Prozessqualität. Spezifische Aspekte bei Dienstleistungsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Zur Relevanz des Controllings der Dienstleistungsqualität
1.2 Tendenzen im Controlling von Dienstleistungsunternehmen
1.3 Gang der Untersuchung

2. Grundlagen des Qualitätscontrollings für Dienstleistungsunternehmen
2.1 Zum Inhalt des Begriffs Dienstleistung
2.2 Besonderheiten von Dienstleistungen
2.3 Verständnis von Qualität im Kontext von Dienstleistungsunternehmen

3. Zum Inhalt von Qualitätscontrolling für Dienstleistungsunternehmen
3.1 Konzept des Qualitätscontrollings für Dienstleistungsunternehmen
3.2 Bedeutung von Qualitätscontrolling für Dienstleistungsunternehmen
3.3 Instrumente des Controllings in Dienstleistungsunternehmen
3.3.1 Anwendung und Eignung der Plankostenrechnung
3.3.2 Anwendung und Eignung der Prozesskostenrechnung
3.3.3 Anwendung und Eignung des Target Costing
3.3.4 Anwendung und Eignung der Kosten-Nutzen-Analyse

4. Resümee und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung des Anteils des tertiären Sektors an der Bruttowertschöpfung in Deutschland von 1950-2014

Abbildung 2: Besonderheiten von Dienstleistungen

Abbildung 3: Interdependenzen des Qualitätscontrolling

Abbildung 4: Bausteine des Qualitätscontrolling

Abbildung 5: Formen der Plankostenrechnung

Abbildung 6: Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung

Abbildung 7: Ablauf des Zielkostenmanagements

Abbildung 8: Übersicht qualitätsbezogener Analysekennzahlen

1. Einführung

1.1 Zur Relevanz des Controllings der Dienstleistungsqualität

Ein Kennzeichen unserer postindustriellen Gesellschaft ist der steigende Anteil an Dienstleistungen an der Wertschöpfung der Volkswirtschaft. Im Vergleich zu Land- und Forstwirtschaft und zum verarbeitenden Gewerbe hat der Dienstleistungssektor in den letzten Jahren überproportional an Bedeutung gewonnen. Lag der Anteil an der Bruttowertschöpfung 1950 noch bei 39,6% so liegt er heute bei 69%. (vgl. statistisches Jahrbuch (2014), S.505).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Entwicklung des Anteils des tertiären Sektors an der Bruttowertschöpfung in Deutschland von 1950-2014 (Quelle: eigene Darstellung).1

Doch neben der aufgezeigten allgemeinen Bedeutung von Dienstleistungen nimmt vor allem auch der Stellenwert der Dienstleistungsqualität weiter zu. Treiber dafür sind ein sich durch die Globalisierung verschärfender Wettbewerb, eine zunehmende Homogenisierung des Dienstleistungsangebots, eine gestiegene Markttransparenz sowie hohe Kundenerwartungen an die Produktqualität. (vgl. Bruhn (2006), S.3f).

Im Zuge dessen hat auch das Controlling der Prozessqualität an Relevanz gewonnen, da die Konzentration auf Qualität als Wettbewerbsfaktor und als Kosteneinsparpotenzial in vielen Unternehmen zunehmend eine Rolle spielt. (vgl. Jochem et. al. (2014), S.24).

Ziel dieses Beitrags ist eine kritische Auseinandersetzung mit ausgewählten zentralen Aspekten der Prozessqualität bei Dienstleistungsunternehmen. Der Fokus des Autors wird dabei auf einem Vergleich der verschiedenen Instrumente des Controllings und ihrer Anwendbarkeit für Dienstleistungsunternehmen liegen. Weitere Aspekte, wie z. B. die Messung und Beurteilung der Dienstleistungsqualität, werden in dieser Arbeit nicht betrachtet und wurden in anderen Publikationen bereits ausführlicher betrachtet.

1.2 Tendenzen im Controlling von Dienstleistungsunternehmen

Obwohl neue Controllingansätze häufig für Industrieunternehmen entwickelt werden, können auch Dienstleistungsunternehmen davon profitieren. Einer dieser Ansätze ist die zunehmende Prozessorientierung. Durch eine stärkere Ausrichtung der betrieblichen Aktivitäten auf werterhöhende Tätigkeiten und die Elimination nicht-werterhöhender Tätigkeiten, insbesondere im Bereich der Gemeinkosten, sollen Rationalisierungspotentiale aufgedeckt werden. Dies fördert die Transparenz und hat damit direkte Auswirkungen auf das Erfolgs – und Finanz-Controlling. Von einer erfolgreichen Unternehmensführung fordert dies, neben einer Betrachtung der einzelnen Abteilungen, auch eine bereichsübergreifende Koordination der betrieblichen Prozesse. Für Dienstleistungsunternehmen ist die Prozessorientierung aufgrund des hohen Gemeinkostenanteils von besonderer Bedeutung. (vgl. Fischer (2000), S.4f).

Die stärkere strategische Unterstützung durch das Controllingsystem gewinnt ebenfalls an Bedeutung. Die Entscheidungsunterstützungs – und Koordinationsfunktion stellen dabei hohe Anforderungen an dessen Ausgestaltung. Das Ziel eines solchen Systems ist es, dem Management die operative und strategische Steuerung des Dienstleistungsunternehmens zu erleichtern und so bestehende Wettbewerbsvorteile zu verteidigen und auszubauen. (vgl. Fischer (2000), S.5f).

Diese beiden größeren Trends beeinflussen noch immer die Entwicklung und Ausgestaltung des Dienstleistungscontrollings. Aufgrund der Heterogenität der Dienstleistungsunternehmen finden jedoch in den letzten Jahren Weiterentwicklungen zunehmend branchenspezifisch statt. Wie der Auto bei der Anfertigung dieser Arbeit festgestellt hat sind allgemeine Trends weniger festzustellen.

1.3 Gang der Untersuchung

Die Arbeit gliedert sich in vier Kapitel. Nach der einleitenden Problemstellung und aktuellen Trends werden in Kapitel zwei zentrale Begriffe geklärt und Besonderheiten von Dienstleistungen und deren Qualität aufgezeigt. In Kapitel drei wird zunächst das Konzept und die Bedeutung von Qualitätscontrolling für Dienstleistungsunternehmen vorgestellt und anschließend vier Verfahren – Plankostenrechnung, Prozesskosten-rechnung, Target Costing und Kosten-Nutzen-Analyse - ausführlicher betrachtet sowie kritisch gewürdigt. In Kapitel vier folgt dann ein Resümee sowie ein kurzer Ausblick.

2. Grundlagen des Qualitätscontrollings für Dienstleistungsunternehmen

2.1 Zum Inhalt des Begriffs Dienstleistung

Beansprucht ein Kunde eine Dienstleistung, so erfährt er dadurch einen bestimmten Nutzen, welcher unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten beurteilt und mit dem dafür gezahlten Preis verglichen wird. Eine controllinggerechte Begriffsklärung sollte daher beim Ergebnis der Leistung am Markt ansetzen. (vgl. Niemand (1996), S.7). In diesem Kontext liegt für Niemand statt einer Sachleistung eine Dienstleistung vor,

„wenn ein Gesamtprozess abläuft, der zur Realisierung von marktgerechten Ergebnissen ein adäquates Leistungspotential aufbaut, das bei Bedarf in die Verrichtung einer Tätigkeit an einem externen Faktor mündet, der sich im Verfügungsbereich des Kunden befindet und an dem eine vorher definierte Nutzenstiftung realisiert werden soll.“ (Niemand (1996), S.10).

2.2 Besonderheiten von Dienstleistungen

Dienstleistungen unterscheiden sich von Sachleistungen durch drei Besonderheiten, Immaterialität, Integration des externen Faktors und Individualität. (vgl. Meffert/Bruhn (2006), S.63f). Die folgende Übersicht stellt die einzelnen Merkmale nebeneinander:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Besonderheiten von Dienstleistungen (Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Pepels (1996), S. 10).

Die erwähnten Eigenschaften führen zu verschiedenen Herausforderungen an Dienstleistungsunternehmen. Die Immaterialität der Dienstleistung erschwert die Realisierung von Erlösen. Für eine Honorierbarkeit ist es deshalb erforderlich, Dienstleistungen wahrnehmbar zu machen. Dies kann z.B. durch Symbole oder Aufkleber geschehen. (vgl. Pepels (1996), S.9). Der Kunde bzw. dessen Objekte als externe Faktoren sind häufig in den Leistungserstellungsprozess integriert, die zeitliche Verfügbarkeit jedoch oftmals begrenzt und nicht autonom disponierbar. Außerdem ist durch die Zusammenarbeit die Dienstleistung stets individuell, wohingegen der Anbieter ein Interesse an einer hohen Standardisierung hat. Dieser Zielkonflikt von Individualität und Standardisierung lässt sich bei Dienstleistungen, die im Zusammenhang mit neuen Informationstechnologien stehen, lösen, bei anderen Dienstleistungen ist zumindest eine teilweise Standardisierung möglich. (vgl. Meffert/Bruhn (2006), S.66).

Trotz der Unterschiede von materiellen Produkten zu Dienstleistungen ist grundsätzlich eine analoge Betrachtungsweise möglich. Deshalb können Controllinginstrumente, die in einem anderen Kontext entwickelt wurden, auch auf Dienstleistungsunternehmen übertragen werden. (vgl. Ellis/Kauferstein (2004), S.3).

2.3 Verständnis von Qualität im Kontext von Dienstleistungsunternehmen

Da die Dienstleistungsqualität von den Erwartungen des Kunden und seinen subjektiven Einzelanforderungen festgelegt wird, ist ein absoluter Qualitätsbegriff oftmals nicht befriedigend. Dennoch wird im Laufe dieser Arbeit die folgende Definition von Bruhn zu Grunde gelegt werden:

“Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit eines primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden.“ (Bruhn (2000), S.29).

Im Gegensatz zur Qualität materieller Produkte hat die Qualität bei Dienstleistungen einige Besonderheiten. Diese folgen aus den bereits erwähnten Eigenschaften. Die Intangibilität der Dienstleistungen führt dazu, das Qualitätsgarantien und Qualitätserfahrungen glaubwürdiger Personen für den Kunden vor dem Kauf einen besonderen Stellenwert haben. Nach dem Kauf sind tangibilisierte Qualitätselemente wie Geschenke oder Souvenirs für eine Legitimation der eigenen Entscheidung wichtig. Der hohe Anteil der persönlichen Leistungserbringung direkt am Kunden erschwert eine zentrale Steuerung der Qualität. Oft ist diese nur indirekt, z.B. durch eine entsprechende Unternehmenskultur, steuerbar. Außerdem sind wesentliche Qualitätselemente nicht objektiv messbar, subjektive Faktoren wie Sympathie haben hingegen eine hohe Bedeutung. Gerade bei integrierten Problemlösungen finden Leistungsprozesse oft in verschiedenen Unternehmen statt, was eine erhöhte Kooperation erfordert. Schließlich wird die wahrgenommene Qualität auch vom Umfeld des Konsumenten beeinflusst. (vgl. Bieger (1998), S.160f).

3. Zum Inhalt von Qualitätscontrolling für Dienstleistungsunternehmen

3.1 Konzept des Qualitätscontrollings für Dienstleistungsunternehmen

Qualitätscontrolling lässt sich sowohl als ein Teil des Controllingsystems als auch des Qualitätsmanagements in einem Dienstleistungsunternehmen verstehen. Die Aufgaben liegen in der Bereitstellung entscheidungsnützlicher Informationen für die Unternehmensleitung im Hinblick auf kunden- und wettbewerbsgerechte Qualität sowie in der Ergänzung des eher technisch geprägten Qualitätsmanagements um wirtschaftliche Aspekte. Dazu kommt die gezielte Informationsversorgung sowie die Planung und Überwachung von Geschäftsprozessen, um Effektivität und Effizienz zu gewährleisten. In diesem Kontext ergibt sich für das Qualitätscontrolling eine Einordnung als Querschnittsfunktion. (vgl. Kamiske/Brauer (1995), S.140f).

Folgende Grafik gibt einen Überblick über die verschiedenen Unternehmensbereiche , die davon betroffen sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Interdependenzen des Qualitätscontrolling (Quelle: Bruhn (1998), S.67).

Das Qualitätscontrolling hat vor allem einen Einfluss auf die Bereiche Unternehmensführung, Marketingmanagement, Controlling und Personalmanagement.

Ziel ist es dabei, die Aktivitäten des Qualitätsmanagements so zu koordinieren, dass eine hohe Qualität bei gleichzeitig wettbewerbsfähigen Kosten erreicht und Veränderungen, möglichst Verbesserungen, der Prozesse erfasst und quantifiziert werden können. (vgl. Kamiske/Brauer (1995), S.141).

Zur Koordination der Qualitätsaktivitäten können die drei Bausteine strategisches Qualitätscontrolling, operatives Qualitätscontrolling und integriertes Qualitätscontrolling unterschieden werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Bausteine des Qualitätscontrolling (Quelle: Bruhn/Georgi (1999), S.31).

Das strategische Qualitätscontrolling wird zur Koordination des strategischen Qualitätsmanagements verwendet. Relevante Fragestellungen sind unter anderem die Festlegung von Qualitätsstrategie un - philosophie. Wichtig ist dabei, sowohl die interne als auch die externe Unternehmenssituation zu berücksichtigen. Die Hauptaufgabe des operativen Qualitätscontrolling besteht in der Unterstützung der Aktivitäten des operativen Qualitätsmanagements. Gerade die Koordination von Tätigkeiten, an denen Mitglieder verschiedener Unternehmensbereiche beteiligt sind, ist dabei wichtig. Schließlich soll das Zusammenspiel zwischen strategischem und operativen Qualitätsmanagement durch das integrierte Qualitätscontrolling koordiniert werden. (vgl. Bruhn/Georgi (1999), S.30-32).

3.2 Bedeutung von Qualitätscontrolling für Dienstleistungsunternehmen

Der Stellenwert der Qualität nimmt stetig zu und damit auch die Bedeutung des Qualitätscontrollings. Dies hat mehrere Gründe. Zum einen wird die fehlerfreie Leistungserstellung vom Kunden immer mehr als selbstverständlich betrachtet. Zum anderen ist eine Differenzierung am Markt oft nur noch durch eine hohe Dienstleistungsqualität darstellbar. Außerdem steigt das Anspruchsniveau stetig an und der steigende Konkurrenzdruck erhöht die Gefahr der Abwanderung unzufriedener Kunden. Entscheidend ist jedoch eine genaue Justierung der Qualitätsniveaus, da Überqualität nur unterdurchschnittlich honoriert wird und den Erwartungsgrad für zukünftige Leistungen steigert. Durch ein effizientes Qualitätscontrolling kann dies sichergestellt werden. (vgl. Pepels (1996), S.31f).

Bereits mittelfristig führen Investitionen in Qualität zu einer höheren Rentabilität. Gerade bei mehreren Wertschöpfungsstufen sind im Bereich der Fehlerfolgekosten hohe Einsparpotentiale zu heben. Planung und Steuerung dieser Potentiale ist ebenfalls Aufgabe des Qualitätscontrollings. (vgl. Pepels (1996), S.32).

Doch nicht nur die Kostenstruktur wird optimiert, auch auf die Konkurrenzposition hat Qualität einen starken Einfluss. Die PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategie) zeigt, dass hohe Dienstleistungsqualität 8% höheren Marktanteil, 9% mehr Umsatzwachstum p.a., 11% höhere Gewinne und 9 Indexpunkte höhere Preise als niedrige Dienstleistungsqualität hervorbringt. Eine wesentliche Erkenntnis der Studie ist, dass Unternehmen mit hoher relativer Produktqualität in Bezug auf den Return on Investment (ROI) besser abschneiden, als hinsichtlich aller übrigen Parameter vergleichbare Unternehmen mit niedrigerer relativer Produktqualität. Qualität ist damit nach dem Marktanteil der zweitwichtigste Erfolgsfaktor, der für den ROI bedeutend ist und deren Sicherstellung eine wichtige Führungsaufgabe, die an das Qualitätscontrolling delegiert werden sollte. (vgl. Pepels (1996), S.33f).

3.3 Instrumente des Controllings in Dienstleistungsunternehmen

Dienstleistungsunternehmen erreichen finanzielle Erfolge durch das Qualitätsmanagement, wenn seine Wirkungen kontinuierlich auf Wirtschaftlichkeit überprüft werden. Die Analyse der Kosten und Prozesse ist für eine kunden- und kostengerechte Gestaltung des Leistungsprogramms unerlässlich. Eine der wichtigsten Aufgaben ist dabei die Verbindung des Qualitätsgeschehens mit der Kostenseite. (vgl. Kamiske/Brauer (1995), S.142). Das Qualitätscontrolling verwendet dazu Instrumente der Kosten- und Leistungsrechnung, des Kostenmanagements und der Wirtschaftlichkeitsrechnung und versucht, Kennzahlen zu Effizienz und Effektivität bereitzustellen. (vgl. Jochem et. al. (2014), S.24).

Gerade im Dienstleistungssektor muss jedoch bei der Kostenanalyse die Individualität der Leistungserstellung berücksichtigt werden. Da sich die klassischen Kostenrechnungssysteme nicht an den Erfordernissen des Qualitätsmanagement orientieren, können sie diese Aufgabe im Normalfall nicht zufriedenstellend lösen. (vgl. Kamiske/Brauer (1995), S.143). Im folgenden werden vier Konzepte auf ihre Anwendbarkeit und Eignung zum Controlling von Dienstleistungsunternehmen untersucht.

3.3.1 Anwendung und Eignung der Plankostenrechnung

In der Plankostenrechnung werden die Kosten analytisch geplant anstatt aus der Vergangenheit Vorgaben für die Zukunft abzuleiten. Dabei werden Unternehmensziele und die Umweltsituation für eine zukünftige Periode beachtet. Ausgangspunkt der Planung sind Bezugsgrößen zur Erfassung der Beschäftigung der Kostenstellen, wie Maschinenstunden oder Ausbringungsmenge. Nachdem für jede Kostenstelle die passende Bezugsgröße gewählt wurde, ist die Planbeschäftigung festzulegen. Hierbei spielen die realisierbare Kapazität jeder Kostenstelle sowie mögliche Engpässe eine Rolle. Anschließend werden für die Planbeschäftigung Plankosten, nach Kostenarten getrennt, ermittelt. Nach Ablauf der Planungsperiode wird eine Abweichungsanalyse durchgeführt, um Unwirtschaftlichkeiten aufzudecken. (vgl. Fischer (2000), S.80).

Die Plankostenrechnung untergliedert sich in verschiedene Formen, die folgende Graphik gibt darüber einen Überblick:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : Formen der Plankostenrechnung (Quelle: Fischer (2000), S.81).

Bei einer Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis werden alle Kosten zur Bezugsgröße proportionalisiert. Abhängig vom Beschäftigungsgrad wird zwischen starrer und flexibler Plankostenrechnung unterschieden. Bei der Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis bzw. Grenzplankostenrechnung werden keine Fixkosten geschlüsselt. (vgl. Horvath (2011), S.412).

Eine der großen Stärken der Plankostenrechnung ist die kostenstellenorientierte Kosten-und Erfolgskontrolle innerhalb einer Planungsperiode. Sie eignet sich zur Fundierung periodenbezogener Produkt- und Programmentscheidungen und zur Kontrolle dieser Entscheidungen. Vorteilhaft ist auch, dass durch die Schlüsselung der variablen Gemeinkosten diese in den proportionalen Kosten berücksichtigt werden. Problematisch dabei ist, dass darunter die Genauigkeit leidet, denn einen komplett richtigen Schlüssel kann es nicht geben. Durch den hohen Anteil der Gemeinkosten in Dienstleistungsunternehmen kann so eine Differenz zwischen den proportionalen Kosten der Plankostenrechnung und entscheidungsrelevanten Kosten entstehen. Dies verstärkt das Risiko von Fehlentscheidungen und unterstreicht, dass die Plankostenrechnung nicht für das Qualitätscontrolling in Dienstleistungsunternehmen geeignet ist. Schwierig ist außerdem gerade für Dienstleistungsunternehmen die Wahl einer geeigneten Bezugsgröße. Durch die Interdependenzen zwischen verschiedenen Prozessen können oftmals nur mehrere Bezugsgrößen nebeneinander bestimmte Kostenänderungen erklären. (vgl. Fischer (2000), S.86f).

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