Kundenbindungsmanagement. Kundenzufriedenheitsanalyse und Ableitung von Handlungsempfehlungen zur Steigerung der Kundenbindung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Zielsetzung
2.1 Zielsetzung für den Ausbildungsbetrieb
2.2 Zielsetzung für die Abschlussarbeit

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Kenntnisstand über den deutschen Fitnessmarkt
3.2 Kundenzufriedenheit
3.2.1 Definition
3.2.2 Entstehung von Kundenzufriedenheit und ihre Einflussfaktoren
3.2.3 Möglichkeiten zur Messung der Kundenzufriedenheit
3.3 Kundenbindung
3.3.1 Definition
3.3.2 Entstehung von Kundenbindung und ihre Einflussfaktoren
3.3.3 Bedeutung der Kundenbindung auf den Unternehmenserfolg
3.4 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
3.5 Fluktuation
3.6 Betriebliche Kennzahlen

4 Methodik
4.1 Ist-Analyse Unternehmen
4.1.1 Berechnung der Fluktuationsquote
4.1.2 Benchmark zur Fitnessbranche
4.2 Kundenzufriedenheitsanalyse mittels Fragebogen
4.2.1 Beschreibung der Rahmenbedingungen
4.2.2 Zielsetzung der Kundenzufriedenheitsanalyse
4.2.3 Untersuchungsmethode
4.2.4 Fragebogenentwicklung
4.2.5 Versuchsablauf

5 Ergebnisse
5.1 Vorbereitung der Datenauswertung
5.2 Berechnung der Mittelwerte
5.3 Differenzierte Darstellung der einzelnen Bereiche
5.4 Weiterempfehlungsrate

6 Diskussion
6.1 Diskussion der Ergebnisse
6.2 Handlungsempfehlungen
6.3 Kritische Reflexion der Arbeit

7 Zusammenfassung

8 Literaturverzeichnis

9 Abbildungs-, Tabellen-, Abkürzungsverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Fragebogen der Kundenzufriedenheitsanalyse
Anhang 2: Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsanalyse

1 Einleitung und Problemstellung

Was bindet Kunden an ein Unternehmen und seine Angebote? Diese Frage gewinnt durch den deutlich größer werdenden Wettbewerb immer mehr an Bedeutung (Haumer, 2013). Der Deutsche Sportstudio Verband e.V. (DSSV) veröffentlichte seine Eckdatenstudie 2015, aus der hervorgeht, dass auch gerade die Fitnessbranche immer weiterwächst:

Mit einem Gesamtumsatz von 4,7 Mrd. Euro und 9,08 Mio. Mitgliedern im Jahr 2014 ist die Fitnessbranche bereits die mitgliederstärkste Trainingsform in Deutschland. Allein im Vergleich zum Jahr 2013 hat die Fitnessbranche 6,1% an Mitgliedern dazu gewonnen. Auch die Anzahl der Fitnessstudios ist auf 8.026 Anlagen, also um 1,1%, gestiegen. Prognosen gehen davon aus, dass sich dieser Wachstumstrend weiterhin fortsetzt.

Aufgrund der steigenden Anzahl an Fitnessstudios wird die direkte Konkurrenz größer und es wird deutlich schwerer Alleinstellungsmerkmale für einzelne Studios zu finden und konkrete Maßnahmen zur Kundengewinnung umzusetzen. Durch eine besondere Kundennähe, besonders guten Service und die Kundenorientierung kann man sich Wettbewerbsvorteile sichern. Es verdeutlicht die Wichtigkeit der kundenorientierten Unternehmensausrichtung. Um einen langfristigen Unternehmenserfolg zu gewährleisten, muss sich das Unternehmen unbedingt an den Bedürfnissen der Kunden orientieren. Der Kunde ist aus Sicht des Unternehmens entscheidend für den Unternehmenserfolg (Nerdinger, 2011).

Zufriedene und loyale Kunden bleiben dem Unternehmen erhalten und die Bereitschaft zur Abwanderung soll durch die Kundenorientierung gesenkt werden.

Die Fitnessbranche hat die Bedeutung der kundenorientierten Ausrichtung inzwischen wahrgenommen, denn die durchschnittliche Mitgliederfluktuation in Fitnessstudios ist laut der DSSV Eckdatenstudie 2015 bis auf 24,5% in Einzelbetrieben gesunken. Vor zehn Jahren lag die durchschnittliche Mitgliederfluktuation noch bei 44%.

Jedoch muss der Prozentsatz von 24,5% Abweichung differenziert werden: Die Verteilung der Fluktuationsrate bei Einzelbetrieben liegt zwischen 11% und 58%. Bei Kettenbetrieben liegen die Schwankungen zwischen 14% und 41,2%, der Schnitt liegt in diesem Bereich bei 26,6 %.

Diese Zahlen lassen erkennen, dass immer noch nicht alle Unternehmen die tatsächlichen Bedürfnisse ihrer Kunden kennen, da die Streuung doch sehr groß ist und die Rate auf bis zu 58 % Fluktuationsrate hochgeht. Die Fluktuation beschreibt die Eintritts- bzw. Austrittsbewegungen von Mitgliedern in Fitness- und Gesundheitsanlagen und spiegelt damit die Kundenbindung in den einzelnen Unternehmen wider.

Durch die immer größer werdende Konkurrenz ist es besonders wichtig auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen. Die Studiobesitzer laufen sonst Gefahr, die Mitglieder an die direkte Konkurrenz zu verlieren. Dadurch kann das Unternehmen in einen negativen Kreislauf aus teurer Neukundenakquisition und hoher Kundenfluktuation fallen. Die ständig wachsenden Kosten für Neukundenakquisition im Vergleich zur Pflege bestehender Kunden, sprechen ebenso für eine hohe Kundenbindung (Meffert, 2008). Somit rückt die Kundenbindung aufgrund einer Marktsättigung gegenüber der Neukundengewinnung immer mehr in den Vordergrund.

Loyale Kunden werben zum Teil aktiv für das Unternehmen und ersparen somit die Kosten der Akquisition von Neukunden. Der Kundenstamm kann damit ebenso wachsen. Ein weiterer Punkt, der für die elementare Bedeutung des Feldes Kundenbindung spricht. Zufriedene Kunden sind hierbei der Schlüssel zum Erfolg. Jedoch gewöhnen sich die Kunden an das höhere Leistungsniveau. Dadurch wird es immer schwieriger Kunden zufrieden zu stellen. Hinzu kommt, dass nicht alle Kunden gleich auf die verschiedenen Leistungen reagieren, das heißt jeder Kunde muss neu beglückt werden (Nerdinger, 2011).

Aus den gerade genannten Punkten stellt sich die Frage, wie man die Kunden an das Unternehmen binden kann. In dieser Arbeit soll diese Frage vordergründig beantwortet werden. Durch empirische Studien wird im Folgenden der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung nachgewiesen. Durch eine Kundenzufriedenheitsmessung wird versucht, dessen Erfolg zur Kundenbindung zu messen.

Die Kundenzufriedenheitsmessung stellt ein ein Instrument dar, die Zufriedenheit direkt messen zu können, diese zu bewerten und daraufhin mögliche Maßnahmen zu entwickeln, um den Unternehmenserfolg weiter zu steigern.

Eine Analyse und eine Messung der Kundenzufriedenheit ist somit ein Blick in die Vergangenheit. Die Kundenbindung hingegen beschreibt einen Blick in die Zukunft, um mit der Erkenntnis der Kundenzufriedenheitsanalyse Ergebnisse vorauszusagen und das Unternehmen dementsprechend den Kundenwünschen und –erwartungen anzupassen.

Aus diesem Grund schreibt auch Armin Töpfer (2000, S. 51):

„Periodische Kundenbefragungen, die „voice of the customer“, werden damit zur Pflicht.“

2 Zielsetzung

2.1 Zielsetzung für den Ausbildungsbetrieb

Das Balance Gesundheitszentrum liegt in einem kleinen Ort, der knapp 10.000 Einwohner hat. Es ist ein gemeinsamer Betrieb mit einer Physiotherapie, die gegenüber ihren Sitz hat. Hier wird insbesondere das Gesundheitstraining großgeschrieben.

Der Kampf gegen die wachsende und billigere Konkurrenz ist der Ausschlag für die vorliegende Bachelorarbeit, um die Wahrnehmung der Kunden zu prüfen und zu analysieren. Bisher wurden noch keine Messungen über die Kundenzufriedenheit oder der Kundenbindung durchgeführt. Ebenso wenig wurde mit Werten wie der Fluktuation oder Kündigungen pro Monat gerechnet und somit auch keine Zielplanungen aufgestellt. Durch diese Arbeit sollen Problemherde gefunden werden, um auf die Probleme aus Sicht der Kunden eingehen zu können. Es sollen ebenfalls die Stärken analysiert werden, um diese weiter heraus zu arbeiten, um sich weiter von der billigen Konkurrenz absetzen zu können und ein Alleinstellungsmerkmal zu besitzen.

Da das Fitnessstudio in einem Dorf liegt, ist es wesentlich schwerer Neukunden zu akquirieren. Hier spielt die Mundpropaganda eine große Rolle. Deshalb ist es umso wichtiger, keine negative Mundpropaganda aufkommen zu lassen, da es sehr schwer wäre, eine aufkommende Mitgliederfluktuation mit neuen Mitgliedern zu füllen. Negative Mundpropaganda hat natürlich auch einen Einfluss auf die möglichen Neukunden. Eine hohe Kundenzufriedenheit ist somit gerade in einem Dorf elementar.

Das Ziel dieser Arbeit für den Ausbildungsbetrieb ist es also, die Kunden, ihre Wünsche und Vorstellungen näher kennen zu lernen.

Dadurch soll eine kundenorientierte Ausrichtung stattfinden und somit die Kundenbindung im Balance Gesundheitszentrum gesteigert werden.

Eine Folge davon ist auch eine sinkende Fluktuationsrate. Dadurch kann der Kundenstamm weiter ausgebaut werden. Eine maximale Auslastung von 450 Mitgliedern soll erreicht werden, daraus resultierend eine deutliche Umsatzsteigerung.

Um sich dauerhaft von der Konkurrenz abzusetzen und zu gewährleisten, dass die Kunden ein Verständnis für die höhere Qualität und damit verbunden die höheren Preise für die Dienstleistung haben, ist die kundenorientierte Ausrichtung hier ein alternativloser Weg.

2.2 Zielsetzung für die Abschlussarbeit

Das hauptsächliche Ziel dieser Abschlussarbeit ist die Kundenzufriedenheit anhand eines Fragebogens zu analysieren. Es sollen Bereiche mit hoher Qualität heraus gefiltert werden, um sie weiter auszubauen und als Qualitätsmerkmale abzuheben.

In einem weiteren Schritt sollen die Bereiche gefunden werden, bei denen noch Potenziale nach oben bestehen, um sie zu verbessern. Dadurch sollen Felder für eine mögliche Kundenunzufriedenheit beseitigt werden.

Im Folge dieser Kundenzufriedenheitsanalyse mittels eines Fragebogens werden Handlungsempfehlungen für das Unternehmen gestellt.

Daraufhin soll die Arbeit kritisch betrachtet und auf Punkte der Unvollkommenheit aufgrund des vorgegebenen Umfangs der Arbeit hingewiesen werden.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

Wissenschaftlicher Kenntnisstand

In diesem Abschnitt sollen die verschiedenen Begrifflichkeiten der kundenorientierten Unternehmensführung, insbesondere mit dem Bezug auf das Kundenbindungsmanagement, herausgefiltert und daraufhin definiert werden.

3.1 Kenntnisstand über den deutschen Fitnessmarkt

Der DSSV veröffentlicht jedes Jahr eine Eckdatenstudie über den deutschen Fitnessmarkt. Die aktuellste Eckdatenstudie 2015 fasst die Ergebnisse aus dem Jahr 2014 zusammen. Der deutsche Fitnessmarkt hat eine Reaktionsquote von 11,2 % der Gesamtbevölkerung in Deutschland und ist damit die mitgliederstärkste Trainingsform vor dem Fußball, der eine Reaktionsquote von 6,85 % besitzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Anteil Mitglieder an der Gesamtbevölkerung 2014 (DSSV, 2015, S. 14)

Jedoch konnte das Fitnesstraining hier auch mit Abstand das größten Mitgliederwachstum in Höhe von 6,1% verzeichnen.

Es gab 2015 somit 9,08 Mio. Mitglieder in Deutschland. Das Durchschnittsalter entsprach dabei 41,9 Jahre. Eine durchschnittliche Mitgliedschaft kostet hier 53,20 € brutto. Die durchschnittlichen Fluktuationsquoten liegen bei Einzelbetrieben bei 24,5% und bei Kettenbetrieben bei 26,6%. Die Verteilung der einzelnen Fluktuationsquoten wurden in der Einleitung schon erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Vergleich der mitgliederstärksten Trainingsformen (DSSV, 2015, S. 15)

Der Fitnessmarkt trotzt dabei den globalen Krisen, die andere Wirtschaftszweige stark beeinflussen. Die Prognosen bleiben größtenteils positiv.

3.2 Kundenzufriedenheit

3.2.1 Definition

Die Kundenzufriedenheitsforschung stammt aus der betriebswirtschaftlichen Forschung der sechziger Jahre in den USA. In Deutschland beschäftigte man sich mit diesem Thema erst ab den achtziger Jahren.

Der Begriff der Kundenzufriedenheit ist inzwischen im deutschen Sprachgebrauch etabliert, jedoch existiert bis heute keine anerkannte Definition.

Dieses Phänomen bringt Oliver (1997, S.13) mit folgender Aussage auf den Punkt: „Everyone knows what satisfaction is, until asked to give a definition. Then it seems, nobody knows.”

Mit dieser These sagt er, dass jeder Mensch weiß, was Kundenzufriedenheit ist und bedeutet. Wenn man die Personen jedoch frage, wie man Kundenzufriedenheit definieren könne, wisse man nicht weiter.

Wenn man das Wort jedoch teilt, dann wird die Erklärung des Begriffes einfacher. Die Zufriedenheit beschreibt einen positiven emotionalen Zustand. In der deutschen Sprache werden mit der Zufriedenheit positive Zustände wie Glück, Freude, Wohlbefinden oder auch Befriedigung verbunden. Der Kunde soll also einen positiven emotionalen Zustand erreichen. In der Literatur gibt es eine Fülle verschiedener Ansätze der Definition von Kundenzufriedenheit.

„Kundenzufriedenheit kann verstanden werden als ein emotional geprägter Zustand von Harmonie, der aus der zusammenfassenden Beurteilung (…) einer Dienstleistung in Bezug auf die Anspruchserfüllung resultiert.“, versucht es Bösener (2015, S. 12) zusammenzufassen.

Krafft und Götz (2011, S. 222) sagen aus, dass die „Kundenzufriedenheit als positive emotionale Reaktion auf einen kognitiven Vergleichsprozess zwischen den Erwartungen des Kunden und des von ihm wahrgenommenen Leistungsniveau“ verstanden wird. Nerdinger, Neumann und Curth (2011, S. 586) versuchen es mit folgenden Worten: „Kundenzufriedenheit ist ein Gefühl, das sich nach der positiven Bewertung ... einer Dienstleistung einstellt“.

Einigkeit besteht also größtenteils darin, dass die Kundenzufriedenheit durch das Zusammenwirken von kognitiven und emotionalen Teilprozessen entsteht.

Es besteht immer eine Evaluation, die zum einen die kognitive Komponente, wie das Bilden einer Meinung über eine Dienstleistung, umfasst. Zum anderen die emotionale Komponente, die die auftretenden Gefühle bei der Bewertung einer Dienstleistung, beschreibt (Nerdinger, Neumann & Curth, 2015).

Bei einer Dienstleistung gibt es mehrere Kontaktpunkte. Entweder der direkte Kontakt oder durch verschiedene Leistungen. Dadurch wird die Kundenzufriedenheit als zeitlich überdauernde Einstellung verstanden, die sich im Verlauf verändert, da zwischendrin mehrere Teilprozesse stattfinden (Nerdinger, Neumann & Curth, 2015).

3.2.2 Entstehung von Kundenzufriedenheit und ihre Einflussfaktoren

Um die Entstehung der Kundenzufriedenheit zu erklären und ihre Einflussfaktoren zu erkennen muss man einen kurzen Umweg zum Zusammenhang zwischen Dienstleistungsqualität und die darauf folgende Kundenzufriedenheit machen.

Die Bewertung der Qualität einer Dienstleistung lässt sich in drei Kategorien einteilen.

Diese sind die Prüf-, Erfahrungs- und Vertrauensqualitäten.

Die Prüfqualitäten werden aber hauptsächlich in der Bewertung von Produkten benutzt. Bei der Bewertung von Dienstleistungsqualitäten bestimmen hauptsächlich die Erfahrungen und das Vertrauen in die Dienstleistung.

Kunden sind direkt an der Leistungserstellung beteiligt und somit wird die Dienstleistungsqualität größtenteils aus Sicht der Kunden definiert. „Was die Kunden als Qualität erleben, ist die Qualität der Dienstleistung“ (Nerdinger, 2011, S. 532).

Der wichtigste kritische Faktor in der Kundenzufriedenheitsforschung im Dienstleistungsbereich ist das Verhalten der Mitarbeiter im Kundenkontakt. Dieses hat wesentlichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit (Bösener, 2015).

Die Qualität wird kognitiv bewertet, Zufriedenheit größtenteils emotional. Trotzdem stehen beide in engem Zusammenhang. Somit wird die Dienstleistungsqualität eine Bedingung für die Kundenzufriedenheit.

Die Kundenzufriedenheit kann jedoch nur in direktem Kontakt und deren Erfahrungen mit einem Unternehmen entstehen.

Den Bezugsrahmen dafür gibt das Confirmation/Disconfirmation (C/D)-Paradigma.

Kundenzufriedenheit entsteht, wenn ein Kunde seine Erwartungen mit seinen Erlebnissen oder Erfahrungen vergleicht.

Es wird also ein Soll-Zustand einem Ist-Zustand gegenübergestellt.

Das wahrgenommene Leistungsniveau des Kunden stellt die Ist-Leistung dar. Jedoch kann eine objektiv gleiche Leistung von unterschiedlichen Kunden unterschiedlich wahrgenommen werden. Denn so verschieden die Menschen sind, so unterschiedlich fallen deren Bewertung und ihre Empfindungen von Zufriedenheit und Unzufriedenheit aus. Die Erwartungen der Kunden werden dieser subjektiv wahrgenommenen Ist-Leistung entgegengestellt. Es erfolgt also ein Soll-Ist-Vergleich der angebotenen Leistung, unabhängig davon ob bewusst oder unbewusst.

Entspricht die Ist-Leistung der Soll-Leistung, so spricht man von einer Confirmation. Daraus kann Kundenzufriedenheit entstehen. Übertrifft die Ist-Leistung sogar die Soll-Leistung, resultiert ebenfalls Zufriedenheit. Diese Leistung nennt man aber eine positive Disconfirmation und sie wird durch Begeisterungsfaktoren geprägt. Dadurch werden aber die Erwartungen des Kunden erhöht.

Erwartet der Kunde mehr von einer Leistung, so führt dies zu einer negativen Disconfirmation. Diese führt letztendlich zu einer Unzufriedenheit (Homburg & Stock-Homburg, 2012).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: C/D-Paradigma (Homburg & Stock-Homburg, 2012, S.21)

Ein Kunde im Dienstleistungsbereich bewertet bei jeder Begegnung mit seinen Erlebnissen (Ist-Leistung) und den Erwartungen (Soll-Leistung). Wie in der Einleitung beschrieben, herrschen dort also mehrere Kontaktpunkte und Teilprozesse. Bei einem einzigen Besuch eines Fitnessstudios finden auch mehrere Kontaktpunkte statt, wie zum Beispiel der Kontakt mit dem Servicepersonal, Verkaufspersonal und dem Trainer.

Diese einzelnen Teilprozesse können Teilzufriedenheiten hervorrufen und bilden in Summe die Gesamtzufriedenheit. Durch mehrere Erlebnisse können aber auch einzelne negative Erfahrungen überstanden werden. Die Kundenzufriedenheit kann also als ein dynamisches Konstrukt verstanden werden, die sich im Verlauf mehrerer Prozesse entwickelt. Im Zeitverlauf kann sich ebenso der Einfluss der kognitiven und der emotionalen Komponente verändern. In einer Studie von Homburg, Koschate und Hoyer (2006) stieg der Einfluss der kognitiven Komponente im Zeitverlauf an, während der Einfluss der emotionalen Komponente abnahm.

Die Vergleichsstandards der Kunden entstehen unter anderem aus den Bedürfnissen des Kunden, seine bisherigen Erfahrungen, Versprechungen des Unternehmens und mündlichen Empfehlungen von Freunden und Bekannten.

Die Wahrnehmung der einzelnen Dienstleistungen ist aber eine subjektive Größe.

Es kann sein, dass genau dieselbe Leistung von verschiedenen Personen als unterschiedlich gut angesehen wird.

Diese Kundenzufriedenheit birgt aber auch Gefahren. Ist der Kunde dauerhaft mit den angebotenen Leistungen zufrieden, so gewöhnt er sich an das höhere Leistungsniveau und die Anforderungen steigen, um ihn weiter zufrieden zu stellen (Bösener, 2015).

Aus diesem Grund rückt das Konstrukt der Kundenbegeisterung immer weiter in den Fokus. Denn in einer Studie von 1993 (Reichheld, S. 71) wird bewiesen, dass 65-85 % aller abgewanderten Kunden eines Unternehmens hohe Zufriedenheitswerte aufweisen. Trotzdem wechselten sie den Anbieter. Somit ist die Zufriedenheit eines Kunden kein Garant für die Kundenloyalität und den Unternehmenserfolg.

Daraus resultiert, dass eine zunehmende Fokussierung auf die Merkmale der Kundenbegeisterung gelegt werden muss. Diese hängt oft mit positiven Überraschungsfaktoren zusammen, die der Kunde nicht erwartet und sie lösen somit Gefühle wie Begeisterung, Freude, Überraschung und Erregung aus.

Das Kano-Modell zeigt diesen Vorgang der verschiedenen Faktoren, die auf die Kundenzufriedenheit einwirken, auf. Der wichtigste Faktor sind die Basismerkmale. Kunden setzen diese als selbstverständlich voraus. Bei Erfüllung der Merkmale entsteht nur ein neutraler Zustand der Zufriedenheit, bei Nichterfüllung hingegen wird der Kunde direkt unzufrieden. Ein Beispiel für Basismerkmale sind die Hygienestandards. Bei den Leistungsmerkmalen besteht ein linearer Zusammenhang zwischen dem Konfirmationsniveau und der Zufriedenheit. Umso besser die Leistungsfaktoren, umso größer die Zufriedenheit.

Begeisterungsfaktoren werden von Kunden nicht als selbstverständlich angesehen und haben somit den größten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Werden diese Faktoren nicht erfüllt, ist der Kunde eventuell trotzdem zufrieden.

Wenn die Merkmale der Begeisterung aber eintreffen, dann besteht ein exponentieller Zusammenhang zwischen dem Leistungsniveau und der Kundenzufriedenheit. Je mehr ein Kunde positiv überrascht wird, umso größer werden seine Begeisterung und seine Zufriedenheit. Das folgende Schaubild verdeutlicht diese Aussagen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit (Kano, Noriaki/Seraku, Nobuhiku/ Takahashi, Fumio/Tsuji & Shinichi, 1984 zitiert nach Haumer, 2013, S. 39)

Wichtige Quellen von Erwartungen sind Bedürfnisse des Kunden, seine bisherigen Erfahrungen, mündliche Empfehlungen durch Bekannte sowie Versprechungen des Unternehmens. Nerdinger, Neumann und Curth (2015, S. 126) versuchen die Kundenzufriedenheit in einer Zwei-Faktoren-Sichtweise zu erklären. Das Kano-Modell (Kano, Noriaki/Seraku, Nobuhiko/Takahashi, Fumio/Tsuji & Shinichi, 1984) geht ebenfalls von einer Zwei-Faktoren-Theorie aus.

Bei dieser Sichtweise gibt es also keine neutrale Stellung des Kunden. Es gibt Faktoren die Zufriedenheit auslösen. Wenn diese nicht erreicht werden, ist der Kunde nicht zufrieden. Er ist aber auch nicht unzufrieden. Faktoren, wie beispielsweise die Hygienefaktoren, können gegebenenfalls Unzufriedenheit auslösen. Wenn diese jedoch erfüllt werden, dann hat der Kunde nicht automatisch eine Form der Zufriedenheit erreicht, sondern empfindet lediglich keine Unzufriedenheit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Die Zwei-Faktoren-Sichtweise (Nerdinger, Neumann & Curth, 2015, S.126)

3.2.3 Möglichkeiten zur Messung der Kundenzufriedenheit

In der Literatur gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit.

Zum einen gibt es objektive Messmethoden. Diese erfassen die Kundenzufriedenheit durch beobachtbare Größen, wie zum Beispiel die Zahl der Beschwerden, Verlängerungen von Mitgliedschaften, Umsatz oder Kundenwanderungsdaten. Diese Größen hängen nicht von den subjektiven Ansichten der Kunden ab und stehen in engem Zusammenhang mit der Zufriedenheit der Kunden.

Auf der anderen Seite sind die subjektiven Größen zu nennen. Diese legen auch wirklich die subjektive und tatsächliche Wahrnehmung der Kunden dar (Nerdinger, Neumann & Curth, 2015).

Parasuraman, Zeithaml und Berry haben 1985 einen Service-Quality Fragebogen entwickelt, der die Dienstleistungsqualität messen soll. Wie in der Definition der Kundenzufriedenheit beschrieben, steht auch die Service Qualität in engem Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit. Wenn die Auswertung des Fragebogens positiv ausfällt, ist dies auch ein Indiz für die Zufriedenheit der Kunden.

3.3 Kundenbindung

3.3.1 Definition

Die Kundenbindung umfasst im Gegenteil zur Kundenzufriedenheit nicht nur die Vergangenheit, sondern zielt auch auf die Zukunft eines Unternehmens ab. Bildlich gesprochen versucht man hiermit nach vorne zu schauen.

Bruhn und Homburg (2008, S. 58) versuchen es mit folgenden Worten auf den Punkt zu bringen: „Kundenbindung ist die Gesamtheit aller ... Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten“.

Weinberg und Terlutter (2005, zitiert nach Nerdinger, Neumann & Curth, 2015, S. 122) beschreiben die Kundenbindung „als ein Konstrukt der Verbundenheit oder Verpflichtung einer Person gegenüber einer anderen Person oder einem Unternehmen. (...) Kundenbindung kann auch ein Zustand der Gebundenheit sein, wobei dieser Zustand immer mit psychischen Konsequenzen einhergeht“.

Geht ein Kunde zum Beispiel über Jahre hinweg zum selben Friseur, so kann er sich aufgrund einer persönlichen Beziehung gegenüber dem Friseur verpflichtet fühlen. Somit wird er mit geringer Wahrscheinlichkeit den Friseur wechseln.

Daraus lässt sich schließen, dass die Kundenbindung die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung bezeichnet. Die Geschäftsbeziehung ist also das Bezugsobjekt. Die Kundenbindung beinhaltet zwei grundlegende Sichtweisen, die anbieterorientierte und die nachfrageorientierte. Aus Sicht des Unternehmens ist das Binden von Kunden mittels Marketingmaßnahmen und Servicequalität zentral. Durch den Aufbau von Wechselbarrieren können dies auch Maßnahmen unfreiwilliger Bindung sein. Aus Sicht des Kunden spiegelt sich die Kundenbindung in wiederholten Abschlüssen, Weiterempfehlungen und Zusatzkäufen wider (Krafft & Götz, 2011). Diese Handlungen stellen die Einstellung eines Kunden gegenüber dem Unternehmen dar. Dabei kann das Unternehmen aber keinen Einfluss mehr nehmen. Dieses Verhalten ist freiwillig.

Kundenbindung besteht also aus zwei verschiedenen Zweigen: Zum einen aus dem bisherigen Verhalten und zum anderen aus der Verhaltensabsicht für die Zukunft. Das Konstrukt der Kundenbindung im nächsten Schaubild untermauert diese Tatsache.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Konstrukt Kundenbindung (Homburg & Faßnacht, 2001, zitiert nach Nerdinger, Neumann & Curth, 2015, S. 123)

Aus dem Schaubild lässt sich die Wichtigkeit des Kundenbindungsmanagements in einem Unternehmen erkennen. Die Kundenbindung umschreibt das momentane Verhalten eines Kunden. Sie versucht aber auch in die Zukunft zu schauen und prognostiziert das Verhalten eines Kunden in naher Zukunft. Somit können Unternehmen strategisch Maßnahmen planen, um den Unternehmenserfolg weiter auszubauen.

„Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen“ (Bruhn & Homburg, 2008, S. 53).

3.3.2 Entstehung von Kundenbindung und ihre Einflussfaktoren

Frühe Modelle beschreiben die Kundenbindung als einen Prozess, der sich unmittelbar aus der Kundenzufriedenheit ergibt (Haumer, 2013).

Neuere Forschungen gehen aber von mehreren Variablen, die auf die Kundenbindung Einfluss haben, aus. Das aufgebaute Vertrauen, Image, Wechselkosten oder weitere sind hier als Determinanten zu nennen (Bruhn & Homburg, 2008).

Dieses Wissen über die Kundenbindung reicht aber noch nicht, um ein Unternehmen erfolgreich führen zu können und wertorientierte Managemententscheidungen zu treffen. Die entscheidende Frage ist es, welchen Einfluss konkrete Maßnahmen auf die einzelnen Determinanten der Kundenbindung haben. Nur dann kann der Filialleiter die richtigen Entscheidungen erkennen und dementsprechend umsetzen.

Es gibt mehrere Faktoren, die eine große Rolle in der Kundenbindung spielen.

Psychologische Bindungsursachen sind es, wenn Wissen, Einstellungen oder Meinungen für die Bindung verantwortlich sind. Als Beispiel ist hier erneut die Kundenzufriedenheit zu nennen.

Äußere Faktoren gelten auch als Bindungsursache. Eine beispielsweise günstige Lage eines Unternehmens bindet Kunden, die hierdurch eine einfachere Anreise haben.

Es gibt aber auch vertragliche Bindungsursachen. Diese charakterisieren eine Kundenbindung, die durch Laufzeiten in Verträgen auftritt. Dadurch gibt es für Kunden keine Möglichkeit ohne größere Kosten zu wechseln. Dies ist eine deutliche Barriere.

Hier lauern aber auch Gefahren, denn der Kunde kann zwar durch einen Vertrag oder durch beobachtbare Größen gebunden sein, jedoch bedeutet das nicht, dass der Kunde dem Unternehmen gegenüber loyal ist. Ebenso wenig bedeutet es, dass der Kunde eine Weiterempfehlungsabsicht aufweist. Diese Weiterempfehlungsabsicht entsteht nur, wenn der Kunde wirklich von einer Leistung und deren Qualität überzeugt ist.

Daraus lässt sich schließen, dass die Kundenloyalität sehr wichtig für das Unternehmen und deshalb ein wichtiger Einflussfaktor auf die Kundenbindung ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Schaubild Kundenbindung (Töpfer, 2000, S. 50)

Auf dem Schaubild der Kundenbindung ist zu erkennen, dass sie drei verschiedene Komponenten beinhaltet: Die vergangenheits- und die zukunftsbezogenen Komponenten sowie Bezug zur sozialen Gruppe.

Diese Abbildung sieben ist der vorigen Abbildung sehr ähnlich und zeigt das gleiche Konstrukt auf.

[...]