage, Wettbewerbsvorteile
Arbeit zitieren
Jeanine Biene (Autor), 2015, Der Einfluss der Digitalisierung und Industrie 4.0 auf die Individualisierung von Geschäftsprozessen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/320880

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