Einfluss mobiler Endgeräte und von Social Media auf das Customer-Relationship-Management (CRM)

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Definition CRM
2.2 Prozesse im CRM
2.3 Ziele des CRM
2.4 Mobile Endgeräte
2.5 Social Media

3 Einflussfaktoren von mobilen Endgeräten auf CRM

4 Einflussfaktoren von Social Media auf CRM

5 Kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen

Abbildung 2: Prozesse im CRM

Abbildung 3: Komponenten eines CRM-Systems

Abbildung 4: Ziele des CRM

1 Einleitung

Aufgrund der Globalisierung und der damit einhergehenden verschärften Wettbewerbsbedingungen zwischen Unternehmen gewinnt das Kundenbeziehungsmanagement zunehmend an Bedeutung. Dabei muss verstärkt darauf geachtet werden langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und diesen Ansatz mit entsprechenden Marketingmitteln zu unterstützen. Die Bedürfnisse der Kunden müssen ermittelt, analysiert und angemessen berücksichtigt werden.

Dazu müssen Kunden genau identifiziert und voneinander differenziert werden. Es muss gezielte sowie persönliche Kommunikation mit den Kunden stattfinden. Erst dann kann man präzise Informationen sammeln und die Produkte oder die angebotene Dienstleistung den Kundenwünschen anpassen. Die Berücksichtigung der Kundenwünsche sowie die direkte und persönliche Kommunikation mit Kunden kann die Loyalität der Kunden steigern, womit sich auch die Rentabilität der Produkte verbessern und die Unternehmensleistung steigern lassen. Dabei setzen Unternehmen vermehrt auf Customer-Relationship-Management-(CRM-)Systeme. CRM-Systeme nehmen damit einen hohen Stellenwert in Unternehmen ein.^[1]

Die rasante Weiterentwicklung der Kommunikationsmittel in den letzten Jahren bietet nun weitere Möglichkeiten für Unternehmen und deren CRM-Systeme.^[2] Die technologische Entwicklung, der verstärkte Informationsaustausch und der digitalisierte Lebensstil der Kunden müssen beim Einsatz von CRM berücksichtigt werden.^[3] Insbesondere der Einsatz mobiler Endgeräte und der Informationsaustausch innerhalb der sozialen Medien haben Einfluss auf die Weiterentwicklung von CRM-Systemen.

Mit der vorliegenden Arbeit soll dieser Einfluss untersucht und dessen Tragweite für Unternehmen analysiert werden. Dazu werden im nächsten Kapitel die Grundlagen eruiert, wobei das klassische CRM mit seinen operativen, analytischen und strategischen Bestandteilen vorgestellt wird. Im gleichen Kapitel werden auch die Begriffe mobile Endgeräte und Social Media definiert. Anschließend werden im nächsten Kapitel die Einflussfaktoren von mobilen Endgeräten auf CRM untersucht. Darauffolgend wird der Einfluss von Social Media auf CRM vorgestellt. Abschließend findet eine kritische Würdigung der Untersuchungen statt. Ziel der Abhandlung ist es dabei alle Einflussfaktoren mobiler Endgeräte und von Social Media auf CRM zu erfassen und zu bewerten.

Dieses Assignment hat dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Mit dieser kurzen Arbeit kann man die Gesamtheit der CRM-Systeme sowie deren Möglichkeiten nicht detailliert vorstellen. Auch die gesamte Entwicklung der sozialen Medien und mobiler Endgeräte kann nicht umfassend beschrieben werden.

2 Grundlagen

2.1 Definition CRM

In der Vergangenheit wurde der Begriff CRM sehr häufig auf seine technologischen Aspekte reduziert. Dabei wurde CRM mit CRM-Systemen gleichgesetzt und als eine reine Softwareentwicklung der IT für das Marketing betrachtet. Das CRM-System dient dabei lediglich zur Sammlung von Kundendaten und deren Auswertung. Außerdem erzielt man mit CRM-Systemen die Automatisierung von kundenbezogenen Prozessen.^[4] Damit konnte CRM alle Prozesse hinsichtlich Kundenbeziehungen unterstützen, aber die starke Fokussierung auf die IT brachte die Gefahr mit sich, dass strategische Vorgaben des Unternehmens nicht beachtet wurden. Dieses Problem wurde zunehmend erkannt und durch eine strategische Ausrichtung und Neudefinition des CRM angegangen.^[5]

Dabei wird CRM nicht nur nach technologischen Aspekten betrachtet, sondern auch nach betriebswirtschaftlichem Verständnis. Die Prämisse dabei ist, dass IT-Lösungen die entsprechenden betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen benötigen, um alle ihre Möglichkeiten erfolgversprechend nutzen zu können. Wichtig ist dabei, dass keine einseitige Betrachtung stattfindet. Weder die reine IT-Sicht noch die reine betriebswirtschaftliche Perspektive ist alleine erfolgversprechend. Es muss eine aufeinander abgestimmte koordinierte sowie kundenorientierte Strategie aufgestellt werden.^[6] Geht man von dieser Auffassung aus, kann CRM folgendermaßen definiert werden:

„CRM umfasst den Aufbau und die Festigung langfristig profitabler Kundenbeziehungen durch abgestimmte und kundenindividuelle Marketing-, Sales- und Servicekonzepte mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien.“^[7]

Mit dieser Definition benötigt CRM zwei zentrale Aspekte:

- eine kundenorientierte Unternehmensstrategie
- integrierte Informationssysteme bzw. integrierte CRM-Systeme

Bei der Einführung von CRM im Unternehmen müssen zuerst sämtliche Geschäftsprozesse an den Kundenbedürfnissen neu ausgerichtet werden. Dabei muss eine CRM-Strategie erarbeitet werden, welche sich an den strategischen Zielsetzungen des Unternehmens ausrichtet und kundenorientiert aufgestellt ist.^[8] Darauf abgestimmt müssen alle kundenbezogenen Informationen in einem integrierten CRM-System zusammengestellt werden. Dies erlaubt eine ganzheitliche Sicht auf den Kunden, welches als „One Face of the Customer“ beschrieben wird. Damit kann eine einheitliche Kundenansprache erfolgen („One Face to the Customer“).^[9]

Um den Begriff CRM sauber definieren zu können, müssen noch die in der Literatur häufig damit verbundenen und verwendeten Termini „Beziehungsmanagement“, „Kundenbindungsmanagement“, „Beziehungsmarketing“ und eben „Kundenbeziehungsmanagement“ (CRM) genauer vorgestellt und voneinander abgegrenzt werden. Am besten lassen sich die Begriffe voneinander abgrenzen, indem man den Kundenaspekt in den Vordergrund stellt. Dabei richtet sich das Kundenbindungsmanagement auf Maßnahmen zur Kontrolle und systematischen Analyse des aktuellen Kundenstamms. Zielsetzung dabei ist, dass sich die aktuellen Kunden auch in Zukunft auf das eigene Unternehmen verlassen.^[10] Das heißt, beim Kundenbindungsmanagement spielen eventuelle Neukunden oder verlorene Kunden keine Rolle. Dies wird jedoch beim Kundenbeziehungsmanagement berücksichtigt. Außer den bestehenden Kunden werden auch potenzielle Kunden und verlorene Kunden systematisch erfasst, analysiert und aktiv geprüft. Das Beziehungsmarketing geht einen Schritt weiter und betrachtet auch vorgelagerte Märkte. Dabei werden auch die Lieferanten einbezogen. Das Beziehungsmanagement umfasst zusätzlich noch alle horizontalen, vertikalen, lateralen sowie unternehmensinternen Beziehungen. Damit bilden Beziehungsmarketing, Kundenbeziehungsmanagement und Kundenbindungsmanagement eine Teilmenge vom Beziehungsmanagement ab. Abbildung 1 stellt die Begriffsdefinitionen übersichtlich dar.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen^[12]

2.2 Prozesse im CRM

Innerhalb CRM lassen sich drei Prozessgruppen identifizieren: die strategischen, analytischen und operativen CRM-Prozesse. Der strategische CRM-Prozess ist für ein erfolgreiches CRM-System unbedingt notwendig.^[13] Dabei wird aus der Unternehmensstrategie die CRM-Strategie hergeleitet. Die Ziele und Maßnahmen werden definiert und der Zeitrahmen für die Zielerreichung wird bestimmt. Abschließend wird beim strategischen CRM-Prozess auch die Vision des Unternehmens hinsichtlich des Einsatzes vom CRM entwickelt. Die hier definierten CRM-Ziele müssen anhand eines strategischen CRM-Controllings stetig überwacht werden und bei Abweichungen muss entsprechend reagiert werden.^[14]

Die analytischen CRM-Prozesse sind eine wichtige Unterstützung für die strategischen und operativen CRM-Prozesse. Hierbei werden mittels eines Data-Warehouse Methoden wie Data-Mining eingesetzt, um wichtige Erkenntnisse über die Kunden und deren Verhalten gewinnen zu können. Für die strategischen CRM-Prozesse dienen diese Informationen als Entscheidungsgrundlage für langfristige Zielsetzungen. Nur mit präzisen Analysen kann dann später die Zielerreichung gemessen werden. Für die operativen CRM-Prozesse kann das analytische CRM wichtige Informationen zur Kundenkommunikation und zu Kundenbedürfnissen liefern, wobei die verkauften Produkte oder Dienstleistungen differenziert betrachtet werden können. Zum Beispiel können durch eine Kundensegmentierung innerhalb operativer CRM-Prozesse Kunden besser dem jeweiligen Vertriebskanal zugeordnet werden. Anhand dessen ist somit eine individuelle und angepasste Kundenansprache möglich.^[15] Das analytische CRM benötigt dabei die Daten aus den Datenbanken der operativen CRM-Prozesse.

Die operativen CRM-Prozesse werden aus den Geschäftsprozessen, welche sich direkt mit den Kundenbeziehungen beschäftigen, abgeleitet. Das heißt, der direkte Kundenkontakt oder seine Unterstützung, diverse Marketing-, Sales und Serviceprozesse werden unter den operativen CRM-Prozessen zusammengefasst. Zum Marketingprozess gehören Kampagnenmanagement und Leadmanagement. Die Salesprozesse beschäftigen sich mit der Angebotserstellung und der Auftragsabwicklung. Die Serviceprozesse holen sich das Feedback der Kunden und liefern den notwendigen Support an die Kunden. In Abbildung 2 werden die CRM-Prozesse übersichtlich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prozesse im CRM^[16]

Zur Unterstützung der beschriebenen CRM-Systeme ist ein integriertes IT-System notwendig. Aus der IT-Sicht lässt sich ein CRM-System in zwei Arten unterscheiden, nach operativen und analytischen CRM-Komponenten. In Abbildung 3 werden die Komponenten eines CRM-Systems veranschaulicht.

[...]

^[1] Vgl. Homburg, Christian; Bruhn, Manfred: Kundenbindungsmanagement - Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, in: Bruhn, M.; Homburg, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 6. Auflage, Wiesbaden 2008, S. 3 ff.

^[2] Vgl. Leppäniemi, Matti: Mobile marketing communications in consumer markets, Dissertation, University of Oulu 2008, S. 17.

^[3] Vgl. Varnali, Kaan; Toker, Aysegul: Mobile marketing research: The-state-of-the-art, Studie, Bogazici University Istanbul 2010, S. 144 ff.

^[4] Vgl. Leußer, Wolfgang; Hippner, Hajo; Wilde, Klaus: CRM - Grundlagen, Konzepte und Prozesse, in: Hippner, H.; Hubrich, B.; Wilde, K. (Hrsg.): Grundlagen des CRM: Strategie, Geschäftsprozess und IT-Unterstützung, 3. Auflage, Wiesbaden 2011, S. 17.

^[5] Vgl. Homburg, Christian; Sieben, Frank: Customer Relationship Management (CRM) - Strategische Ausrichtung statt IT-getriebenem Aktivismus, in: Bruhn, M.; Homburg, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 6. Auflage, Wiesbaden 2008, S. 501.

^[6] Vgl. Leußer, Wolfgang; Hippner, Hajo; Wilde, Klaus: CRM - Grundlagen, Konzepte und Prozesse, in: Hippner, H.; Hubrich, B.; Wilde, K. (Hrsg.): Grundlagen des CRM: Strategie, Geschäftsprozess und IT-Unterstützung, 3. Auflage, Wiesbaden 2011, S. 18.

^[7] Leußer, Wolfgang; Hippner, Hajo; Wilde, Klaus: CRM - Grundlagen, Konzepte und Prozesse, in: Hippner, H.; Hubrich, B.; Wilde, K. (Hrsg.): Grundlagen des CRM: Strategie, Geschäftsprozess und IT-Unterstützung, 3. Auflage, Wiesbaden 2011, S. 18.

^[8] Vgl. Homburg, Christian; Sieben, Frank: Customer Relationship Management (CRM) - Strategische Ausrichtung statt IT-getriebenem Aktivismus, in: Bruhn, M.; Homburg, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 6. Auflage, Wiesbaden 2008, S. 513 ff.

^[9] Vgl. Hippner, Hajo; Wilde, Klaus: Customer Relationship Management - Strategie und Realisierung, in: Teichmann, R. (Hrsg.): Customer und Shareholder Relationship Management: Erfolgreiche Kunden- und Aktionärsbindung in der Praxis, 1. Auflage, Berlin 2003, S. 14.

^[10] Vgl. Homburg, Christian; Bruhn, Manfred: Kundenbindungsmanagement - Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, in: Bruhn, M.; Homburg, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 6. Auflage, Wiesbaden 2008, S. 8.

^[11] Vgl. Köhler, Richard: Customer Relationship Management – Interdisziplinäre Grundlagen der systematischen Kundenorientierung, in: Klein, S.; Loebbecke, C. (Hrsg.): Interdisziplinäre Managementforschung und Lehre, 1. Auflage, Wiesbaden 2001, S. 82.

^[12] Aus Leußer, Wolfgang; Hippner, Hajo; Wilde, Klaus: CRM - Grundlagen, Konzepte und Prozesse, in: Hippner, H.; Hubrich, B.; Wilde, K. (Hrsg.): Grundlagen des CRM: Strategie, Geschäftsprozess und IT-Unterstützung, 3. Auflage, Wiesbaden 2011, S. 20.

^[13] Vgl. Neckel, Peter; Knobloch, Bernd: Customer relationship analytics: Praktische Anwendung des Data Mining im CRM, 1. Auflage, Heidelberg 2005, S. 36 ff.

^[14] Vgl. Bruhn, Manfred: Relationship-Marketing: Das Management von Kundenbeziehungen, 4. Auflage, München 2015, S. 253.

^[15] Vgl. Rentzmann, René; Hippner, Hajo; Hesse, Frank; Wilde, Klaus: IT-Unterstützung durch CRM-Systeme, in: Hippner, H.; Hubrich, B.; Wilde, K. (Hrsg.): Grundlagen des CRM: Strategie, Geschäftsprozess und IT-Unterstützung, 3. Auflage, Wiesbaden 2011, S. 38.

^[16] Aus Leußer, Wolfgang; Hippner, Hajo; Wilde, Klaus: CRM - Grundlagen, Konzepte und Prozesse, in: Hippner, H.; Hubrich, B.; Wilde, K. (Hrsg.): Grundlagen des CRM: Strategie, Geschäftsprozess und IT-Unterstützung, 3. Auflage, Wiesbaden 2011, S. 39.