Entwicklung eines Konzeptes zur Einführung eines Verhaltenskodex für Führungskräfte im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Verhaltenskodex
2.1.1 Definition
2.1.2 Status des Verhaltenskodex in Deutschland
2.2 Führungskräfte
2.2.1 Definition
2.2.2 Sozialkompetenz von Führungskräften

3. Beweggründe für die Einführung eines Verhaltenskodex
3.1 Verhalten von Führungskräften optimieren
3.1.1 Deutscher Corporate Governance Kodex
3.1.2 Sarbanes-Oxley Act
3.2 Einhaltung von gesetzlichen Vorschriften sicherstellen
3.3 Ethische Standards vermitteln
3.4 Außendarstellung des Unternehmens verbessern

4. Typische Inhalte eines Verhaltenskodex
4.1 Einleitung
4.1.1 Vorwort
4.1.2 Leitbild
4.1.3 Geltungsbereich
4.2 Grundsätze
4.2.1 Gesetzestreues Verhalten
4.2.2 Interessenkonflikte
4.2.3 Schutz des Firmeneigentums
4.3 Umgang mit Geschäftspartnern und Dritten
4.3.1 Bestechung und Korruption
4.3.2 Annahme von Geschenken
4.3.3 Fairer Wettbewerb
4.4 Menschen und Umwelt
4.4.1 Führungskultur
4.4.2 Unterbindung von Diskriminierung
4.4.3 Arbeits- und Gesundheitsschutz
4.4.4 Gerechte Arbeitsbedingungen
4.4.5 Umweltschutz
4.5 Datenschutz
4.6 Schlussteil
4.6.1 Ansprechpersonen und Whistleblowing-Klausel
4.6.2 Sanktionen

5. Konzept zur Einführung eines Verhaltenskodex
5.1 Erstellung
5.1.1 Auswahl des richtigen Inhaltes
5.1.1.1 Unternehmenseigene Inhalte formulieren
5.1.1.2 Allgemeine Regelwerke oder Branchenkodizes
5.1.1.3 Unwirksame Richtlinien
5.1.2 Formulierung
5.1.3 Handlungsempfehlungen
5.2 Implementierung
5.2.1 Einbeziehung des Betriebsrates
5.2.1.1 Beispiel: Walt-Mart
5.2.1.2 Beispiel: Honeywell
5.2.2 Arbeitsvertragliche Implementierung
5.2.3 Implementierung durch Weisung
5.2.4 Implementierung durch Betriebsvereinbarung
5.2.5 Handlungsempfehlungen
5.3 Kommunikation
5.3.1 Möglichkeiten der Kommunikation
5.3.2 Rolle der Unternehmensführung
5.3.3 Schulungen
5.3.3.1 Schulung zur Einführung
5.3.3.2 regelmäßige Schulungen
5.3.4 Handlungsempfehlungen
5.4 Einhaltung sicherstellen
5.4.1 Einhaltung überprüfen
5.4.2 Positive Anreize schaffen
5.4.3 Verstöße sanktionieren
5.4.4 Regelmäßige Aktualisierung
5.4.5 Handlungsempfehlungen

6. Fazit

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Maßnahmen gegen den Trend "Wertewandel"

Abbildung 2: Anforderung an Führungskräfte in Bezug auf die Sozialkompetenz

Abbildung 3: Bedeutung von Compliance

Abbildung 4: Erwartungen der Generation Y an den zukünftigen Arbeitgeber

Abbildung 5: Schritte bei der Einführung eines Verhaltenskodex

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Typische Inhalte eines Verhaltenskodex23

1. Einleitung

„Wenn wir es schaffen, Moral und Ethik in unser wirtschaftliches Handeln mit ein­zubeziehen, werden wir noch größeren Erfolg haben.“ (Daniel Goeudevert, ehem. Mitglied des Konzernvorstands von Volkswagen) Neben dem Ziel, Gewinn zu erwirtschaften, wird den Unternehmen vor allem die Vermittlung von ethisch einwandfreiem Handeln immer wichtiger. Die Anforderun­gen in Bezug auf die unternehmerische Gesellschaftsverantwortung steigen stetig. Es haben sich moralische und ethische Wertvorstellungen in der Gesellschaft etabliert, die eingehalten werden müssen. Die Einführung von Compliance-Maß­nahmen, eine nachhaltige Produktion, Gleichbehandlung aller Mitarbeiter sowie gerechte Arbeitsbedingungen sind nur einige Ansprüche, die an moderne Unter­nehmen gestellt werden. Handelt ein Unternehmen entgegen diesen Wert­vorstel­lungen, kann das schwerwiegende Folgen in Form von Image- oder Fi­nanzschä­den haben. Demnach ist es wichtig, dass ein Unternehmen eigene Werte definiert und somit die Grundlage für eine gelebte Unternehmensethik im Unternehmen schafft.

Die Unternehmensethik spiegelt sich in jeder Abteilung eines Unter­nehmens wie­der. Während in der Buchhaltung eine korrekte Dokumentation aller finanziellen Transakti­onen stattfindet, sollte die Marketingabteilung versuchen, irreführende Werbeversprechen zu vermeiden. Ein Personalleiter hingegen ist für einen fairen Einstellungsprozess verantwortlich (Vgl. Reiss 2010, S. 6).

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden und die Unternehmensethik zu ver­bessern, implementieren viele Arbeitgeber einen Verhaltenskodex für ihre Arbeit­nehmer. Die Einführung eines Verhaltenskodex fördert ethisches und gesetzes­konformes Verhalten im Unternehmen. Sowohl das individuelle Verhalten der Füh­rungskräfte und Mitarbeiter als auch deren kollektives Verhalten wird optimiert (Vgl. Fahrig 2010, S. 149).

Mit einem Verhaltenskodex besteht die Möglichkeit, nicht nur den Mitarbeitern, sondern primär den Führungskräften einen Rahmen für ihr tägliches Handeln zu geben. Führungskräfte nehmen eine Vorbildfunktion im Unternehmen ein und die Anforderungen, die an sie gestellt werden, sind sehr hoch. Sie müssen nicht nur sicherstellen, dass die Mitarbeiter ihre Potentiale entfalten können, sondern auch die individuellen Ziele der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen in Ein­klang bringen (Vgl. Mertens/Kramer 2015, S. 218).

Das Thema dieser Bachelor-Thesis lautet „Entwicklung eines Konzeptes zur Ein­führung eines Verhaltenskodex für Führungskräfte im Unternehmen“.

Diese Arbeit setzt sich zum Ziel, dem Leser einen Überblick über die notwendigen Schritte bei der Einführung eines Verhaltenskodex zu geben. Der Fokus der Arbeit liegt dabei auf einen Verhaltenskodex für Führungskräfte. Da ein Verhaltenskodex, der sich ausschließlich an die Führungskräfte des Unternehmens richtet, in der Praxis eher Seltenheitswert hat, wird diese Arbeit zugleich auf die Besonderheiten bei der Erstellung und Einführung eines Verhaltenskodex für die gesamte Beleg­schaft eingehen.

Um dieses Ziel zu erreichen, liegt der Arbeit eine umfassende Literaturanalyse zugrunde. Zudem werden Verhaltenskodizes ausgewählter Unternehmen näher betrachtet. Zuerst wird herausgearbeitet, was ein Unternehmen dazu veranlasst, einen Verhaltenskodex einzuführen und über welche typischen Inhalte dieser ver­fügen kann. Zur weiteren Entwicklung des Konzeptes werden folgende Leitfragen bearbeitet und beantwortet:

Was ist bei der Auswahl und Erstellung des Inhaltes eines Verhaltenskodex zu beachten?

Welche Maßnahmen müssen erfolgen, um den Verhaltenskodex für die Füh­rungskräfte und Mitarbeiter verbindlich zu machen?

Welche Möglichkeiten gibt es, den Verhaltenskodex zu kommunizieren und seine Einhaltung zu gewährleisten?

Im Anschluss an die Einleitung werden im zweiten Kapitel theoretische Grundla­gen zum besseren Verständnis der Arbeit vermittelt.

Kapitel drei befasst sich mit den Beweggründen, die ein Unternehmen dazu ver­anlassen, einen Verhaltenskodex einzuführen.

Im vierten Kapitel werden anhand von ausgewählten Beispielen die typischen In­halte eines Verhaltenskodex näher beleuchtet.

In Kapitel fünf wird das Konzept zur Einführung eines Verhaltenskodex vorstellt. Es werden die vier Schritte des Konzeptes ausführlich erläutert. Neben der Er­stellung des Verhaltenskodex und der arbeitsrechtlichen Implementierung, werden Maßnahmen zur Kommunikation des Verhaltenskodex sowie Maßnahmen zur Si­cherstellung der Einhaltung des Verhaltenskodex beschrieben. Zudem werden in jedem Abschnitt Handlungsempfehlungen zur optimalen Umsetzung der einzelnen Schritte gege­ben.

In einem abschließenden Fazit wird das erarbeitete Konzept nochmal zusammen­gefasst und zentrale Aspekte hervorgehoben.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Verhaltenskodex

2.1.1 Definition

„Ganz allgemein ist unter einem Verhaltenskodex die Zusammenfassung von Leit­linien, Programmsätzen und Selbstverpflichtungen des Unternehmens sowie von einzelnen Verhaltensvorgaben zu verstehen.“ (Fahrig 2010, S. 25) Die Einführung eines Verhaltenskodex unterliegt in Deutschland keiner gesetzli­chen Bestimmung und ist daher eine freiwillige Selbstverpflichtung des Unterneh­mens. Ein Verhaltenskodex zielt darauf ab, ein erwünschtes Verhalten bei den Führungskräften und Mitarbeitern zu fördern und unerwünschte Handlungen zu vermeiden (Vgl. Schach/Christoph 2015, S. 21).

Um eine Verhaltensänderung bei den Mitarbeitern zu bewirken, ist der Verhaltens­kodex in verbindliche Richtlinien unterteilt. Neben dem Einhalten von gesetzlichen Vorschriften, soll ein Verhaltenskodex vor allem für ein ethisch einwandfreies Ver­halten bei den Mitarbeitern gegenüber Dritten sorgen (Vgl. Briegel 2009, S. 164). Er dient als Grundlage für Entscheidungen in täglichen Arbeitssituationen und soll die Mitarbeiter dabei unterstützen, die richtige Wahl zu treffen.

Ein Verhaltenskodex ist sehr stark mit dem Leitbild des Unternehmens verbunden. Das Leitbild richtet sich hauptsächlich an den Markt und den Schwerpunkt des Unternehmens. Durch die Verbindung des Leitbildes mit dem Verhaltenskodex kann das korrekte unternehmerische Handeln, wie z.B. ethisch korrektes Verhal­ten oder richtiges Verhalten bei Interessenskonflikten, verdeutlicht werden (Vgl. Hager/Schinz 2014, S. 159).

Nicht nur Unternehmen, sondern auch Vereine, Vereinigungen und Verbände verfassen Verhaltenskodizes. Diese legen fest, welche Verhaltensweisen bei ihren Mitgliedern erwünscht und welche unerwünscht sind (Vgl. Waldzus/Behringer 2013, S. 328). So kann ein Verhaltenskodex nicht nur Gültigkeit für ein bestimmtes Unternehmen, sondern auch für ganze Branchen besitzen oder weltweit gültig sein.

Je nachdem, welches Ziel ein Unternehmen mit dem Verhaltenskodex verfolgt, kann sich dieser entweder an die Führungskräfte oder an die gesamte Belegschaft richten. Ein Verhaltenskodex für die gesamte Belegschaft des Unternehmens schließt die Führungskräfte zwar nicht aus, aber ein Verhaltenskodex, der sich speziell auf die Führungskräfte beschränkt, macht deutlich, dass diese besonders in der Verantwortung stehen. Sie werden somit gesondert in die Pflicht genom­men, sich vorbildlich zu verhalten.

„Verhaltenskodex“ ist nur eine Bezeichnung für ein Regelwerk, welches ethische Richtlinien im Unternehmen definiert. Weitere Bezeichnungen können sein: „Code of Conduct“, „Code of Ethics“, „Compliance-Kodex“, „Verhaltensrichtlinien“ oder auch „Ethik-Richtlinien“.

2.1.2 Status des Verhaltenskodex in Deutschland

Der Einsatz eines Verhaltenskodex erfreut sich in Deutschland immer größer wer­dender Beliebtheit. Hauptsächlich in großen und international tätigen Unterneh­men ist dieser stark verbreitet. Ausländische Gesetze wie der Sarbanes-Oxley Act können deutsche Unternehmen dazu verpflichten, einen Verhaltenskodex einzu­führen. Aber auch unabhängig von verpflichtenden Gesetzen führen immer mehr Unternehmen selbstverpflichtend einen solchen Kodex ein, um die Corporate Governance in ihrem Unternehmen zu verbessern.

Großbritannien nahm in der sogenannten „Code of Conduct Bewegung“ eine Vor­reiterrolle in Europa ein und entwickelte bereits im Jahre 1992 einen Code of Conduct für börsennotierte Unternehmen (Vgl. Hornberg 2005, S. 7). Dieser Code of Conduct, welcher im Deutschen mit Verhaltenskodex übersetzt wird, dient den Unternehmen als Richtlinie für gute Unternehmensführung und Unternehmens­überwachung. „Dabei stellen die Corporate Governance Kodizes als „Instrument der Selbstverwaltung“ einen Mittelweg zwischen staatlicher Regulierung und frei­williger Selbstkontrolle dar.“ (Hornberg 2005, S. 7) Mit der Einführung des Deut­schen Corporate Governance Kodex (DCGK) im Jahre 2002 ist die Implementie­rung eines Verhaltenskodex in deutschen börsen­notierten Unternehmen nahezu unumgänglich geworden. Die Regelungen des DCGK sind nicht verbindlich. Den­noch sehen viele Unternehmen in der Einführung eines Verhaltenskodex die Mög­lichkeit, den Regelungen des DCGK bestmöglich gerecht zu werden.

Zudem zeigt die Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP), dass ein Verhaltenskodex für viele deutsche Unternehmen ein wichtiges Instru­ment ist, um auf den Trend „Wertewandel“ zu reagieren (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Maßnahmen gegen den Trend "Wertewandel" (Quelle: Deutsche Gesellschaft für Personalführung 2015, S. 9)

Ein Verhaltenskodex liegt auf Platz zwei der Maßnahmen, um auf den Wertewan­del zu reagieren. Nur die Entwicklung der Führungskräfte ist in den Augen der Unternehmen wichtiger, um diesen Trend zu meistern.

„Mit dem Stichwort Wertewandel wird ein Prozess umschrieben, wonach sich Werte, Einstellungen und Verhalten von Menschen im Zeitablauf (langfristig) ver­ändern.“ (Silberer 1991) Dieser Wandel beeinflusst auch die Unternehmen und den Umgang mit ihren Mitarbeitern. Die Gesellschaft und Arbeitnehmer stellen immer mehr Ansprüche, wie z.B. umweltgerechtes Wirtschaften, effizientes Comp­liance Management, integrierte Work-Life-Balance für die Mitarbeiter oder allge­mein ethisch einwandfreies Verhalten, an die Unternehmen.

Der Verhaltenskodex ist ein wichtiges Instrument, um diesen Trend entgegenzu­wirken. Aus diesem Grund wird er auch jetzt schon vermehrt von mittelständi­schen Unternehmen eingeführt (Vgl. Inderst 2012, S. 233).

Die 142 Unternehmen, die an der Umfrage der DGFP teilgenommen haben, waren zum größten Teil Unternehmen, die weniger als 500 Mitarbeiter beschäftigen. Dies zeigt den Trend, dass zahlreiche mittelständische Unternehmen das Potential ei­nes Verhaltenskodex erkennen und dieser in Zukunft vermehrt bei solchen Unter­nehmen eingeführt wird.

2.2 Führungskräfte

2.2.1 Definition

Führungskräfte haben eine große Personal- und Sachverantwortung. Ihr Einfluss­bereich erstreckt sich auf das gesamte Unternehmen oder seinen wesentlichen Teilbereichen (Vgl. Bartscher o.J.).

Es ist die Aufgabe von Führungskräften, die Mitarbeiter so zu motivieren und zu entwickeln, dass die Unternehmensziele erreicht werden können. Letztendlich trägt eine Führungskraft die Verantwortung für die unternehmensrelevanten Ent­scheidungen, die sie trifft und steuert. Sie sind dafür zuständig, dass die unter­nehmensinternen Regeln und Verfahrensweisen eingehalten und umgesetzt wer­den. Dabei kommen auch eigene Ansichten der Führungskraft zur Geltung (Vgl. Reiss 2010, S. 46).

Der Autor Pfläging grenzt den Begriff „Führungskraft“ stark von dem Begriff „Ma­nager“ ab:

„Wer Teams und einzelnen Menschen die Freiheit und den Raum zum Handeln gibt, leistet echte Führungsarbeit. Wer dagegen versucht, seine Mitarbeiter gezielt zu steuern, wer bis ins Details Vorschriften und Anweisungen ausgibt, was und wie von jedem zu erledigen ist, der hat keine Führungskraft, sondern ist höchstens ein Ma­nager.“ (Pfläging 2011, S. 59)

2.2.2 Sozialkompetenz von Führungskräften

Die Anforderungen an Führungskräfte sind sehr hoch. Sie sind das Aushänge­schild des Unternehmens und beeinflussen in starkem Maße die Leistung ihrer Mitarbeiter. „Die auf Menschen ausgerichtete Führung ist ein wesentlicher Faktor, der die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter (der Organisa­tion) und die Erreichung von Zielen mitbestimmt.“ (Dachrodt/Njo/Barcikowski 2014, S. 110)

Neben einer guten persönlichen Kompetenz sowie einer optimalen Fach- und Methodenkompetenz ist zusätzlich eine ausgeprägte Sozialkompetenz von großer Bedeutung. Abbildung 2 zeigt wichtige Anforderungen an eine Führungs­kraft in Bezug auf die Sozialkompetenz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anforderung an Führungskräfte in Bezug auf die Sozialkompetenz (Quelle: eigene Darstellung)

Um der Vorbildfunktion gerecht zu werden und das Vertrauen der internen und ex­ternen Stakeholder nicht zu missbrauchen, sind Führungskräfte dazu angehalten, die Compliance-Richtlinien und die ethischen Verhaltensanweisungen des Unter­nehmens einzuhalten (Vgl. Grüninger 2015, S. 150). Durch ihr Verhalten zu den Mitarbeitern und ihrem Führungsstil können Führungskräfte das Betriebsklima positiv sowie negativ beeinflussen. Fühlen sich Mitarbeiter von den Vorgesetzten ungerecht behandelt, so kann dies negative Auswirkungen auf das Betriebsklima haben. Auch ein unpassendes Verhalten oder ein strenger Führungsstil seitens des Vorgesetzten können zu demotivierten Mitarbeitern führen (Vgl. Dachrodt/Njo/Barcikowski 2014, S. 97). Daher ist neben der Fähigkeit, strategi­sche Entscheidungen zu treffen, vor allem das mitarbeiterorientierte Handelnein Erfolgsfaktor einer Führungskraft (Vgl. Ballhausen 2010). Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter Anerkennung für gute Leistung erfahren und jederzeit motiviert werden, um neue Bestleistungen zu erzielen. Konflikte sollten schnell und fair durch Füh­rungskräfte gelöst werden, um keine Unruhe im Team aufkommen zu lassen. Eine offene Kommunikation und Transparenz sind weitere Faktoren, um das Betriebs­klima durch eine gute Führungskultur zu verbessern.

Die Fähigkeit einer guten Führungskraft liegt darin, bei jedem Mitarbeiter individu­ell zu entscheiden, wie dieser geführt werden soll, um das Bestmögliche aus ihm herauszuholen. Führung ist somit „keine Frage des Stils, sondern eine Frage der Flexibilität“ (Mertens/Kramer 2015, S. 221). Schafft man es, auf jeden Mitarbeiter ideal einzugehen, kann man nicht nur seine Leistungs- und Lernbereitschaft erhö­hen, sondern es wird zudem seine Loyalität gegenüber dem Unternehmen gestei­gert. Kündigungen durch Mitarbeiter haben in Unternehmen mit einer guten Füh­rungskultur Seltenheitswert (Vgl. Afhüppe 2014, S. 62).

Das Führungsverhalten, welches das Unternehmen von seinen Führungskräften erwartet, kann mit Hilfe eines Verhaltenskodex für Führungskräfte deutlich ge­macht werden. Er vermittelt die Vorstellungen von gesetzeskonformem sowie an­gemessenem Verhalten gegenüber den Mitarbeitern und Dritten. Besonders in Bezug auf den Verhaltenskodex dienen Führungskräfte als Vorbilder, indem sie den Verhaltenskodex aktiv leben und jederzeit einhalten.

3. Beweggründe für die Einführung eines Verhaltenskodex

Es gibt in Deutschland keine gesetzliche Vorschrift, welche die Erstellung und Einführung eines Verhaltenskodex vorschreibt. Dennoch steigt die Anzahl der Unternehmen, die einen Verhaltenskodex implementieren. In diesem Kapitel wer­den Beweggründe erläutert, die die Unternehmen dazu veranlassen können, ein Regelwerk für verantwortungsvolles und gesetzeskonformes Handeln zu entwi­ckeln und einzuführen.

3.1 Verhalten von Führungskräften optimieren

Der Erfolg eines Unternehmens hängt zum großen Teil von der Qualität seiner Führungskräfte ab. Um das Verhalten der Führungskräfte zu verbessern und den ethischen Werten des Unternehmens anzupassen, können Richtlinien in Form eines Verhaltenskodex eingeführt werden. Diese Richtlinien sollen das Verhalten der Führungskräfte prägen und somit den Unternehmenswert erhöhen sowie das Wohlbefinden der Mitarbeiter steigern (Vgl. Wollert 2012, S. 196). Der Beitrag des Verhaltenskodex liegt dabei in der Vereinheitlichung von Verhaltensweisen der Führungskräfte. Um die Unternehmensziele zu erreichen, müssen alle an einem Strang ziehen und es muss sichergestellt werden, dass das Verhalten der Füh­rungskräfte jederzeit angemessen sowie vorbildlich ist (Talaulicar 2006, S. 128 ff.).

International spricht man in diesem Zusammenhang von Corporate Governance. Dieser Begriff kann sinngemäß mit Unternehmensverfassung oder Führungs­grundsätze übersetzt werden (Vgl. Fahrig 2010, S. 31). „Corporate Governance bezeichnet den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens.“ (v. Werder o.J.) Fahrig ergänzt, dass dieser Ordnungsrahmen sicherstellen soll, dass sich das Unternehmen verantwortungs­voll, ethisch und gesetzeskonform weiterentwickelt. Dabei soll stets das Ziel der Steigerung des Unternehmenswertes berücksichtigt werden (Vgl. 2010, S. 31). Die Cadbury Kommission aus Großbritannien definiert Corporate Governance wie folgt: „Corporate Governance is the system by which companies are directed and controlled.” (Cadbury Report 1992, 2.5) Diese Definition hat in Großbritannien bis heute noch Geltung (Vgl. Hornberg 2005, S. 36).

Einige Unternehmen verbessern selbstverpflichtend ihre Corporate Governance durch die Einführung eines Verhaltenskodex. International tätige Unternehmen können durch ausländisches Recht dazu gebracht werden, einen Verhaltenskodex zu implementieren. Beide Varianten werden im Folgenden näher betrachtet.

3.1.1 Deutscher Corporate Governance Kodex

Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) wurde durch eine Regie­rungskommission des Bundesministeriums für Justiz erarbeitet und am 26.02.2002 verabschiedet. Er ist ein Regelwerk für börsennotierte Gesellschaften und hat zum Ziel, eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung zu fördern (Lin-Hi o.J.).

Er kann ein Anlass für betreffende Unternehmen sein, einen Verhaltenskodex ein­zuführen, um die entwickelten Standards des DCGK bestmöglich umzusetzen. Auf der offiziellen Internetseite des DCGK wird darauf hingewiesen, dass die Empfeh­lungen und Anregungen nicht verbindlich sind. Allerdings sind die Unternehmen getreu dem Motto „Comply or Explain“ (deutsch: „entspreche oder erkläre“) dazu verpflichtet, in einer jährlich abzugebenden Entsprechenserklärung zu erläutern, inwieweit die Empfehlungen eingehalten wurden und welche Abweichungen es gab (Vgl. Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex o.J.). Die gesetzliche Grundlage für die Entsprechenserklärung ist § 161 AktG.

Der DCGK fasst gesetzliche Regeln und international anerkannte Standards einer überlegten Unternehmensführung zusammen, um etwaige Kritik vorzubeugen. Wecker und Galla fassen die Kritikpunkte, welche vor allem international in Bezug auf die deutsche Unternehmensverfassung genannt werden, wie folgt zusammen:

„mangelhafte Ausrichtung auf Aktionärsinteressen; die duale Unternehmensverfas­sung mit Vorstand und Aufsichtsrat; mangelnde Transparenz deutscher Unterneh­mensführung; mangelnde Unabhängigkeit deutscher Aufsichtsräte; eingeschränkte Unabhängigkeit der Abschlussprüfer.“ (Wecker/Galla 2013, S. 22)

Verstöße gegen den DCGK können theoretisch Haftungsrisiken und Sanktionen mit sich ziehen. Verstößt ein Unternehmen gegen die Empfehlungen und Anre­gungen des DCGK hat dies zunächst keine Folgen, da diese nicht verbindlich sind. Jedoch können Verstöße im Umgang mit der verpflichtenden Entsprechenserklärung zu juristischen Folgen führen (Vgl. Hornberg 2005, S. 324). Pflichtverletzungen treten z.B. auf, wenn die Abgabe der Entsprechenserklärung unterlassen wird, die Entsprechenserklärung den Anteils­eignern nicht zugänglich gemacht wird oder eine falsche Entsprechenserklärung abgegeben wird (Vgl. Hornberg 2005, S. 324). In allen Beispielen würde das Un­ternehmen gegen § 161 AktG verstoßen.

Durch den Einsatz dieses Kodex entsteht eine gewisse Transparenz. Stakeholder, wie z.B. Anleger oder Kunden, können sehen, ob in dem Unternehmen eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung vorherrscht. Das Vertrauen in die Unternehmensführung deutscher Gesellschaften wird somit gestärkt. Borges sieht in dem DCGK zudem den Vorteil, dass gerade wegen der Unverbindlichkeit dieses Kodex ein Wettbewerb unter den Unternehmen entstehen könnte, der darauf ab­zielt, die beste Corporate Governance zu erreichen (Vgl. 2003, S. 508 ff.).

Die Empfehlungen und Anregungen des DCGK können Grundlage für einen un­ternehmensinternen Verhaltenskodex für Führungskräfte sein, um die Standards einer optimalen Unternehmensführung in die Unternehmenskultur zu verankern. In der Präambel des DCGK wird zudem empfohlen, dass auch Unternehmen, die nicht an der Börse notiert sind, die Regelungen des Kodex beachten sollten (Vgl. Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex 2015, S. 2).

3.1.2 Sarbanes-Oxley Act

Für deutsche Unternehmen, die an der US-amerikanischen Börse notiert sind, ist es eine Pflicht einen Verhaltenskodex zu implementieren. Grundlage dieser Ver­pflichtung ist der Sarbanes-Oxley Act (SOX). Dieser ist seit dem 30.07.2002 gültig und war eine Reaktion auf die Zusammenbrüche von wichtigen börsennotierten Unternehmen, wie z.B. dem Telekommunikationskonzern Worldcom Inc. oder der Enron Corp., welche in der Energiebranche tätig war. Er ist nach den Senatoren Paul Sarbanes und Michael Oxley, welche den Kodex verfasst haben, benannt.

Der SOX legt für betroffene Unternehmen unter anderem Pflichten und Regelun­gen in Bezug auf Corporate Governance fest.Krimmer konkretisiert das Ziel des SOX, indem er bestimmte Missstände nennt, die mit seiner Einfüh­rung abgeschafft werden sollten. So sind es Kriterien wie z.B. gefälschte Bilanzen, Missmanagement, mangelhafte und ineffektive interne Kontrollen sowie zu enge Beziehungen zwischen Wirtschaftsprüfern und ihren Mandanten (Vgl. 2006, S. 21).

Der SOX richtet sich an die Führungskräfte des Unternehmens und konkretisiert keine allgemeine Verpflichtung gegenüber allen Mitarbeiter (Vgl. Lochmann 2005, S. 109). Fahrig sieht den Grund darin, dass mithilfe des SOX versucht wird, das Vertrauen der Öffentlichkeitzu gewinnen und daher vorrangig Maßnahmen mit Außenwirkung durchgeführt werden (Vgl. Fahrig 2010, S. 42).

Der Begriff „Verhaltenskodex“, im SOX „Code of Ethics“ genannt, wird in Sec. 406 (c) SOX näher definiert. Ein Verhaltenskodex soll demnach Standards enthalten, um folgende Vorgaben realisieren zu können:

„ein redliches und den Grundsätzen der Unternehmensethik entsprechendes Ver­halten, einschließlich des ethischen Umgangs mit tatsächlichen oder scheinbaren Interessenkonflikten zwischen persönlichen und beruflichen Beziehungen; voll­stän­dige, angemessene, genaue, rechtzeitige und nachvollziehbare Offenlegung der einzureichenden Berichte, und Einhaltung der einschlägigen Rechtsvorschriften.“ (Fahrig 2010, S. 41)

Genau wie beim Deutschen Corporate Governance Kodex sind die Unternehmen dazu angehalten, in einer Erklärung anzugeben, welchen Bestimmungen des Ko­dex nicht nachgekommen wurde. Niedergeschrieben ist diese Regelung in Sec. 406 (a) SOX.

3.2 Einhaltung von gesetzlichen Vorschriften sicherstellen

Ein Verhaltenskodex als Instrument, um Führungskräfte und Mitarbeiter dazu an­zuhalten, gesetzliche Vorschriften einzuhalten, scheint auf den ersten Blick frag­lich. Immerhin werden Verstöße gegen Richtlinien, welche sich auf die Einhaltung von gesetzlichen Vorschriften beziehen, bereits vom Gesetzgeber sanktioniert.

Dennoch ist ein Verhaltenskodex ein wichtiges Instrument innerhalb des Comp­liance Management. Compliance kann man mit Regeltreue übersetzen und be­deutet demnach die Summe aller Maßnahmen, die ein Unternehmen vornimmt, um gesetzliche Vorschriften einzuhalten. Der Verhaltenskodex ist somit ein Re­gelwerk, welches alle wichtigen Compliance-Richtlinien des Unternehmens zu­sammenfasst.

„Ein für alle Mitarbeiter und Dienstleister des Unternehmens verbindlicher Verhal­tenskodex mit definierten Ethikrichtlinien ist die Grundlage jeglicher Compliance Struktur und bildet das Herzstück des Compliance Programms.“ (Indest 2012, S. 234)

Dabei nimmt die Erstellung und Einführung eines Verhaltenskodex eine wichtige Rolle ein. Der Verhaltenskodex dient im Compliance-Management-System als Regelwerk, in dem die neuen verbindlichen Regeln schriftlich festgehalten werden. Bei der Einführung des Compliance-Management-Systems kann dieses Regel­werk den Mitarbeitern näher gebracht werden, um sicherzustellen, dass die neuen Compliance-Richtlinien von den Mitarbeitern verstanden und eingehalten werden. Sowohl mittelständische Unternehmen als auch börsennotierte Unternehmen nut­zen den Verhaltenskodex als Instrument für die interne und externe Compliance-Kommunikation (Vgl. Schach/Christoph 2015, S. 21).

Abbildung 3 zeigt, dass das Thema Compliance bei den Unternehmen einen wich­tigen Stellenwert einnimmt. Bei der DGFP-Studie zu den Megatrends 2015 haben mehr als 50 % der befragten Unternehmen angegeben, dass die Verankerung von Compliance auf der Verhaltensebene von Führungskräften und Mitarbeitern einen wichtigen bis sehr wichtigen Stellenwert hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bedeutung von Compliance (Quelle: Deutsche Gesellschaft für Personalführung 2015, S. 17)

Es kann mehrere Gründe haben, warum sich ein Unternehmen dazu entschließt,im Rahmen einer Compliance-Maßnahme einen Verhaltenskodex einzuführen. Früheres Fehlverhalten einiger Mitarbeiter kann dazu führen, dass sich ein Unter­nehmen aufgrund von äußeren Drucks dazu entscheidet, aktiv Compliance Mana­gement zu betreiben. Dadurch signalisiert das Unternehmen nach außen und in­nen, dass Gesetzesverstöße seitens des Unternehmens nicht toleriert werden und dass man sich aktiv dagegen einsetzt, um das Risiko weiterer Verstöße von Mitar­bei­tern in Zukunft zu verringern. Ein weiterer Beweggrund ist die Prävention von Straftaten. Mittels des Kodex kann das Unternehmen sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter den Inhalt der gesetzlichen Vorschriften versteht und sich daran hält.

Die Ziele von Compliance-Richtlinien in Form eines Verhaltenskodex sind vielfäl­tig. Je nach Branche und Unternehmen kann z.B. auf die Einhaltung des Gleich­stellungsgesetzes und Antidiskriminierungsgesetzes, die Verhinderung von Kor­ruption und unfairen Wettbewerbs sowie die Beachtung des Steuerrechts abge­zielt werden (Vgl. Schultze 2015).

Mit Hilfe des Verhaltenskodex kann man die Mitarbeiter über gesetzliche Vor­schriften informieren und für potentielle Probleme sensibilisieren. Dabei steht nicht nur der Schutz des Arbeitgebers im Vordergrund, sondern auch der Schutz der Arbeitnehmer vor sich selbst. Der Arbeitgeber erfüllt somit seine Fürsorgepflicht (Vgl. Fahrig 2010, S. 57). Als Beispiel nennt Fahrig die Haftungsproblematik. Fehlendes Wissen seitens der Arbeitnehmer ist hierbei das Hauptproblem. Der Arbeitgeber sollte sich in der Pflicht sehen, den Arbeitnehmern die Haftungsprob­lematik näher zu bringen, in­dem er sie darüber aufklärt, in welchen Fällen ihr Ver­halten Haftungs- bzw. Scha­densersatztatbestände erfüllt (Vgl. Fahrig 2010, S. 57–58). Durch diese Maß­nahme sind die Arbeitnehmer besser über die gesetzliche Grundlage informiert und potentielles Fehlverhalten durch einen Arbeitnehmer kann frühzeitig korrigiert werden. Es sollte regelmäßig an die Richtlinien des Ver­haltenskodex erinnert wer­den und somit eine hohe Aufmerksamkeit aller Arbeit­nehmer angestrebt wer­den.

Neben dem Arbeitnehmer schützt sich der Arbeitgeber auch selber mithilfe eines Verhaltenskodex. Wenn ein Arbeitnehmer gegen eine gesetzliche Vorschrift ver­stößt, kann die Geschäftsführung für dieses Vergehen strafbar gemacht werden, da sie ihre Ordnungs- und Aufsichtspflicht verletzt hat (Vgl. Schultze 2015). Wer­den in einem Verhaltenskodex Richtlinien aufgenommen, die kriminelles Verhalten explizit untersagen, so ist es wahrscheinlicher, dass die Geschäftsführung sich nicht strafbar macht (Vgl. Schultze 2015).

3.3 Ethische Standards vermitteln

Neben dem Begriff „Verhaltenskodex“ werden auch Synonyme wie „Code of Ethics“ oder „Ethik-Richtlinien“ verwendet. Dies macht deutlich, dass der Verhal­tenskodex in erster Linie ein Instrument zur Verbesserung der Unternehmensethik ist. Neben dem Durchsetzen von Compliance-Maßnahmen und der Verbesserung der Corporate Governance ist es mithilfe des Kodex möglich, die Mitarbeiter eines Unternehmens zu ethisch einwandfreiem Verhalten anzuhalten (Vgl. Homan/Lütge 2005, S. 122).

Jedes Unternehmen sollte sich interne ethische Standards schaffen. Ethik bedeu­tet Sittenlehre und beschäftigt sich mit den Fragen, was richtig und was falsch ist. Diese Fragen werden immer an unternehmensinternen und gesell­schaftlichen Maßstäben gemessen (Vgl. Reiss 2010, S. 6). „Ethik ist ein ganz weites Feld – sie reicht auf Unternehmensebene von der Work-Life-Balance des einzelnen Mitar­beiters bis zur Bewertung von Globalisierungseffekten.“ (Reiss 2010, S. 6)

Neben dem Ziel der Gewinnerzielung geht es Unternehmen heutzutage auch um die gesellschaftliche Verantwortung. An jedes Unternehmen werden Anforderun­gen gestellt, wie z.B. ein angemessener Einsatz für den Umweltschutz und Maß­nahmen im Kampf ge­gen den Klimawandel sowie Vermeidung von Kinderarbeit. Ein Großteil der Ge­sellschaft ist sensibilisiert, wenn es um moralische und ethi­sche Aspekte im Wirt­schaften von Unternehmen geht, sodass die Unternehmen versuchen, gegenüber ihren Stakeholdern verantwortungsvoll zu handeln (Vgl. Stumpf/Höft/de Ponte 2012, S. 429–430). Unternehmen werden nicht nur von der Gesellschaft, sondern auch von Seiten des Gesetzgebers zu ethischem Verhalten angehalten. So werden gemäß § 138 BGB Rechtsgeschäfte untersagt, die gegen die guten Sitten versto­ßen.

Talaulicar schreibt dem Verhaltenskodex eine Ethisierungsfunktion zu. Die Wir­kung des Kodex liegt demnach darin, dass die Entscheidungen, die das Unter­nehmen trifft, moralisch vertretbar sein sollen und somit unmoralisches Verhalten reduziert wird (Vgl. Talaulicar 2006, S. 126). So soll der Verhaltenskodex sensibili­sieren, orientieren und motivieren. Er unterstützt dabei, ethisch relevante Situatio­nen zu erkennen, eine vernünftige Handlungsentscheidung zu finden, sich zu mo­tivieren diese Entscheidung umzusetzen und die Handlung auch bei Widerstand zu verwirklichen (Talaulicar 2006, S. 126 ff.).

Das ethische Verhalten eines Unternehmens hat seinen Ursprung in seiner Unter­nehmenskultur. Die Kultur eines Unternehmens definiert sich aus den Werten, Normen und Einstellungen, die das Unternehmen in ihr wirtschaftliches Handeln einfließen lässt. Diese Faktoren prägen die Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten der Mitarbeiter (Vgl. Dachrodt/Njo/Barcikowski 2014, S. 113). Vor allem bei international täti­gen Unternehmen ist der Verhaltenskodex ein wich­tiges In­strument, um die Un­ternehmenskultur in jeden Unternehmensteil zu kom­munizie­ren. Somit wird eine weltweit einheitliche Unternehmenskultur gewährleis­tet. Mit­hilfe des Verhaltensko­dex ist es möglich, eine einheitliche Unternehmens­kultur aufzubauen, welche von den Mitarbeitern und Führungskräften gelebt wird. Der Verhaltenskodex hilft beim Erhalt dieser Unternehmenskultur und bewirkt „eine hohe Motivation gegenüber Strategien, Zielen, Verantwortlichkeiten und Ar­beits­aufgaben“ (Barmeyer/Davoine 2008, S. 53). Dem zur Folge kann eine ausge­prägte und gelebte Unternehmens­kultur die Wertschöpfung erhöhen und zur Stei­gerung des Unternehmenswertes bei­tragen (Vgl. Barmeyer/Davoine 2008, S. 53).

Entschließt sich ein Unternehmen dazu, einen Verhaltenskodex mit Richtlinien, bei denen es an einer Gesetzgebung fehlt, einzuführen, so sollte es sich an seinen eigenen Mitarbeitern und den Kunden orientieren. So kann eine hohe Zufrieden­heit bei diesen Zielgruppen erreicht werden (Vgl. Fahrig 2010, S. 36).

Nach Waldzus und Behringer wollen viele Unternehmen mit dem Verhaltenskodex ein Zeichen setzen. Unternehmen fordern und fördern so z.B. die Einhaltung von wesentlichen Arbeitsrechten, um so Kinderarbeit und die Ausbeutung von Arbeits­kräften zu verhindern. Von vielen Unternehmen wird die Kinderarbeit nicht nur an­geprangert, sondern es werden auch Maßnahmen kommuniziert, wie die Situation der betroffenen Kinder verbessert werden kann, sodass die Kinderarbeit ein Ende findet (Vgl. 2013, S. 331). Vor allem Unternehmen, die mit Lieferanten aus Ent­wicklungs- und Schwellenländern kooperieren, können mit einem Verhaltenskodex gewährleisten, dass in ihrem Einflussbereich soziale Mindeststandards eingehal­ten werden (Vgl. Der Runde Tisch Verhaltenskodizes 2004, S. 2). Dies ist von großer Bedeutung, wenn es seitens der Regierung vor Ort keine genauen Normen zu den Arbeitsbedingungen gibt.

3.4 Außendarstellung des Unternehmens verbessern

Mit der Einführung eines Verhaltenskodex wird gezeigt, dass ein Unternehmen soziale Verantwortung übernimmt. Durch den Kodex ist es möglich, sich ein „mo­ralisches Gesicht“ zu geben und somit die Akzeptanz des Unternehmens in der Gesellschaft zu steigern (Vgl. Talaulicar 2006, S. 131 ff.). Dies ist besonders wich­tig, wenn es darum geht, qualifizierte Mitarbeiter zu finden, Krisen-PR zu betreiben oder potentiellen Krisen vorzubeugen.

Um qualifizierte Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen, bedarf es der Schaffung einer guten Arbeitgebermarke. Ein Verhaltenskodex kann seinen Bei­trag dazu leisten, dass das Unternehmen Anerkennung gewinnt und dass sich das Image des Unternehmens verbessert. Dies ist in Zeiten des zunehmenden Fach­kräftemangels umso bedeutender (Vgl. Lies o.J.). Eine Positionierung als attrakti­ver Arbeitgeber kann einen Wettbewerbsvorteil bei der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern bedeuten. So ist der Verhaltenskodex auch im „War for Talents“ ein wichtiges Instrument, um junges und zugleich hochqualifiziertes Personal an­zuwerben und langfristig zu binden. Ein hohes Gehalt und ein Dienstwagen sind schon lange nicht mehr die ausschlaggebenden Argumente für High Potentials, wenn es darum geht, sich für ein Unternehmen zu entscheiden (Vgl. Zimmer­mann/Fischer o.J.).

Abbildung 4 zeigt die Ergebnisse einer Umfrage, in der Studierende der „Genera­tion Y“ befragt wurden, welche Bereiche sie bei ihrem zukünftigen Arbeitgeber für sehr wichtig erachten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Erwartungen der Generation Y an den zukünftigen Arbeitgeber (Quelle: Zimmer­mann/Fischer o.J.)

Mit Hilfe des Verhaltenskodex können viele der angegebenen Bereiche verbessert werden. Die Work-Life-Balance sollte Teil der Unternehmensethik moderner Un­ternehmen sein und somit auch Teil des Verhaltenskodex. Auch die Optimierung der Führungskultur, welche Bestandteil des Verhaltenskodex sein kann, spiegelt sich in dem Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter wieder. Zudem führt ein mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten zu einem besseren Betriebs­klima, was wiederum zu mehr Freude an der Arbeit führt. Für viele ist der Umgang des Unternehmens mit seinen Mitarbeitern ein Entscheidungskriterium bei der Auswahl des zukünftigen Arbeitgebers (Vgl. Wecker/Galla 2013, S. 22).

Ebenso ist der Verhaltenskodex ein nutzvolles Instrument bei der Krisen-PR. Nach auftretender Krise kann man mit der Einführung eines Verhaltenskodex verdeutli­chen, dass mit dem Kodex eine Veränderung stattfindet und man Verantwortung für Fehler übernimmt. Im besten Fall sollte der Verhaltenskodex im Vorfeld einer potentiellen Krise eingeführt werden, um das Unternehmen besser vor Image­schäden und Krisen zu schützen (Vgl. Zimmermann/Fischer o.J.).

Dabei stehen nicht nur die eigenen Krisen der Unternehmen im Mittelpunkt. Auch Kri­sen oder Skandale von Zulieferern wirken sich negativ auf das eigene Unter­nehmensimage aus. In den Medien wird bei auftretenden Krisen neben dem Zu­lieferer auch das kooperierende Unternehmen genannt. Der Skandal kann sich somit auch auf die­ses Unternehmen auswirken. Ein Beispiel hierfür ist ein Skandal von 2013, in dem Tierschützer bei der Herstellung von Textilien Tierquälereien aufdeckten. Die Un­ternehmen C&A Mode und H&M Hennes & Mauritz nahmen daraufhin die betroffenen Produkte aus ihrem Sortiment. Mit einem Verhaltensko­dex können alle Beteiligten der Wertschöp­fungskette zum Einhalten von gewissen Standards angewiesen werden. Nur wenn alle Beteiligten nach ethischen und mo­ralischen Werten handeln, hat dies positi­ven Einfluss auf das Image. Zudem un­terstützen Verbraucher zumeist die Unter­nehmen, die ökologische und soziale Standards einhalten.

Die Medien haben einen sehr großen Einfluss auf die Meinungsbildung in der Ge­sellschaft. Die Gefahr, dass unethisches oder gesetzeswidriges Verhalten der Mit­arbeiter dazu führt, dass der Ruf des Unternehmens erheblichen Schaden nimmt, ist dabei sehr groß (Vgl. Bissels 2015). Mittels eines Verhaltenskodex ist man in der Lage, das Risiko einer Krise, welche aus unethischen Verhalten der Füh­rungskräfte oder Mitarbeiter resultiert, zu verringern. Um negative Schlagzeilen in den Medien und den daraus resultierenden wirtschaftlichen Schäden vorzubeu­gen, sollte deutlich gemacht werden, dass die Verhaltensanweisungen im Kodex verbindlich sind und dass sich somit jeder Mitarbeiter an den Verhaltenskodex halten muss. „Negative Folgen für das Unternehmen und die Geschäftsleitung – wie Strafzahlungen, Reputationsschäden, der Ausschluss von Ausschreibungen – sollten verhindert werden, um eine positive Außendarstellung zu gewährleisten.“ (Hager/Schinz 2014, S. 160) Auch Fahrig ist der Meinung, dass sich die Einfüh­rung eines Verhaltenskodex positiv auf das Unternehmensimage auswirkt und das Unternehmen besser durch seine Arbeitnehmer und der Öffentlichkeit (Presse, Kunden etc.) bewertet wird (Vgl. 2010, S. 47).

Ein Verhaltenskodex sollte allerdings nicht allein dafür eingeführt werden, um das Image des Unternehmens zu verbessern. Eine Sensibilisierung für gesetzliche Vorschriften sowie die Veränderung von ethischen Verhaltensweisen bei Füh­rungskräften und Mitarbeitern stehen bei der Einführung immer im Vordergrund. Verhaltenskodizes, welche aus den eben genannten Gründen eingeführt werden, kann man dennoch zusätzlich dafür nutzen, um die Akzeptanz des Unternehmens in der Gesellschaft zu erhöhen und um attraktiver für potentielle Arbeitnehmer zu werden.

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