Die Rolle von Work-Life-Balance-Maßnahmen für das Retention Management

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit.
1.2 Aufbau und methodische Vorgehensweise der Arbeit

2. Grundlegendes zu Retention Management
2.1 Definition von Retention Management
2.2 Bindungsförderung von Mitarbeitern als ein Ziel von Retention Management
2.2.1 Faktoren der Mitarbeiterbindung nach dem Drei-Komponenten-Modell des Organisationalen Commitments
2.2.2 Monetäre und nicht-monetäre Anreizsysteme zur Bindung von Mitarbeitern.

3. Work-Life-Balance als ein nicht-monetäres Anreizsystem im Rahmen eines Retention Programms
3.1 Definition von Work-Life-Balance anhand des Zeit-Balance-Modells.
3.2 Nutzen von Work-Life-Balance vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen in der Arbeitswelt.
3.2.1 Demographischer Wandel..
3.2.2 Globalisierung
3.2.3 Technologischer Wandel
3.2.4 Informations- und Wissensgesellschaft
3.2.5 Wandel der arbeitsorientierten Werte
3.3 Darstellung und Bewertung von Work-Life-Balance Maßnahmen als eine Retention Strategie.
3.3.1 Arbeitsorientierte Maßnahmen
3.3.2 Familienorientierte Maßnahmen
3.3.3 Gesundheitsorientierte Maßnahmen
3.3.4 Serviceorientierte Maßnahmen.
3.3.5 Bewertung von Work-Life-Balance Maßnahmen anhand von Praxisbeispielen für die einzelnen Zielgruppen

4. Empirische Analyse im Hinblick auf die Mitarbeiterbindung im Zusammenhang mit Work-Life-Balance.
4.1 Aktueller Forschungsstand zum Thema Mitarbeiterbindung
4.1.1 Relevanz der Mitarbeiterbindung vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels
4.1.2 Stellenwert der emotionalen Bindung von Mitarbeitern.
4.2 Aktueller Forschungsstand zum Thema Work-Life-Balance
4.2.1 Entwicklung von Work-Life-Balance.
4.2.2 Stellenwert von Work-Life-Balance Maßnahmen
4.3 Work-Life-Balance im Zusammenspiel mit der Mitarbeiterbindung.
4.3.1 Problemkontext zwischen Work-Life-Balance und der Mitarbeiterbindung
4.3.2 Auswirkung von Work-Life-Balance Maßnahmen auf die Mitarbeiterbindung..
4.3.3 Handlungsbedarf von Work-Life-Balance für die Mitarbeiterbindung

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abb. 1 Clusternanalyse für das organisationale Commitment

Abb. 2 Übersicht über monetäre Anreize

Abb. 3 Übersicht über nicht-monetäre Anreize

Abb. 4 Attraktive Faktoren für Stellensuchende und Karriereinteressierte aus den Jahren 2004 und

Abb. 5 Zeit-Balance-Modell nach Lothar Seiwert

Abb. 6 Einstellung der Deutschen zur Arbeit und Freizeit aus den Jahren 1956 und 1982

Abb. 7 Arbeitsorientierte Maßnahmen von Work-Life-Balance

Abb. 8 Familienorientierte Maßnahmen von Work-Life-Balance

Abb. 9 Eingeführte Work-Life-Balance Maßnahmen in Unternehmen

Abb. 10 Nutzen von Work-Life-Balance.

Abb. 11 Oberste berufliche Ziele der DKM Mitarbeiter

Abb. 12 Folgen für Unternehmen mit familienbewussten Maßnahmen

Abb. 13 Übersicht der zentralsten Ergebnisse aus Unternehmensstudien und Fachzeitschriften

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In dieser Publikation werden personenbezogene Bezeichnungen, die sich zugleich auf Frauen und Männer beziehen, generell nur in der im Deutschen üblichen männlichen Form angeführt. Dies soll jedoch keinesfalls eine Geschlechterdiskriminierung oder eine Verletzung des Gleichheitsgrundsatzes zum Ausdruck bringen, sondern hat den Zweck, dabei eine bessere Lesbarkeit zu gewährleisten.

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Die allgemeine Situation in der heutigen Arbeitswelt hat sich im Vergleich zu den letzten 20 Jahren stark verändert. Sowohl durch gesellschaftliche als auch wirtschaftliche Entwicklungen steht diese vor neuen Herausforderungen (vgl. Kirschten 2014, S. 29). Diese Herausforderungen bieten einen Anlass, um über den Umgang mit der wertvollsten Ressource in Organisationen nachzudenken: Den Menschen.

Nach Ansicht einer empirischen Studie mit den Top-1.000 Unternehmen aus Deutschland, sowie den Top-300-Unternehmen aus den Branchen Finanzdienstleistung, Health Care und IT vom „Centre of Human Resources Information Systems“ und „Monster Worldwide Deutschland“ der Universität Bamberg aus dem Jahr 2015, ist der wichtigste externe und somit von Seiten der Unternehmen nicht oder zumindest nicht direkt beeinflussbare Trend für die Personalbeschaffung der demografische Wandel, gefolgt vom Fachkräftemangel (vgl. Universität Bamberg 2015a, S. 7). Beide Herausforderungen haben einen starken Zusammenhang. So herrscht in Deutschland u. a. aufgrund des demographischen Wandels Fachkräftemangel.

Die Anzahl der Erwerbstätigen im Alter von 20 bis unter 65 Jahren betrug im Jahr 2010 44,7 Millionen, wohingegen es im Jahr 2060 nur noch 35,5 Millionen sein werden. Daneben steigt die Zahl der älteren Erwerbstätigen (50- bis 64-Jährige) von 11,8 Millionen im Jahr 2010 auf ca. 14,2 Millionen im Jahr 2020. Da die geburtenstarken Jahrgänge ab dem Jahr 2020 in den Ruhestand gehen werden, reduziert sich die Anzahl der älteren Erwerbstätigen von 2020 bis 2050 wieder auf ca. 11 Millionen. Infolgedessen werden im Jahr 2060 im Verhältnis nur noch etwa 60 Menschen arbeiten, gemäß dem Jahr 2010 waren es noch 100. Mehr Personal kann der Arbeitsmarkt dann wohl nicht mehr zur Verfügung stellen (vgl. Kirschten 2014, S. 30).

Daneben ist der wichtigste interne Trend und somit die größte Herausforderung der Unternehmen die Mitarbeiterbindung, verbunden mit der Entwicklung geeigneter Bindungsmaßnahmen. Dieses Ergebnis geht ebenfalls aus der Studie der Universität Bamberg aus dem Jahr 2015 hervor und zeigt somit, wie wichtig Mitarbeiter für Unternehmen sind (vgl. Universität Bamberg 2015a, S. 7).

Demnach sind Unternehmen zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit neben der Rekrutierung leistungsstarker Fachkräfte gezwungen, geeignete Maßnahmen zur Bindung von Mitarbeitern zu entwickeln und umzusetzen. Das sogenannte Retention Management kann dabei zum Einsatz kommen, um die Bindung von Mitarbeitern zu fördern. Neben monetären können auch nicht-monetäre Anreize angeboten werden, insbesondere Maßnahmen, die arbeits-, familien-, gesundheits- und serviceorientiert sind. Vor dem Hintergrund der Problemstellung des gefürchteten Fachkräftemangels können Maßnahmen der Work-Life-Balance deshalb einen zentralen Ansatz als Bindungsstrategie darstellen. Die in den Jahren 2012-2015 veröffentlichten HR-Reports einer empirischen Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability im Auftrag von Hays für Deutschland, Österreich und Schweiz bestätigen, dass das Thema Work-Life- Balance kontinuierlich immer mehr an Bedeutung gewinnt. Der aktuellste HR-Report aus dem Jahr 2014/15 basiert dabei auf der Onlinebefragung von 665 Entscheidern, die Industrieunternehmen, Dienstleistungsbereiche und den Öffentlichen Sektor vertreten, mit weniger als 1.000 bis hin zu mehr als 5.000 Mitarbeitern. Mehr als 30 % der Unternehmen sehen Work-Life-Balance als eines der wichtigsten Handlungsfelder an und wollen in diesem Sinne eine immer noch höhere Etablierung für ihre Mitarbeiter schaffen (vgl. Hays 2014, S. 7).

Ausgehend von dem hohen Stellenwert der Bindungsförderung von Mitarbeitern und von Work-Life-Balance Maßnahmen ist es interessant zu erforschen, in welcher Beziehung beide Aspekte zueinander stehen. Das Ziel dieser Bachelor-Thesis besteht darin, zu überprüfen, welche Rolle Work-Life-Balance Maßnahmen für das Retention Management einnehmen.

1.2 Aufbau und methodische Vorgehensweise der Arbeit

Im Folgenden werden die Inhalte der einzelnen Kapitel beschrieben:

Beginnend in dieser Thesis nach einigen einleitenden Bemerkungen aus dem Gliederungspunkt 1 werden im Gliederungspunkt 2 grundlegende Bestandteile zum Retention Management erläutert. Es werden sowohl der allgemeine Begriff als auch die einzelnen Ziele, die daraus resultieren, definiert. Bezüglich der Ziele wird im Laufe dieser Arbeit der Schwerpunkt auf der Bindungsförderung von Mitarbeitern liegen. Um auf die Bindung von Mitarbeitern näher einzugehen, wird diese anhand des Drei-Komponenten-Modells des Organisationalen Commitments nach John P. Meyer und Natalie J. Allen dargestellt. Im nächsten Schritt wird geschildert, welche monetären und nicht-monetären Anreizsysteme bestehen, um die Bindung von Mitarbeitern zu fördern.

Nach der Beschreibung der Anreizsysteme wird auf die Work-Life-Balance als ein nicht-monetärer Anreiz im 3. Gliederungspunkt näher eingegangen. Im Rahmen des Zeit-Balance-Modells von Lothar Seiwert wird der Begriff Work-Life-Balance zunächst definiert und anschließend der Nutzen daraus, insbesondere aus einem demografischen, globalen, technologischen, wissenstechnischen und gesellschaftlichen Problem heraus, resultiert. Fortan werden in diesem Punkt Maßnahmen von Work-Life-Balance dargestellt, die arbeits-, familien-, gesundheits- und serviceorientiert agieren und danach als eine Retention-, bzw. Bindungsstrategie anhand von Praxisbeispielen für die einzelnen Zielgruppen (Individuum, Organisation, Gesellschaft) bewertet.

Damit die Bachelor-Thesis das Zusammenspiel zwischen der Work-Life-Balance und dem Retention Management beschreiben kann, werden im 4. Punkt und somit im Kernteil der Arbeit, empirische Erkenntnisse als Basis verwendet. Hierbei werden relevante Ergebnisse und die Entwicklungen der letzten Jahre bezüglich der Themen Work-Life-Balance und Mitarbeiterbindung aus Unternehmensstudien und Aufsätzen aus wissenschaftlichen Fachzeitschriften analysiert und anschließend interpretiert.

Neben der Aufarbeitung des aktuellen Forschungsstands zum Thema Mitarbeiterbindung, die die Relevanz und den Stellenwert der emotionalen, bzw. affektiven Bindung beinhaltet, wird ein aktueller Bezug zur Work-Life-Balance hergestellt, anhand der Darstellung ihrer Entwicklung und ihres Stellenwertes. Nach kurzen Zwischenfazits folgen die Betrachtung und die Auswertung des Zusammenspiels beider Aspekte. Es wird sowohl auf den Problemkontext zwischen beiden Trends, als auch auf die Auswirkung von Work-Life-Balance Maßnahmen auf die Mitarbeiterbindung näher eingegangen, um hinterher den Handlungsbedarf von Work-Life-Balance für die Mitarbeiterbindung festzustellen.

Abgeschlossen wird die Bachelor-Thesis mit einer Schlussbetrachtung. In dieser werden die zentral relevanten Punkte nochmals überprüft und zusammengefasst. Dadurch wird schlussendlich deutlich, welche Rolle Work-Life-Balance Maßnahmen für das Retention Management einnehmen.

Abgeschlossen wird die Thesis mit einem Appell und der Feststellung, ob Work-Life- Balance Maßnahmen durch ihre Wirkung auf die Mitarbeiterbindung als wirksame Erfolgsfaktoren bewertet oder bisher nur als unzureichendes Instrument umgesetzt werden können.

2. Grundlegendes zu Retention Management

2.1 Definition von Retention Management

Die Retention, bzw. Bindung von Mitarbeitern gewinnt für HR-Verantwortliche in der heutigen Zeit immer mehr an Bedeutung. Wichtige Mitarbeiter beeinflussen die Entwicklung einer Organisation: Je intensiver ein Arbeitsaufwand, bspw. in einem Projekt ist, desto entscheidender ist der Faktor Mensch in diesem Rahmen (vgl. Armutat 2015, Absatz 1).

Die Entwicklung von der Mitarbeiterbindung geschieht jedoch nicht von allein. Ein erfolgreiches Retention Management muss zunächst Voraussetzungen schaffen, damit das Humankapital in Unternehmen aktiviert wird und erhalten bleibt (vgl. DGFB e. V. 2014, S. 11). Damit dies geschieht, müssen Unternehmen sämtliche Maßnahmen entwickeln und durchführen, die zur Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen beitragen (vgl. Retencon AG 2014, Absatz 1). Das Retention Management umfasst somit sämtliche Schritte, die mit der Bindung von Mitarbeitern an die Organisation zusammenhängen.

Jedoch geht es nicht nur um das Ziel, die Mitarbeiter zum Bleiben zu bewegen. Auch geht es um die Beständigkeit dauerhaft guter Leistungen der Mitarbeiter und der Präsenz von Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber. Dies bedeutet, dass sich Retention Management, bzw. die Mitarbeitergebundenheit im Rahmen seiner/ihrer Ziele immer durch einen Verhaltensdreiklang auszeichnet: Es werden dabei alle Aktivitäten umfasst, mit denen systematisch Maßnahmen der Bindungs-, Leistungsund Loyalitätsförderung strategisch relevanter Mitarbeiter geplant, durchgeführt und evaluiert werden (vgl. DGFB e. V. 2014, S. 11).

Der Fokus in der vorliegenden Arbeit liegt dabei auf der Bindungsförderung als ein Ziel von Retention Management.

2.2 Bindungsförderung von Mitarbeitern als ein Ziel von Retention Management

2.2.1 Faktoren der Mitarbeiterbindung nach dem Drei-Komponenten-Modell des Organisationalen Commitments

Zwischen den Unternehmen und seinen Mitarbeitern herrscht eine Austauschbeziehung. Während das Unternehmen neben der Leistung und Loyalität auch die Bereitschaft erwartet, im Unternehmen zu bleiben, erwarten die Mitarbeiter eine entsprechende Gegenleistung in Form von gerechter Behandlung und persönlicher Wertschätzung (vgl. ebd., S. 12). Es ist ein stets wechselseitiger Prozess, der nur funktionieren kann, wenn sich beide Seiten beteiligen (vgl. Loffing/Loffing 2010, S. 5).

Funktioniert dieses Zusammenspiel, indem die Mitarbeiter die Erwartungen des Unternehmens erfüllen und sich diese in Folge dessen mit dem Unternehmen identifizieren, dann besteht eine wichtige Voraussetzung für Retention Management, die als das sogenannte „Commitment“ beschrieben wird (vgl. DGFB e. V. 2014, S. 12). Demzufolge sollte sich der Mitarbeiter gegenüber der Organisation verbunden und verpflichtet fühlen, sich damit identifizieren können und loyal auftreten, was im Gesamtpaket als organisationales Commitment beschrieben wird. Es schildert die Einstellung von Mitarbeitern gegenüber den Organisationen, in denen sie tätig sind. Dabei existieren zahlreiche Commitment Konzepte, die diese Einstellungen beschreiben (vgl. Felfe 20078, S. 26). Folglich werden mit Hilfe des Drei- Komponentenmodells des organisationalen Commitments nach John P. Meyer und Natalie J. Allen die Perspektiven, bzw. die Faktoren der Bindung von Mitarbeitern erläutert.

Meyer und Allen betrachten das organisationale Commitment als ein mehrdimensionales Konzept in drei verschiedenen Perspektiven. Deren Konzeption, in dem sich eine Person mit einer bestimmten Organisation identifiziert und an sie gebunden fühlt, beinhaltet drei Komponenten, die affektiv, normativ und kalkulatorisch gelten (vgl. Meyer/Allen 2005, S. 23 f.).

„Employees with strong affective commitment remain because they want to, those with strong continuance commitment because they need to, and those with strong normative commitment because they feel ought to do so.“ (Meyer u. a. 1993, S. 539) Das Zitat beschreibt bereits die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber den Organisationen, in denen sie tätig sind:

Personen mit affektivem Commitment halten die Bindung aufrecht, weil sie es wünschen und wollen. Die Mitarbeiter identifizieren sich mit den Zielen eines Veränderungsprozesses im Unternehmen und sind von der Notwendigkeit der Maßnahmen und Strategien überzeugt. Sie sorgen für den Erfolg des Prozesses, indem sie selbst die Initiative ergreifen und sich besonders engagieren. Umgekehrt setzen Menschen, bei denen das kalkulatorische Commitment im Vordergrund steht, Beziehungen fort, weil es ihnen vernünftig erscheint oder weil sie es aufgrund mangelnder Alternativen müssen. Deren Unterstützung erfolgt nur aus dem Grund, weil eine Verweigerung mit negativen Konsequenzen verbunden ist und als riskant wahrgenommen wird. Die Unterstützung wird nach dem Minimalprinzip durchgeführt und eingestellt sobald der Druck seitens der Organisation nachlässt. Steht das normative Element im Vordergrund, überwiegt das Erleben, dass sich Mitarbeiter verpflichtet fühlen eine Bindung aufrechtzuerhalten, obwohl dies ihrerseits nicht unbedingt wünschenswert ist. Sie fühlen sich moralisch verpflichtet, die Ziele der Veränderung zu unterstützen oder den Vorgaben der Organisation zu entsprechen. Da eine Verweigerung als unvertretbar angesehen wird, befinden sich die Betroffenen mit ihren Ansprüchen und Wertvorstellungen in einem Konflikt. Bei einer Entlassung aus einer Verpflichtung heraus oder dem Gefühl, an die Leistung nicht mehr gebunden zu sein, vermindert sich ebenfalls ihr Engagement (vgl. Felfe 2008, S. 47).

Diese verschiedenen Komponenten können innerhalb einer Person jedoch unterschiedlich ausgeprägt sein (vgl. Meyer/Allen 2005, S 25). Anhand einer Clusteranalyse für das organisationale Commitment wird im Folgenden betrachtet, wie unterschiedlich die Komponenten der Mitarbeiterbindung in Deutschland ausgeprägt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Clusteranalyse für das organisationale Commitment (Eigene Darstellung in Anlehnung an Felfe 2008, S. 107)

Die Abbildung zeigt die Profile von vier Gruppen. In der ersten Gruppe (N = 1.080) finden sich die Mitarbeiter, die in allen Faktoren hohe Werte aufzeigen, wobei das affektive Commitment die stärkste Ausprägung zeigt.

Die zweite Gruppe (N = 943) ist durch ein hohes affektives und gleichzeitig niedriges kalkulatorisches und normatives Commitment gekennzeichnet. Charakteristisch für die dritte Gruppe (N = 663) ist ein insgesamt niedriges Commitment. In der vierten Gruppe (N = 1.113) dominiert dagegen das kalkulatorische Commitment (vgl. ebd., S. 107).

Anhand dieses Clusters wird bestätigt, dass das Commitment eines Mitarbeiters in der Praxis immer eine Mischform der drei Komponenten ist. Es hängt von der jeweiligen Person, deren gegenwärtiger Lebensphase und den Unternehmensumständen ab. Es zeigt sich, dass insbesondere das affektive Commitment positive Auswirkungen auf die Leistung und das Engagement der Mitarbeiter hat. Sie verlassen das Unternehmen seltener, haben weniger Fehlzeiten, zeigen bessere Leistungen am Arbeitsplatz und bei Aktivitäten außerhalb des Unternehmens und sind in der Regel gesünder (vgl. Armutat 2015, Absatz 5). Im Rahmen der negativen Konsequenzen im Commitment existieren u. a. Fluktuation, Absentismus und gesundheitliche Beeinträchtigungen, die eher in den anderen beiden Komponenten enthalten sind. Insbesondere die Fluktuation gehört zu den unerwünschten Konsequenzen, die mit der Mitarbeiterbindung in Verbindung gebracht wird (vgl. Felfe 2008, S. 120). Daraus lässt sich die Forderung ableiten, dass das Retention Management in diesem Fall aktiv werden und sich vorrangig am affektiven Commitment der strategisch relevanten Mitarbeiter ausrichten soll. Welche Merkmale in Organisationen erhöhen aber die Bindung der Mitarbeiter?

Meyer und Allen sprechen in diesem Zusammenhang von Commitment-, bzw. Bindungsmanagement als eine wichtige Aufgabe für die Organisation (vgl. Meyer/Allen 2005, S. 11).

Der Zweck besteht also darin, gewisse Anreize zu schaffen, damit sich die Mitarbeiter von Anfang an die Organisation gebunden fühlen. Folglich werden sowohl monetäre, als auch nicht-monetäre Anreize im nächsten Punkt betrachtet, die die Bindung von Mitarbeitern fördern sollen.

2.2.2 Monetäre und nicht-monetäre Anreizsysteme zur Bindung von Mitarbeitern

Anreizsysteme verfolgen den Zweck, Mitarbeiter zu motivieren und insbesondere an die Organisation zu binden. Diese können von einem großen Nutzen sein, jedoch müssen eine Identifikation gegenüber der Organisation und eine individuelle Anpassung an den Mitarbeiter vorhanden sein. Ist es erstmal gelungen, dass sich die Mitarbeiter den Anreizen gegenüber angezogen fühlen, ist ein großer Schritt zu dem dafür vorgesehenem Ziel erreicht: Die Bindung von Mitarbeitern an die Organisation durch konkrete Anreize. Unterschieden werden dabei monetäre und nicht-monetäre Anreizsysteme (vgl. Loffing/Loffing 2010, S. 156):

Für viele Arbeitnehmer und insbesondere für Führungskräfte zeugen monetäre Anreize für großes Interesse, auch wenn sie in ihrer Wirkung als kurzzeitig bezeichnet werden. Hierbei spielt die leistungsorientierte, bzw. variable Vergütung eine große Rolle. Die folgende Darstellung gibt einen Überblick über mögliche Elemente der finanziellen Anreize (vgl. ebd., S. 167):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Übersicht über monetäre Anreize (Eigene Darstellung in Anlehnung an ebd., S. 170)

Auch monetäre Anreize müssen auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter im Unternehmen angepasst werden. Insbesondere die Lebensphase, in der sich der Mitarbeiter befindet, hat einen großen Einfluss. (vgl. ebd., S. 169)

Nicht-monetäre Anreize dagegen umfassen alle diejenigen Anreize, die kein Geld beinhalten. Die Auswahl solcher Anreize ist dabei abhängig vom Bild der Organisation, seiner Mitarbeiter und vor allem von dem jeweils verfolgten Ziel, in diesem Fall die Mitarbeiterbindung. Folgende Anreize, die sich sowohl auf die Arbeit, als auch die Freizeit der Mitarbeiter beziehen, bieten sich an:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Übersicht über nicht-monetäre Anreize (Eigene Darstellung in Anlehnung an ebd., S. 160)

Gerade die Bedeutung von Work-Life-Balance nimmt für Arbeitnehmer aller Altersstufen immer weiter zu. Dieses Anreizsystem, das sich auch auf die Faktoren Gesundheit und Familie bezieht, gilt für alle Arbeitnehmer als attraktiv weil es auch alle Mitarbeiter nutzen können (vgl. ebd., S. 162).

Dass das Interesse an Work-Life-Balance und somit auch an nicht-monetären Anreizen auch im Hinblick auf potenzielle Bewerber wächst, zeigt die neueste empirische Studie der Universität Bamberg. Beteiligt haben sich dabei 7.040 Stellensuchende und Karriereinteressierte, die im Rahmen eines OnlineFragebogens u. a. Stellung dazu nahmen, welche Faktoren ein Unternehmen attraktiv für sie machen (Universität Bamberg 2015b, S. 10 f.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Attraktive Faktoren für Stellensuchende und Karriereinteressierte aus den Jahren 2004 und 2014 (Eigene Darstellung in Anlehnung an Universität Bamberg 2015b, S. 10 f.)

Das Ergebnis gibt Auskunft darüber, welche Aspekte in einem Unternehmen wichtig für potentielle Bewerber sind. Noch vor über 10 Jahren legten Stellensuchende und Karriereinteressierte sehr viel Wert auf den Inhalt der Arbeitstätigkeit, gefolgt vom Gehalt. Dabei spielten nicht-monetäre Anreize wie flexible Arbeitszeiten und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf fast keine Rolle, die Work-Life-Balance ist nicht einmal als ein Kriterium aufgefasst worden. Nach über 10 Jahren jedoch, zeigt sich eine bedeutsame Veränderung bezüglich der Prioritäten für die befragte Zielgruppe. Beträchtliche 81,7 % sehen Work-Life-Balance als einen wesentlichen Grund für ein attraktives Unternehmen, verbunden mit der Relevanz von flexiblen Arbeitszeiten von 85,9 %, die ein Bestandteil von Work-Life-Balance sind. Dass im Gegensatz dazu der monetäre Anreiz an Bedeutung verliert, zeigen die 50 % vom „Gehalt“. Die Gegenüberstellung beider Anreizsysteme und deren Entwicklung ist bemerkenswert, insbesondere der rasante Anstieg der Bedeutung von Work-Life- Balance (vgl. ebd., S. 10 f.) Im Folgenden wird deshalb auf das nicht-monetäre Anreizsystem näher eingegangen und als möglicher Erfolgsfaktor mit ihren Maßnahmen im Rahmen einer Retention Maßnahme betrachtet.

3. Work-Life-Balance als ein nicht-monetäres Anreizsystem im Rahmen eines Retention Programms

3.1 Definition von Work-Life-Balance anhand des Zeit-Balance-Modells

Der Begriff „Work-Life-Balance“ hat in den letzten ca. 10 Jahren eine intensive wissenschaftliche und praxisorientierte Diskussion ausgelöst (vgl. Kirschten 2014, S. 17). Innerhalb von Deutschland gibt es zahlreiche Erläuterungen und Definitionen (vgl. Michalk/Nieder 2007, S. 17). Gleichgesetzt wird dieser in den meisten Fällen mit der „Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben“, mit dem Ziel, durch geeignete Maßnahmen eine Unterstützung bzw. Förderung einer höheren Vereinbarkeit der Lebensbereiche zu gewährleisten (vgl. Kirschten 2014, S. 17).

Der Begriff besteht aus den drei Bausteinen Work, Life und Balance. Bevor Einblick in das Gesamtpaket gewährt wird, werden diese einzeln betrachtet. Der Begriff „Work“ wird grundsätzlich als „Arbeit“ übersetzt im Rahmen einer menschlichen Tätigkeit, mit dem Zweck eine Existenzsicherung und Befriedigung individueller Bedürfnisse zu ermöglichen (vgl. ebd., S. 21). Im Kontext mit Work-Life- Balance versteht man unter „Work“ jedoch die Erwerbsarbeit, die sich auf körperliche und geistige Tätigkeiten des Menschen gegen Entgelt bezieht (vgl. Michalk/Nieder 2007, S. 19).

Der Begriff „Life“ wird als Lebenswelt übersetzt, das alles Erlebte im Alltag darstellt. In Verbindung mit Work-Life-Balance ist „Life“ das komplette Gegenteil von „Work“, bzw. der Arbeitswelt (vgl. ebd., S. 20). Die Lebenswelt umfasst alle Aktionen und Erfahrungen in der erwerbsarbeitsfreien Zeit. Die Gegenüberstellung von Arbeit und Leben resultiert aus dem Ziel der Work-Life-Balance, einen individuellen Ausgleich zu finden, der zufrieden stellt (vgl. Kirschten 2014, S. 20).

Eine Balance oder Vereinbarkeit beider Lebensbereiche ist für das Individuum wichtig, um dauerhaft gesund zu bleiben, mit sich und der Umwelt im Einklang zu sein und einen Sinngehalt in seinem Leben zu erkennen zu können (vgl. Michalk/Nieder 2007, S. 21). So definieren Michalk und Nieder den Begriff „Balance“. Diese Balance hängt von den individuellen zeitlichen und inhaltlichen Prioritäten ab und wird von dem privaten und beruflichen Umfeld bestimmt (vgl. Kirschten 2014, S. 23).

Letztendlich geht es bei Work-Life-Balance darum, die Arbeit und das Leben so miteinander in Einklang zu bringen, dass eine Ausgeglichenheit vorhanden ist. Um zu erläutern, welche Faktoren es bedarf, damit eine „Balance“ zustande kommt, wird auf das Zeit-Balance-Modell von Lothar Seiwert zurückgegriffen. Er unterscheidet dabei vier Bereiche, die ein Gleichgewicht bilden sollen, damit das Zusammentreffen des Arbeitslebens mit dem Privatleben des Menschen im Einklang steht. Es wird davon ausgegangen, dass ein Zusammenhang zwischen den verschiedenen Bereichen besteht, indem sie sich gegenseitig beeinflussen. Eine Überbewertung eines Bereiches entsteht außerdem nur dann, wenn ein anderer Bereich vernachlässigt wird (vgl. Collatz/Gudat 2011, S. 26).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Zeit-Balance-Modell nach Lothar Seiwert (Eigene Darstellung in Anlehnung an ebd., S. 27)

Die vier Lebensbereiche, die die Menschen in unterschiedlichen Lebensphasen begleiten, beinhalten Körper, Leistung und Arbeit, Sinn und Kontakt (vgl. ebd., S. 26). Kritisch dabei zu betrachten ist die Tatsache, dass eine Gleichbehandlung aller Bereiche aufgrund von fehlender Zeit nicht möglich ist. Allerdings vertritt Seiwert dabei die Meinung, dass diesbezüglich auch keine Notwendigkeit besteht und die Qualität und nicht die Quantität im Mittelpunkt steht. Wichtig sei das Wohlbefinden, die Gesundheit und der Versuch alle vier Bereiche kontinuierlich zu berücksichtigen, z. B. anhand eines Zeitmanagements (vgl. ebd., S. 28).

Work-Life-Balance wird also als die Antwort auf die Frage gesehen, wie in einer flexiblen Arbeitswelt die Balance verschiedener Lebensbereiche so gestaltet werden kann, dass Leistungsfähigkeit und Lebensqualität miteinander in Einklang stehen. Das heute kontinuierlich wachsende Interesse an Work-Life-Balance ist im Zusammenhang mit gesellschaftlichen Entwicklungen und damit einhergehenden Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt zu sehen (vgl. Initiative Gesundheit und Arbeit 2014, S. 2). Somit könnte der Einsatz von Work-Life-Balance einen großen Nutzen vor dem Hintergrund der Herausforderungen in der heutigen Arbeitswelt erbringen.

3.2 Nutzen von Work-Life-Balance vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen in der Arbeitswelt

Die Arbeitswelt stellt immer größere Ansprüche an die Beschäftigten in Organisationen. Um diese Situation zu erleichtern, bedarf es ein Umdenken sowohl vom Arbeitgeber als auch von seinen Mitarbeitern (vgl. Bartscher u. a. 2012, S. 392). Damit Beschäftigte die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen für sich und ihre Organisation gut meistern können, können entsprechende Konzepte, wie die Work-Life-Balance, angeboten werden. Im Einzelnen soll nun auf die folgenden Herausforderungen näher eingegangen werden, verbunden mit der Auseinandersetzung von Work-Life-Balance.

3.2.1 Demographischer Wandel

Im Rahmen der 12. Koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung fand eine Dokumentation bezüglich der Entwicklung der deutschen Bevölkerung bis zum Jahr 2060 statt. Demnach fällt bei gleichbleibender Zuwanderung die Zahl der Menschen von 82 Millionen im Jahr 2010 auf unter 70 Millionen im Jahr 2060. Gleichzeitig wird die Lebenserwartung aufgrund einer immer besseren medizinischen Versorgung und einer gesünderen Lebensweise immer weiter steigen. Dies erfordert für die Zukunft gleichzeitig umfangreichere und längerfristige Betreuungs- und Pflegemaßnahmen was wiederrum zu steigenden Kosten führt, die durch das Sozialversicherungssystem nur bedingt getragen werden können. Darüber hinaus werden große Belastungen für die mittlere Generation entstehen, die zu einem wesentlichen Anteil die Betreuung und Pflege der Eltern übernehmen muss, gleichzeitig aber noch im Beruf steht und zum Teil noch Kinder hat. Hierdurch besteht die Gefahr keinen Ausgleich zwischen Arbeit- und Privatleben zu finden (vgl. Kirschten 2014, S. 31). Der Nutzen von Work-Life-Balance zeigt sich in dieser Problemlage besonders deutlich. Durch sie kann einerseits versucht werden, die älteren Belegschaften länger leistungsfähig, gesund und motiviert zu halten. Andererseits werden jüngere, gut ausgebildete Mitarbeiter immer seltener, die aber durch die Durchführung von Work-Life-Balance einen geeigneten Anreiz finden, sich für eine Organisation zu rekrutieren, bzw. in einer zu bleiben (vgl. Bartscher u. a. 2012, S. 36).

3.2.2 Globalisierung

Die internationale Geschäftstätigkeit vieler Organisationen erweitert sich durch den kontinuierlichen Anstieg von länderübergreifenden Transaktionen (vgl. ebd., S. 39). Um weiterhin globalen Erfolg zu haben, werden Mitarbeiter benötigt, die neben einem umfangreichen Fachwissen auch über internationale Kompetenzen verfügen, wie z. B. Sprachkenntnisse. Darüber hinaus wird von den Mitarbeitern Mobilität und Flexibilität erwartet, die bereit sind, z. B. für eine längere Zeit in einer ausländischen Tochtergesellschaft tätig zu sein. Ein- oder mehrjährige Auslandsaufenthalte lassen sich jedoch schwer mit den Anforderungen privater Lebensbereiche vereinbaren und führen somit zu Konflikten innerhalb der Arbeitswelt und dem Privatleben (u. a. durch Zeitverschiebung). In dieser Situation kann ein sinnvoller Einsatz von Work- Life-Balance helfen, ein Ungleichgewicht in den verschiedenen Lebensbereichen zu verringern und gleichzeitig Lösungen zu vereinbaren, die eine bessere Vereinbarkeit von einer internationalen Berufstätigkeit mit dem Familien-, bzw. Privatleben ermöglicht (vgl. Kirschten 2014, S. 40).

3.2.3 Technologischer Wandel

Die Wirtschaft wächst durch immer kürzere Innovationszyklen, da der Markt immer schneller neue Produkte und Technologien fordert. Die Organisationen müssen sich den schnell verändernden Kundenwünschen anpassen und immer auf dem aktuellsten Stand vor dem Hintergrund neuer Technologien sein. Unterstützt wird diese Herausforderung durch Entwicklungen, die die Gesellschaft in vielerlei Hinsicht bereichert haben, z. B. durch das Internet und den Mobilfunk, die jederzeit eine zeit- und ortsunabhängige Kommunikation ermöglichen. Dadurch haben sich allerdings u. a. die Arbeitsbedingungen auch zum Negativen verändert: Eine ständige Erreichbarkeit ist heute für viele Arbeitnehmer selbstverständlich und wird häufig vom Arbeitgeber erwartet. Dies führt zu einer psychischen Belastung, vor allem weil das Arbeitsleben immer stärker in das Privatleben eindringt. Hier setzt Work-Life-Balance als ein wichtiger Punkt an, die den Mitarbeitern Möglichkeiten zur eigenen Abgrenzung und zum Ausgleich anbieten soll und dadurch somit psychische und physische Überlastungen vermieden werden können (vgl. ebd., S. 39).

3.2.4 Informations- und Wissensgesellschaft

Im Rahmen der Entwicklung der Informations- und Wissensgesellschaft gewinnt auch das Thema Wissen sowohl wirtschaftlich als auch gesellschaftlich immer mehr an Bedeutung. Der Anteil der Organisationen, der wissensintensive Produkte und Dienstleistungen anbietet, ist deutlich gestiegen. Es werden immer mehr Produkte angeboten und den Menschen entsprechend wissensintensive Aufgaben aufgetragen, wie z. B. in der Entwicklung von Soft- und Hardware. Wissen ist immer an Personen gebunden, weil Mitarbeiter die Träger davon sind. Ein Risiko besteht dabei insofern, weil es mit der Gefahr, u. a. durch den demographischen Wandel, verbunden ist, dass ein erheblicher Teil des Wissens mit in den Ruhestand gehen wird. Organisationen müssen hierzu Strategien entwickeln, um wichtige Wissensträger möglichst lange im Unternehmen zu halten. Work-Life-Balance kann ihren Beitrag dazu leisten, indem durch ihre Maßnahmen Mitarbeiter länger im Arbeitsleben verbleiben und das Wissen an Kollegen und Nachfolger mit Freude weitergeben (vgl. ebd., S. 38).

3.2.5 Wandel der arbeitsorientierten Werte

Verglichen mit dem Stand vor über 60 Jahren, was die gesellschaftlichen und insbesondere die arbeitsorientierten Werte der Menschen betrifft, haben sich deutliche Änderungen ergeben. Diese Werte prägen die Neigungen, Beweggründe und Pläne und beeinflussen die Einstellungen und Interessen von Menschen. Daraus entwickelte sich eine gemeinsame Forschung zwischen Frau Noelle- Neumann und Herrn Stümpel über die Einstellung der Deutschen zur Arbeit und Freizeit. Wichtige Ergebnisse dieser Untersuchungen belegen eine geringere Gewichtung arbeitsorientierter Werte im Verhältnis zu Werten, die freizeitorientiert sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Einstellung der Deutschen zur Arbeit und Freizeit aus den Jahren 1956 und 1982 (Eigene Darstellung in Anlehnung an ebd., S. 54)

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