Die Führungsstruktur chinesischer börsennotierter Unternehmen im Vergleich zur deutschen Aktiengesellschaft

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Corporate Governance
2.1. Definition
2.2. Corporate Governance Systeme

3. Corporate Governance in Deutschland
3.1. Entwicklung der deutschen Corporate Governance
3.2. Merkmale der deutschen Aktiengesellschaft
3.3. Zusammenwirken der Organe

4. Corporate Governance in China
4.1. Entwicklung der chinesischen Corporate Governance
4.2. Unternehmensstruktur in China

5. Systemvergleich

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gewaltenverzahnung in der deutschen AG

Abbildung 2: Struktur einer chinesischen AG

1. Einleitung

Im Zuge der Globalisierung der Kapital- und Absatzmärkte steigt der internationale Wettbewerb der Unternehmen. Globale Strukturen insbesondere in Bezug auf die Kapitalbeschaffung setzen eine Vergleichbarkeit internationaler Unternehmen voraus. Um eine grundsätzliche Qualität der Unternehmensleitung und –kontrolle sowie eine gewisse Vergleichbarkeit zwischen Unternehmen verschiedener Länder zu schaffen, rückte die Corporate Governance zunehmend in den Fokus. Von Bedeutung sind dabei zumeist Kapitalgesellschaften, bei denen das Eigentum und das Verfügungsrecht personell getrennt sind. Diese bergen ein besonderes Risiko für Missmanagement, da beim Umgang mit fremden Vermögen die Gefahr von Opportunismus besteht. International haben sich aufgrund von kulturellen und historischen Faktoren verschiedene Systeme und Ansätze zur Strukturierung von Aktiengesellschaften gebildet.^[1] Neben bekannten Corporate Governance Systemen wie dem Boardmodell aus den USA und dem Trennungsmodell der deutschen Aktiengesellschaft (AG) gibt es verschiedene internationale Formen. Unter Berücksichtigung der besonderen wirtschaftspolitischen Lage Chinas als eine der größten Volkswirtschaften der Welt und bedeutender Handelspartner Deutschlands bietet sich eine Betrachtung der chinesischen Corporate Governance an. Dazu soll zu Beginn das Konzept der Corporate Governance allgemein beschrieben werden. Anschließend werden die Corporate Governance Systeme sowohl in Deutschland als auch in China beschrieben um die Betrachtung mit einem Systemvergleich abzuschließen. Der Fokus soll dabei auf der Struktur, den Aufgaben und dem Zusammenspiel der Gesellschaftsorgane am Beispiel der Aktiengesellschaft liegen. Abschließend soll eine qualitative Aussage über den Stand chinesischer Corporate Governance im Vergleich zu Deutschland getroffen werden.

2. Corporate Governance

2.1. Definition

Die Definition von Corporate Governance als Konzept umfasst mehrere verschiedene Aspekte.^[2] Nach von Werder stellt Corporate Governance den „ rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen zur Leitung und Überwachung eines Unternehmens “^[3] dar und beschreibt einerseits das externe Verhältnis der Unternehmensführung zu seinen Bezugsgruppen (Stakeholder) sowie die interne Verteilung der Entscheidungs- und Kontrollkompetenzen zwischen den Organen des Unternehmens.^[4] Beide Betrachtungen zielen auf eine Optimierung der Zielerfüllung im Sinne der Unternehmung ab. Intern steht dabei die „funktional zweckmäßige Strukturierung der Unternehmensspitze“^[5] im Vordergrund. Bei der externen Betrachtung hängt die Definition der Unternehmensziele maßgeblich von der grundsätzlichen Ausrichtung des Unternehmens ab. Dabei werden im Allgemeinen der Stakeholder- und Shareholderansatz unterschieden.

Der Shareholderansatz thematisiert das Verhältnis zwischen Anteilseignern (Shareholdern) und Topmanagement.^[6] Dabei werden alle anderen Bezugsgruppen bei der Zielgestaltung nicht berücksichtigt, da einzig die Kapitalgeber das finanzielle Risiko für die unternehmerischen Handlungen des Managements tragen.^[7] Der Shareholderansatz charakterisiert diese Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht klassisch als Prinzipal-Agenten-Verhältnis. Ziel der Eigentümer (Prinzipal) ist hierbei die Steigerung ihres Unternehmensvermögens während das Management (Agent) eigene, konfliktäre Interessen zu Lasten der Shareholder verfolgt. Anreize zur Verfolgung eigener Interessen resultieren aus der asymmetrischen Informationsverteilung zu Gunsten des Agenten und der daraus folgenden eingeschränkten Kontrollfähigkeit des Prinzipals.^{[8] [9]} Im Fokus des Shareholderansatzes liegt dementsprechend die Vermeidung von Opportunismus durch entsprechende Anreizgestaltung und Sanktionierung.

Der Stakeholderansatz berücksichtigt dagegen sämtliche Bezugsgruppen des Unternehmens. Als Stakeholder werden Bezugsgruppen verstanden, die „eine direkte Relevanz für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und deren Fortbestand“^[10] haben. Da verschiedene Stakeholdergruppen (Mitarbeiter, Shareholder, Staat) unterschiedliche und mitunter konfliktäre Ziele verfolgen, besteht die Hauptaufgabe des Managements in der koordinierten Abwägung dieser Interessen.^[11] Nur unter Berücksichtigung ihrer Interessen können Stakeholder hinreichend Anreize gesetzt werden, um eine langfristige Zusammenarbeit zu gewährleisten.^[12] Probleme des Stakeholderansatzes sind in der Praxis insbesondere die Identifikation der zu betrachtenden Stakeholder und die Operationalisierung der Ziele der Bezugsgruppen für das eigene Management.^{[13] [14]} Unabhängig davon empfiehlt der deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) die Orientierung am Stakeholder-Value (Tz. 4.1.1 DCGK).

2.2. Corporate Governance Systeme

Analog zu den Ansätzen der Zielsetzung des Unternehmens können zwei dominierende Corporate Governance Systeme identifiziert werden. Während im angloamerikanischen Raum das shareholderbasierte Boardmodell vorherrscht, hat sich in Zentraleuropa das stakeholderbasierte Trennungsmodell durchgesetzt.^[15]

Das Boardmodell beschreibt ein monistisches Corporate Governance System bei dem die Unternehmensleitung und die Überwachung in einem zentralen Organ, dem Board of Directors, zusammengefasst sind. Als faktische Verbindung des Vorstandes und Aufsichtsrates setzt das Board die Unternehmensziele fest und steuert unter eigener Überwachung deren Erfüllung.^[16] Zudem gilt der Grundsatz der externen Unternehmenskontrolle durch den Kapitalmarkt, bei dem unterstellt wird, dass der aktuelle Unternehmenswert ein Qualitätsmaß getroffener Managemententscheidungen angesehen wird.^[17] Das Board setzt sich aus Inside und Outside Directors zusammen. Die Inside Directors sind hauptamtlich angestellte Manager, die analog zum Vorstand die Unternehmensleitung übernehmen während die Outside Directors nicht im Unternehmen selbst angestellt sind und innerhalb des Boards die Kontrollfunktion inne haben.^[18] Die Leitung und Kontrolle sind dementsprechend nicht strikt getrennt, aber personell ausdifferenziert.^[19] Unter den Inside Directors befindet sich zudem ein Chief Executive Officer (CEO), der die Hierarchiespitze innerhalb des Unternehmens bekleidet und gegenüber allen anderen Managern weisungsbefugt ist. Die Arbeit der Manager findet dabei in themenbezogenen Ausschüssen (z.B. dem Leistungsausschuss) statt und ist vor dem gesamten Board zu vertreten.^[20] Das Board wählt zudem einen Vorsitzenden (chairman), dessen Posten häufig durch den CEO in Personalunion ausgefüllt wird. Daraus resultiert eine beträchtliche Machtfülle des CEO.^[21] Neben dem Board existiert die Eigentümerversammlung, deren primäre Aufgaben in der Wahl des Boards und dem Erlassen oder Ändern der Satzung bestehen. Zudem kann bei außerordentlichen Geschäften die Zustimmung der Versammlung notwendig sein.

Im Gegensatz zum Boardmodell existiert in Zentraleuropa das dualistische Trennungsmodell. Als konstituierendes Element gilt eine institutionelle Trennung der Leitung und Überwachung des Unternehmens. Dabei ist neben dem Vorstand und Aufsichtsrat die Hauptversammlung im Gesetz verankert.^[22] Die feste Verankerung eines selbstständigen Kontrollorgans kann mit dem Grundsatz der internen Kontrolle (Organkontrolle) begründet werden, die sich im Gegensatz zur externen Kontrolle nicht nur auf die Bewertung am Kapitalmarkt stützt.^[23] Vergleichend lässt sich kein eindeutig überlegenes System benennen, da beide Systeme spezifische Mängel aufweisen.^[24] Neben der institutionellen Trennung der Organe ist einer der bedeutendsten Unterschiede die fehlende Mitbestimmung durch Arbeitnehmer beim Boardmodell. Aufgrund der globalen Wirtschaftsstrukturen stehen beide Systeme jedoch zunehmend im Wettbewerb.^[25]

3. Corporate Governance in Deutschland

3.1. Entwicklung der deutschen Corporate Governance

Die Corporate Governance in Deutschland rückte nach mehreren folgenschweren Unternehmenspleiten in den Fokus. Hervorzuheben ist an dieser Stelle der Unternehmenszusammenbruch der Firma Holzmann. Im Rahmen der Unternehmenspleite versagten die internen und externen Kontrollmechanismen und ermöglichten auf diese Weise signifikantes Missmanagement.^[26] In der Folge gab es Gesetzreformen sowie die Berufung einer Corporate Governance Kommission im Jahr 2001, die ihre Empfehlungen seitdem im Corporate Governance Kodex festhält und regelmäßig anpasst. Die Zielsetzung besteht dabei auf aktuelle Entwicklungen schneller eingehen zu können als die verhältnismäßige langsame Gesetzgebung. Die betreffenden Unternehmen sind laut § 161 AktG zur Reaktion auf die Empfehlungen verpflichtet. Kennzeichnend für die deutsche Aktiengesellschaft (AG) ist neben der institutionellen Trennung von Leitung und Kontrolle des Unternehmens die verhältnismäßig starke Mitbestimmung der Arbeitnehmer durch Partizipation im Aufsichtsrat und die Orientierung am Stakeholderansatz.^{[27] [28]}

[...]

^[1] vgl. Witt (2003), S. V.

^[2] vgl. Lattemann (2010), S. 1 f.

^[3] v. Werder (2008), S. 1.

^[4] vgl. v. Werder (2008), S.2.

^[5] Lattemann (2010), S. 5.

^[6] vgl. Lattemann (2010), S.4.

^[7] vgl.Hu (2005), S. 35.

^[8] vgl. v. Werder (2008), S. 6.

^[9] Auf die weiteren Spezifikationen der Prinzipal-Agent-Theorie wird an dieser Stelle nicht eingegangen. Für weitere Ausführungen s. Rödl (2006), S. 51 ff / Witt (2003), S. 18 f.

^[10] Poeschl (2010), S. 129.

^[11] vgl.Lattemann (2010), S. 4.

^[12] vgl. Rödl (2006), S. 39.

^[13] vgl. v. Werder (2008), S. 7 f.

^[14] vgl. Bischoff (1994), S. 177.

^[15] vgl. Lattemann (2010), S. 47.

^[16] vgl. Hu (2005), S.28 f.

^[17] vgl. Lattemann (2010), S.68.

^[18] vgl. Lattemann (2010), S. 48.

^[19] vgl. v. Werder (2008), S. 153.

^[20] vgl. v. Werder (2008), S. 152.

^[21] vgl. Hu (2005), S. 29.

^[22] vgl. Lattemann (2010), S.48 f.

^[23] vgl. Paetzmann (2012), S. 36.

^[24] vgl. Hu (2005), S. 28.

^[25] vgl. Witt (2003), S. 13.

^[26] vgl. Lattemann (2010), S. IV.

^[27] vgl. Witt (2003), S. 12 f.

^[28] vgl. Witt (2003), S. 78.