Mitarbeiterbindung. Trends und Entwicklungen


Hausarbeit, 2016

15 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsangabe

1 Einleitung
1.1 Definition des Begriffes „Mitarbeiterbindung“
1.2 Relevanz der Mitarbeiterbindungsthematik für deutsche Unternehmen
1.3 Ziele der Mitarbeiterbindung und strategische Bedeutung

2 Funktionen der Mitarbeiterbindung aus Arbeitnehmersicht
2.1 Bindungskomponenten
2.2 Ergebnisse des Engagement-Index 2014 und Bindungsobjekte

3 Instrumente der Mitarbeiterbindung
3.1 Materielle und monetäre Instrumente zur Mitarbeiterbindung
3.2 Immaterielle Instrumente zur Mitarbeiterbindung

4 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

In der Vergangenheit wurden Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung oft nur zur Eingren- zung der unerwünschten Personalfluktuation eingesetzt. Diese Maßnahmen umfassten monetäre Zusatzleistungen, die oft als kollektive Zahlungen dem Gesamtpersonal ge- währt wurden. Die Wirksamkeit dieser Leistungen wurde dann an der veränderten Fluk- tuationsrate, nicht aber an der Mitarbeiterbindung oder Motivationssteigerung gemes- sen. Auf Grund des demographischen Wandels1 und des damit verbundenen drohen- den Fachkräftemangels rückt heute der einzelne Mitarbeiter mit seinem Wissen und seinem Potential stärker in den Fokus der Personalwirtschaft. Die Erkenntnis, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens maßgeblich von seinem Personal abhängt, führt mittlerweile zur Entwicklung von Instrumenten, die die Mitarbeiter motivieren sol- len, sich für das jeweilige Unternehmen einzusetzen und sich auf freiwilliger Basis an das Unternehmen zu binden. Dieses Assignment hat das Ziel, die Trends und aktuellen Entwicklungen auf dem Gebiet der Mitarbeiterbindung aufzuzeigen. Hierfür werde ich den Begriff der Mitarbeiterbindung definieren und die strategische Bedeutung des Unternehmensziels der Mitarbeiterbindung erläutern. Um die aktuellen Entwicklungen auf dem Gebiet der Mitarbeiterbindung vorzustellen, berufe ich mich auf die Ergebnisse des Engagement Index 2014 der Gallup-Unternehmensberatung2. Hiervon leite ich die Konsequenzen für deutsche Unternehmen ab und führe Instrumente auf, mit denen die Bindung an ein Unternehmen positiv verstärkt werden kann. Im Fazit erfolgt eine kriti- sche Betrachtung meiner Analyseergebnisse.

1.1 Definition des Begriffes „Mitarbeiterbindung“

Nach der Autorin des Fachbuches „Mitarbeiterbindung: Auslaufmodell Loyalität“, Astrid Szebel-Habig „wird mit diesem Begriff ein Phänomen beschrieben, wonach seitens der Mitarbeiter ein besonderes Gefühl der Zugehörigkeit empfunden wird, das sich in Betriebstreue und damit einem faktischen Verbleib im Unternehmen niederschlägt.“3

1.2 Relevanz der Mitarbeiterbindungsthematik für deutsche Unternehmen

Damit ein Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich sein kann, sind Produktionsfaktoren, wie Betriebsmittel, Werkstoffe und Arbeit erforderlich. Hierbei bildet das Wissen der Mitarbeiter als Humankapital einen entscheidenden Erfolgsfaktor. Nach der Human- kapitaltheorie werden „Bildung und Ausbildung […] analog zu Investitionen in das imma- terielle Kapital der erworbenen, wirtschaftlich verwertbaren Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen gesehen, die das individuelle Arbeitsvermögen (human capital), die Produktivität als Arbeitskraft und damit das Einkommen erhöhen.“4 Die Unternehmen versuchen somit das Humankapital so lange, wie es zum wirtschaftlichen Erfolg bei- trägt, im Unternehmen zu halten. Im Zuge des demographischen Wandels stehen im Laufe der Zeit immer weniger Personen im erwerbsfähigen Alter zur Verfügung. Laut der Bundeszentrale für politische Bildung lag „die Erwerbstätigenquote der 15- bis unter 25-Jährigen im Jahr 2012 deutschlandweit bei 46,6 Prozent […] die Quote der 25- bis unter 55-Jährigen [war] mit 83,2 Prozent fast doppelt so hoch. Schließlich lag die Er- werbstätigenquote der 55- bis unter 65-Jährigen im selben Jahr bei 61,5 Prozent.“5 Der Trend der alternden Arbeitnehmerschaft (mit dem hohen Anteil der über 55-Jährigen) wird sich innerhalb der kommenden 10 Jahre fortsetzen. Scheiden diese Mitarbeiter aus, weil sie das derzeit geltende gesetzliche Renteneintrittsalter von 67 Jahren erreicht haben, besteht ein noch größerer Fachkräftemangel in sensiblen Berufssparten wie in der Gesundheit und Pflege oder im Maschinenbau. Daher erfolgt die Anwerbung leis- tungsstarker Berufsschüler und Studenten heute oft schon durch Headhunter6. Der Ar- beitgebermarkt wandelt sich stetig zum Arbeitnehmermarkt. Junge Fach- und Führungs- kräfte haben gute Chancen schnell ins Berufsleben einzusteigen, wobei Zusatzleistun- gen zur Anwerbung offeriert werden, die auch als Bindungsinstrumente dienen.

1.3 Ziele der Mitarbeiterbindung und strategische Bedeutung

Ein Ziel ist ein gewünschter, zukünftiger Zustand der Realität, der mit den drei Dimensionen „Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug“ beschrieben werden kann.7 Das Ziel der Mitarbei- terbindung muss durch die Unternehmensführung nach diesen Zielkriterien genau for- muliert werden, um den Zielerreichungsgrad der Mitarbeiterbindung über Kennzahlen8 messen zu können. Das Hauptziel der Mitarbeiterbindung ist es, besonders talentierte, qualifizierte und leistungsorientierte Personen anzuwerben, ihre Kompetenzen zu nut- zen, zu fördern und ihre Motivation zu halten, damit sie sich an das Unternehmen mög- lichst lange binden. Hierbei müssen die Bedürfnisse der Belegschaft gleichermaßen be- rücksichtigt werden. Im Idealfall verlaufen die Ziele beider Parteien komplementär9. Oft konkurrieren10 die Zielsetzungen jedoch, da die Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung meist monetäre Aufwände für das Unternehmen bedeuten und mit dem Formalziel der Kostenminimierung rivalisieren. Um Zielkonflikte zu vermeiden, muss vorab eine Priori- sierung erfolgen und eine Unternehmensstrategie11 entsprechend der strategischen Be- deutung der Ziele entwickelt werden. Die strategische Bedeutung der Mitarbeiterbin- dung umfasst den wirtschaftlichen Erfolg, die kontinuierliche Leistungserstellung und die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Eine erfolgreiche Wettbe- werbsstrategie12 kann u.a. über die Differenzierungsstrategie erfolgen, bei der das Un- ternehmen sich über seine Produkte und deren Eigenschaften, den Serviceleistungen wie der Kundenberatung, der Corporate Identity13 oder über die Mitarbeiter deren Fach- kompetenz von den Mitwettbewerbern abhebt. In der Praxis erfolgt die Differenzie- rungsstrategie zunehmend durch die Mitarbeiterbindung. Zahlreiche strategische Ne- benziele, wie z.B. die Kostensenkung, können durch Erreichung des Hauptziels, der Mitarbeiterbindung, erreicht werden. So kann bei Vermeidung unerwünschter Fluktuati- on die Summe der Trennungs- und Wiederbesetzungskosten gesenkt werden. Abwe- senheitszeiten und Unproduktivität, deren Ursache in der Unzufriedenheit der Mitarbei- ter liegt, kosten deutsche Unternehmen laut dem Gallup Unternehmen jährlich bis zu 99 Mrd Euro14, die durch individuell passende Bindungsinstrumente signifikant reduziert werden können. Eine Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter führt zu einer höhe- ren Motivation und einem besseren Betriebsklima. Dies wird durch bessere Service- und Beratungsleistungen nach außen hin sichtbar. Auch wechseln dann Kundenberater und Außendienstmitarbeiter seltener. Hierdurch kann der Kundenstamm verlässlicher gehalten werden, was wiederum das Image eines Unternehmens verbessert. Diese po- sitive Außenwerbung spricht im Umkehrschluss neue Stellenbewerber an, was letztend- lich zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil im „War of Talents“15 führt. Eine starke „Arbeitgebermarke“, im Sinne eines strategischen „Employer Branding“16, kann also ü- ber eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung geschaffen werden.

2 Funktionen der Mitarbeiterbindung aus Arbeitnehmersicht

Die Bindung an ein Unternehmen erfüllt aus Sicht des Arbeitnehmers die verschiedens- ten bedürfnisbefriedigenden Funktionen, die nach Abraham Maslow in vier Defizitbe- dürfnisse (physiologische Grundbedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, Bedürfnisse nach sozialer Zugehörigkeit und Individualbedürfnisse nach Wertschätzung) unterteilt wer- den. Diese müssen erfüllt werden, damit die Wachstumsbedürfnisse nach Selbstver- wirklichung handlungsrelevant werden.17 Ein Bedürfnis ist die Empfindung eines Man- gels, die Bereitschaft einen konkreten Mangel zu beheben, wird als Motiv bezeichnet. Wird ein Motiv durch Anreize aktiviert, spricht man von Motivation. Arbeitszufriedenheit entsteht, wenn der Mitarbeiter die Arbeitssituation mit seinen Bedürfnissen vergleicht und diese übereinstimmen.

[...]


1 Der „Begriff ‚demographischer Wandel‘ meint [...] die Veränderung der Altersstruktur [der Gesamtbevölkerung, bezogen auf die Geschlechter, Geburten und Sterbefälle, Zuzüge und Fortzüge] der Bevölkerung eines Landes. In Deutschland findet man aktuell einen Trend hin zu einer alternden Gesellschaft. Grund dafür sind die sinkenden Zahlen für Neugeborene und die steigenden Werte bezogen auf eine Bevölkerungsgruppe mit einem hohen Lebensalter.“ o.V. (2015), Lexikon der Nachhaltigkeit, Abs. 1.

2 Das Gallup Unternehmen ist ein Markt- und Meinungsforschungsinstitut im Bereich Personalwesen. Es sieht sich als „Spezialist für die Schnittstelle zwischen Ökonomie und Psychologie […] es berät Unternehmen und entwickelt zukunftssichernde Strategien.[…] Seit […] 2001 erstellt Gallup jährlich, anhand von zwölf Fragen zum Arbeitsplatz und -Umfeld […] den Engagement Index für Deutschland. Die Studie gibt Auskunft darüber, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung […] und die Motivation bei der Arbeit ist.“ Pfeifer (2015), S. 3.

3 Szebel-Habig (2004), S. 33.

4 Dichtl / Issing (Hrsg.) (1993), Band 1, S. 929.

5 o.V. (2013), Bundeszentrale für politische Bildung, Abs. 4.

6 Der Begriff „Headhunter“ stammt aus dem Englischen. Er bezeichnet Personalvermittler, die im Auftrag von ande- ren Unternehmen hoch qualifizierte Arbeitskräfte anwerben. Diese ist in den USA eine gängige Rekrutierungsform.

7 Vgl. Olfert / Rahn (2011), Abs. 991.

8 Als einfach zu ermittelnde Kennzahlen für den Soll-Ist-Vergleich im Bereich der Mitarbeiterbindung bieten sich die Fluktuationsquote, die Fehlzeiten oder die durchschnittliche Betriebszugehörigkeitsdauer an. Der Mitarbeiterindex, der im Rahmen einer Studie der Münchener PbS AG entwickelt wurde, setzt sich aus diesen drei Messgrößen zusammen. Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 51.

9 Als komplementär werden Ziele bezeichnet, wenn „die Erreichung eines Ziels gleichzeitig zur Förderung oder Erreichung [des] anderen Ziels“ führt. Olfert / Rahn (2011), Abs. 993. Eine komplementäre Zielerreichung ist z.B. durch internes Coaching oder Mentoring möglich, wenn hierdurch das Wissen und der Bindungswunsch des Mitar- beiter an das Unternehmen vergrößert wird, ohne dass dem Unternehmen nennenswert höhere Kosten entstehen.

10 Wenn „die Erreichung eines Ziels die Abnahme des Zielerreichungsgrades bei einem anderen Ziel [verursacht]“., handelt es sich um konkurrierende Ziele. Olfert / Rahn (2011), Abs. 993. Dies ist z.B. der Fall wenn das Bindungs- instrument unverhältnismäßige Kosten entstünden, z.B. bei Gewährung von Dienstagen für die Gesamtbelegschaft.

11 Eine „Strategie ist eine von der Unternehmensführung formulierte Handlungsanweisung mit Verfahren oder Möglichkeiten zur Lösung grundlegender langfristiger Probleme [oder Ziele] und diese „[s]trategische[n] Entscheidungen können nur vom obersten Management gefällt werden.“ Olfert /Rahn (2011), Abs. 865.

12 Aus dem Marketingbereich stehen für die Differenzierungsstrategie u.a. die Kostenführerschafts-, Konzentrationsund Differenzierungsstrategie zur Verfügung.

13 „Die Corporate Identity ist das nach innen und außen schlüssig dargestellte Selbstverständnis eines Unternehmens, die sich äußert: ● Im Erscheinungsbild (corporate design) ● Im Verhalten (corporate behaviour) ● In der Kommunikation (coporate communication)“. Olfert / Rahn (2011), Abs. 211. Kostenführerschafts-, Konzentrations-

14 Vgl. Pfeifer (2015), S.1.

15 Der Begriff „War of Talents“ stammt aus dem amerikanischen und wurde 1997 durch die Unternehmensberatung McKinsey geprägt, er beschreibt den Wettkampf der Unternehmen um die besten Fach- und Führungskräfte.

16 „Unter der Bezeichnung „Employer Branding“ wird ein strategisches Konzept zur langfristigen Imagepflege verstanden. Das Unternehmen wird als Marke gegenüber seinen externen und internen Kunden präsentiert.[…] Derzeitige und /oder zukünftige Arbeitnehmer sollen […] durch die PR-Arbeit und personalpolitische Instrumente so beeinflusst werden, dass bei der Zielgruppe positive Einstellungen zum Arbeitsgeber geweckt werden, und diese auch nach außen getragen werden.“ Szebel-Habig (2004), S. 45.

17 Die Defizitbedürfnisse verlieren jedoch nie ganz an Bedeutung, da Rückschritte immer wieder eintreten und das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, gerade im beruflichen Umfeld, nie vollständig erfüllt werden kann.

Ende der Leseprobe aus 15 Seiten

Details

Titel
Mitarbeiterbindung. Trends und Entwicklungen
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
15
Katalognummer
V322342
ISBN (eBook)
9783668215467
ISBN (Buch)
9783668215474
Dateigröße
454 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mitarbeiterbindung, Führung, Unternehmensziele, Fluktuation, Bindungskomponeneten, Bindungsmaßnahmen, Motivation, Motivationssteigerung, Engagement Index 2014, Gallup-Unternehmensberatung
Arbeit zitieren
Sabine Lavid (Autor), 2016, Mitarbeiterbindung. Trends und Entwicklungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/322342

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