Immaterielle Anreize als Instrument der Mitarbeitermotivation


Seminararbeit, 2016
26 Seiten, Note: 2,0
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Motivation als Ausgangsbasis
2.2 Motivationsmodelle
2.2.1 Motivationsmodell nach A. Maslow
2.2.2 Zirkulationsmodell nach L. Porter/ E. Lawler

3 Motivation durch immaterielle Anreize
3.1 Gestaltung von Anreizsystemen
3.2 Ziele und Wirkung der Anreizsetzung
3.3 Immaterielle Anreizinstrumente
3.3.1 Motivation durch Vertrauen
3.3.2 Motivation durch Aufgaben und Arbeitsinhalte
3.3.3 Motivation durch Kommunikation
3.3.3.1 Anerkennung
3.3.3.2 Kritik
3.3.4 Motivation durch Aufstiegs- und Karrierechancen
3.4 Empirische Untersuchungsergebnisse

4 Zusammenfassung

5 Fazit

6 Anhang

7 Literaturverzeichnis

8 Eidesstattliche Versicherung

1 Einleitung

Andreas Staeck formulierte passend wie man Menschen motivieren kann: „Um jemanden zielgerichtet zu bewegen,muß (!) man wissen, was diesen Menschen bewegt“. Folglich müssen die Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter[1] im Zusammenhang mit ihren Tätigkeiten betrachtet werden, um diese mit passenden motivierenden Anreizen anzusprechen. Da Motivation ein zeitaufwändiger und langfristiger Prozess ist, sollte es das Ziel eines Unternehmens sein, seine Angestelltennachhaltig und langandauernd zu motivieren (vgl. hierzu und zum folgenden Satz Rippler o.J., Seite 5). Vor allem immaterielle Anreize weisen eine längere Wirkungals materielle Anreize auf. Zudem sindsie relativ kostengünstig und dennoch wirkungsvoll, was sie besonders interessant macht. Doch sind sieauch für Mitarbeiter ansprechend? Nach einer Studie sindmaterielle Anreize natürlich stets wichtig, jedoch erlangenheutzutageauch die immateriellenAnreize eine steigende Bedeutung für viele Mitarbeiter (vgl.Hay Group; StepStone 2012, S.1).Dies hat mich dazu bewegt michnäher mit diesem Thema zu beschäftigen.

Ein Unternehmen kann nur mit Hilfe der Anstrengungen seiner Beschäftigten wünschenswerte Ergebnisse erzielen. Somit stellen die Mitarbeiter eine wichtige Variable für den Unternehmenserfolg dar. Deshalb gilt es sie stets zu Leistung zu motivieren. Da es vielfältige Möglichkeiten der Anreizsetzung gibt, ist es das Ziel der vorliegenden Arbeit, zu klären welche Formen immaterieller Anreize in Unternehmen zur Verfügung stehen und welche Motivationswirkungen diese aufweisen. Abschließendsoll festgestellt werden, welche Instrumente bezüglich ihrer Effektivität und Praxisnähe Erfolg bieten.

Dazu ist es zuerst notwendig zu klären, was Motivation bedeutet und welche Formen sie besitzt. In Verbindung hiermit werden zu Beginn grundlegende Motivationstheorien erläutert.Das dritte Kapitel befasst sich mit der Anreizsetzung und den immateriellen Anreizinstrumenten. Bei der Anreizsetzung wirdauf die Gestaltung von Anreizsystemen und deren Ziele näher eingegangen, um im Anschluss daran dann verschiedene immaterielle Anreizinstrumente vorzustellen. Hierbei wird jedes Instrument einzeln erörtert und der Aspekt der Motivationswirkung beleuchtet. Anschließend werden Ergebnisse verschiedener Studien zu diesen immateriellen Anreizinstrumenten zusammengefasst, um deren Bedeutungin der Praxis zu verdeutlichen. Das Schlusskapitel fasst die Erkenntnisse der Arbeit letztendlich zusammen.

2 Grundlagen

2.1 Motivation als Ausgangsbasis

Der Begriff Motivation wird häufig gebraucht, ob in Unternehmen, privat oder in der Literatur. Eine einheitliche Definitiongibt es jedoch nicht. Ein möglicher Definitionsversuch lautet:„Motivation bezeichnet die in einer Handlung zum Ausdruck kommenden hypothetischen, aktivierenden und richtungsgebenden Vorgänge, die das individuelle Verhalten auf ein Ziel hin bestimmen und regulieren“ (Tewes, Wildgrube 1999, S. 233). Bei der Motivation von Mitarbeitern muss sich also die Frage gestellt werden, warum die Angestellten zum Handeln bereit sind bzw. warum sie tätig werden (vgl. Sprenger 2009, S. 21).Dazu müssen die sogenannten Motive des Handelns, also die Beweggründe, die zu einem bestimmten Verhalten führen, identifiziert und angesprochen werden (vgl. Jung 2011, S. 367).

Motivation basiert außerdem auf zwei grundlegenden Erfordernissen, „dem Bedürfnisbezug und der Befriedigungschance“ (vgl. hierzu und zum folgenden Absatz Laufer, 2005, S. 115). Erstens ist Motivation nur erfolgreich, wenn sie das zu befriedigende Bedürfnis anspricht. Zweitens muss der Mitarbeiter realisieren, dass er seine persönlichen Bedürfnisse durch Erledigung seiner Aufgaben befriedigen kann.

Motivation kann auch als „Interaktion von Person und Situation“ (vgl. hierzu und zum folgenden v. Rosenstiel 1992, S. 73) definiert werden. Hieraus geht hervor, dass Anreize der Motivation im einzelnen Menschen liegen oder sich aus seinem Handlungsumfeld ergeben können. Dies lässt erkennen, dass man verschiedene Formen der Motivation unterscheidet, und zwar extrinsische und intrinsische. Die extrinsische Motivation zielt auf die zu erwartende Folge des Handelns, z. B. Belohnung oder Bestrafung, ab (vgl. Scheffer; Kuhl 2006, S. 13). Sie folgt also aus einer indirekten Bedürfnisbefriedigung, deren häufigste Form monetäre Anreize sind (vgl. Osterloh et al. 2001, S. 233).Das heißt, der Mensch sucht nach Bedürfnisbefriedigung in seiner Freizeit und nicht während der Arbeit (vgl. hierzu und zum folgenden Satz Frey; Osterloh 2002, S. 24).Diese ist nur das Mittel, umz.B. Geld zu verdienen, damit man sich ein neues Auto oder eine Reise ermöglichen kann.Intrinsische Motivation hingegen beschreibt den inneren Antrieb einer Person Aufgaben zu erledigen (vgl. hierzu und zum folgenden Satz Kniesel 2014, S. 30). Die Bedürfnisbefriedigung liegt hierbei in der Ausführung der jeweiligen Aufgabe. Durch die passende Aufgabengestaltung fühlt sich der Angestelltegefordert, seine persönlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten unter Beweis zu stellen und es entsteht eine Aufgabenorientierung des Beschäftigten (vgl. Ulich; Conrad-Betschart1991, S. 73).

Unternehmen versuchen ihre Beschäftigten zu mehr Leistung zu motivieren und wollen gleichzeitig auch, dass diese zufrieden mit ihrer Arbeit sind (vgl. hierzu und zum folgenden Satz Schuler 2001, S. 351). Arbeitszufriedenheit kann als die Reaktion auf die Arbeit, Denkweisen über die Arbeit und die Bereitschaft zu arbeiten definiert werden.Das Ziel von Organisationen ist es daher, Arbeitsbedingungen zu schaffen, die zu einer hohen Arbeitsmotivation, d. h. zu hoher Leistungsbereitschaft, führen (vgl. Kleinbeck 1996, S. 15f.; Schuler 2001, S. 351).Denn nur so sind die Mitarbeiter motiviert die Organisationsziele mit bestmöglicher Leistung zu verfolgen und ihre Fertigkeiten und Fähigkeiten ins Unternehmen einzubringen und diese gegeben falls auszubauen (vgl. Osterloh; Frey 2000, S. 540; Kleinbeck 1996, S. 15f.).

2.2 Motivationsmodelle

2.2.1 Motivationsmodell nach A. Maslow

Abraham Maslowhat eine ausführliche Ausarbeitung über die menschlichen Bedürfnisse in Form einer Bedürfnispyramide erstellt. Hieraus geht deutlich hervor, dass einige Bedürfnisse wichtiger und somit dringlicher Befriedigung bedürfen und andere hingegen nicht sofort befriedigt werden müssen (vgl. hierzu und zum folgenden Absatz Thommen 2007, S. 899ff.). Die Theorie von Maslow beruht auf den Motivationsinhalten und der Motivationsdynamik. Maslow unterscheidet fünf menschliche Grundbedürfnisse des Menschen auf welchen die Motivationsinhalte basieren. Diese Grundbedürfnisse sind, wie in Abbildung 1 ersichtlich, pyramidal angeordnet, was bedeutet, dass die Bedürfnisse unterschiedliche Dringlichkeiten der Befriedigung aufweisen. Die Bedürfnispyramide nach Maslow hat folgende Stufen:

1. Die physischen Bedürfnisse, welche lebensnotwendig sind und daher zuerst befriedigt werden müssen. Auf Grund dessen werden diese Bedürfnisse, wie z.B. „Hunger, Durst [und] Neugierde“ (Tewes, Wildgrube 1999, S. 53), auch primäre Bedürfnisse genannt, wobei die folgenden als sekundäre Bedürfnisse klassifiziert werden. Sekundäre Bedürfnisse sind „im Lernprozess erworbene Bedürfnisse“ (vgl. ebd.).
2. Die zweite Stufe umfasst die Sicherheitsbedürfnisse.Diese können die Abwehr von Gefahren beinhalten, wie z.B. Vorsorge und Angstfreiheit (vgl. Wunderer 2003, S. 119).
3. Die dritte Stufe bilden die sozialen Bedürfnisse, welche den Wunsch nach Geborgenheit in der sozialen Umwelt des Menschen beinhalten, bspw. „Kontakt, Zugehörigkeit und Geborgenheit“ (Wunderer 2003, S. 119).
4. Die Bedürfnisse der vierten Stufe sind Wertschätzungsbedürfnisse. Diese könnenzum Beispiel durch soziale Anerkennung befriedigt werden können (vgl. hierzu und zum folgendenThommen 2007, S. 900).
5. Die Bedürfnisse der fünften Stufe nach Selbstverwirklichung inkludieren Selbstentfaltung und den Wunsch des Menschen seine Möglichkeiten und Fähigkeiten bestmöglich zu nutzen.

Maslow stellte fest, dass unbefriedigte Bedürfnisse das Verhalten des Menschen steuern. Die dadurch entstehende Dynamik von befriedigten und unbefriedigten Bedürfnissen wird als Motivationsdynamik bezeichnet. Hierbei geht es darum, dass nur unbefriedigte Bedürfnisse den Menschen zum Handeln motivieren (vgl. hierzu und zum folgenden Absatz Mackay 2007, S. 42f.). Hinzu kommt, dass die Bedürfnisse der unteren Stufen zuerst befriedigt werden müssen. Die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung hingegen sind weniger dringlich in ihrer Erfüllung, da sie wahrscheinlich nie lückenlos befriedigt werden können. Durch diese erschwerte Erfüllbarkeit weisen Bedürfnisse der obersten Stufe jedoch eine langfristige Motivationswirkung auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbb. 1: Bedürfnispyramide von Maslow (vgl. Thommen 2007, S. 901)

2.2.2 Zirkulationsmodell nach L. Porter/ E. Lawler

L. Porter und E. Lawler untersuchten den Zusammenhang zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit, woraus das Erwartungs-Wert-Modell, auch Zirkulationsmodell genannt, entstanden ist (vgl. Thommen 2007, S. 904). Im Gegensatz zum klassischen Modell von Vroom wird hier ein besonderes Augenmerk auf die persönliche Erfolgserwartung gelegt (vgl. Seitz 2010, S. 58f.).

In diesem Modell wird dargestellt, wie Motivation, Leistung und (Arbeits-)Zufriedenheit in Beziehung zueinander stehen (vgl. hierzu und zum folgenden Absatz Berthel; Becker 2013, S.63-65). In Abbildung 2 ist erkennbar, dass es vier grundlegende Variablen gibt. Diese sind Anstrengung (3), Leistung (6), Belohnung (7) und Zufriedenheit (9). Die Anstrengung (3) bezeichnet die Intensität des Einsatzes, mit der ein Mitarbeiter seine Aufgaben wahrnimmt. Sie hängt von dem Wert der Belohnung (1) ab und davon für wie wahrscheinlich (2) der Angestellte diese Belohnung hält. Leistung (6) ist das Resultat der Arbeitshandlung und wird einerseits bestimmt durch die Anstrengung und andererseits von den persönlichen Fähigkeiten und Persönlichkeitszügen (4) des Mitarbeiters. Ebenfalls wirkt das Verhalten des Beschäftigten, also wie er seine Rolle (5) am Arbeitsplatz empfindet, auf die Leistung ein. Diese drei Variablen müssen zusammenwirken, denn ein Mitarbeiter kann beispielsweise auch mit großer Anstrengung keine gewünschte Leistung erbringen, wenn ihm die dazu benötigten Kompetenzen fehlen. Aus der Leistung resultieren Belohnungen, und zwarintrinsischer (7a) und extrinsischer (7b) Art. Diese Belohnungen variieren in der Quelle der Bedürfnisbefriedigung. Auf den Unterschied zwischen diesen Motivationsformen wurde bereits in Kapitel 2.1. eingegangen. Die letzte Variable, die Zufriedenheit (9), hängt schließlich von der Wahrnehmung des Mitarbeiters ab. Hierbei kommt es darauf an, ob er die Belohnung für gerecht empfindet. Wenn der Beschäftigte die erzielte Belohnung (7) als angemessen einstuft (8) oder sogar weniger erwartet hat, entsteht Zufriedenheit (9). Letztendlich wird in diesem Modell deutlich, dass die Zufriedenheit sowohl eine Voraussetzung (9 à 1) als auch eine Konsequenz der Leistung ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Zirkulationsmodell nach Porter/ Lawler (vgl. Berthel; Becker 2013, S.64)

3 Motivation durch immaterielle Anreize

3.1 Gestaltung von Anreizsystemen

Das Führungsinstrument der Anreizsysteme ist ein aus bewusst eingerichteten und angepassten Arbeitsbedingungen bestehender Mix, um die Mitarbeiter bestmöglich zu motivieren (vgl. hierzu und zum folgenden Satz Berthel; Becker 2013, S.568f.). Zugleich reduziert es aber auch unpassende Handlungen durch, z. B. Sanktionen. Grundsätzlich sollte ein dieses System außerdem zur Unternehmenskultur passen und auf lange Dauer angelegt sein, um glaubwürdig zu erscheinen und wirksam zu sein (vgl. Loffing; Loffing2010, S.156). Idealerweise besteht ein Anreizsystem aus materiellen und immateriellen Anreizen (vgl. Kniesel 2014, S. 18).

Will man Anreize zur Mitarbeitermotivation setzen, muss zuerst geklärt werden, welche Bedürfnisse die einzelnen Beschäftigten überhaupt haben und welche Motive sie zum Handeln bewegen, damit diese dann mit passenden Anreizen angesprochen werden können (vgl. Thommen 2007, S. 896). Um die verschiedenen Handlungsmotive zu analysieren, gibt es verschiedene Möglichkeiten, bspw. „Mitarbeiterbefragungen, Workshops und Interviews“ (Niermeyer 2007, S. 145). Mitarbeiter werden mit Hilfe dieser Analysemethoden direkt zu möglichen Motivationsproblemen befragt (vgl. hierzu und zum folgenden Absatz Niermeyer 2007, S. 146-151). Allein die Durchführung solcher Befragungen stellt einen motivierenden Aspekt dar, da die Angestellten mit einbezogen werden,um Probleme zu lösen. Anonyme Mitarbeiterbefragungen liefern in der Regel brauchbare, zweckgerichtete und ehrliche Ergebnisse, da es den meisten Angestellten leichter fällt Probleme aufzuzeigen, wenn sie anonym befragt werden. Um bestimmte Aspekte der vorhergegangen Befragungen genauer zu thematisieren, bieten sich persönliche Interviews mit den Beschäftigten an. Auch wenn dies eine sehr zeitaufwendige Methode ist, verspricht sie mehr Flexibilität und detaillierte Informationen. Der Interviewer kann flexibel auf ihm wichtig erscheinende Äußerungen eingehen, um ausführlichere Aussagen als in der schriftlichen Befragung zu erhalten. Im Gegensatz zu den beiden bereits erläuterten Analysemethoden zielen Workshops nicht mehr nur auf Datenerhebungen ab, sondern bieten schon Problemlösungsansätze. Die Teilnahme daran wirkt außerdem motivierend auf die Mitarbeiter, weil sie an der Lösungsfindung beteiligt werden. Sind die Motivationsprobleme identifiziert, gilt es diese mit entsprechenden Instrumenten anzusprechen.

3.2 Ziele und Wirkung der Anreizsetzung

Mit der Hilfe von Anreizen versucht eine Organisation seine Mitarbeiter nicht nur zur Leistung zu motivieren, sondern auch an sich zu binden (vgl. Loffing; Loffing 2010, S. 156). Ein Anreizsystem hat außerdem einerseits die Aufgabe potenzielle Arbeitnehmer durch „Eintrittsanreize“ (Schanz 1991, S. 8), dazu zu bewegen Teil des Unternehmens zu werden (vgl. Thommen, 2007, S. 895). Umdie bereits Beschäftigtenanderseits zu halten, müssen Bleibeanreizeangewendet werden (vgl. Schanz 1991, S.9). Weiterhin versucht ein Betrieb mit Hilfe seines Anreizsystems Fehlzeiten zu minimieren oder sie zumindest in Grenzen zu halten, indem es Anwesenheitsanreize setzt (vgl. Schanz 1991, S. 11). Hierdurch wird die Unzufriedenheit der Mitarbeiter gesenkt und im Gegenzug die Motivation für die Arbeit erhöht (vgl. ebd. S. 12).Des Weiteren kann ein Anreizsystem auch als Instrument der Verhaltensteuerung definiert werden, denn letztendlich versucht ein Unternehmen das Verhalten seiner Beschäftigten in seinem Sinne zu beeinflussen (vgl. Przygodda 2005, S.63).

Die verschiedenen Anreize ergeben ein dynamisches System, wobei jeder Mensch unterschiedlich intensiv von den einzelnen materiellen und immateriellen Anreizinstrumenten motiviert wird (vgl.Guthof 1995, S. 23f.). Höhere als tarifübliche Löhne, Mitarbeiterrabatte, betriebliche Altersvorsorge, Dienstwagenkönnen z. B. materielle Anreize für Mitarbeiter darstellen (vgl. Icks; Mangold 2014, S. 5). Immaterielle Anreize sind schwer zu gestalten, da sie für jeden Angestellten individuell abgestimmt werden müssen und können daher nur teilweise zu einem allgemein geschaffenen Anreizsystem des Unternehmens gehören (vgl. Guthof 1995, S. 23f.). Außerdem bestehen Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Anreizen, welche ebenfalls durch Situation und Mensch unterschiedlich wahrgenommen werden (ebd. S. 29f.). Die wesentlichen immateriellen Anreize, die ein Unternehmen einsetzen kann, um seine Mitarbeiter zu motivieren sind: interessante Aufgaben und Arbeitsinhalte,Information/Kommunikation, Anerkennung, Aufstiegs- und Karrierechancen, Macht, Autonomie/ Handlungsfreiräume, Status, Firmenimage und Sicherheit(vgl. Guthof 1995, S. 24; Burmann 1985, S.24). Die vier erstgenannten und das Vertrauen als deren Basis werden folgend näher beschrieben.

3.3 Immaterielle Anreizinstrumente

3.3.1 Motivation durch Vertrauen

Brian Tracy beschrieb Vertrauen als “[t]he glue that holds all relationships together – including the relationship between the leader and the led […]” (vgl. Jiang; Probst 2015, S. 526).Somit kann Vertrauen als eine grundlegende Voraussetzung und gleichzeitig als ein Instrument der immateriellen Mitarbeitermotivation verstanden werden. Vertrauen istfolglich in vielerlei Hinsicht eine relevante Basis der Mitarbeitermotivation. Sei es bei der Lösung von Problemen, bei der Ideenfindung für neue Projekte oder der Überlassung von Verantwortung (vgl. Mackay 2007, S.73). Ein Vorgesetzter sollte seinen Angestellten und deren Leistungsvermögen daher stets Vertrauen entgegenbringen, um gleiches zurückzuerhalten.

Vertrauen ist das „feste[…] Überzeugtsein von der Verlässlichkeit [und]Zuverlässigkeit einer Person […] (Duden Online Wörterbuch 2016). Zudem verhalten sich Menschen oft so wie es von ihnen erwartet wird (vgl. hierzu und zum folgenden Absatz Sprenger 2009, S. 210-213). Damit sind Prognosen gemeint, die ihre eigene Verwirklichung herbeiführen. Dieses Verhalten wird auch self-fullfilling prophecy genannt. Für das Verhältnis zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter bedeutet dies, dass der Angestellte das ihm zugetraute Verhalten auch in der Realität zeigen wird. Folglich wird ein Angestellter sich bestmöglich dafür einsetzen sehr gute Leistung zu bringen, wenn sie ihm zugetraut wird. Wird ihm im Gegenzug signalisiert, dass man ihm wenig zutraut, wird sich sein Leistungspotential dementsprechend vermindern.

[...]


[1] Aus Gründen der Lesbarkeit wird folgend auf die Verwendung des weiblichen neben dem männlichen Singular bzw. Plural verzichtet. Natürlich gelten alle Personenbezeichnungen für beide Geschlechter.

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Immaterielle Anreize als Instrument der Mitarbeitermotivation
Hochschule
Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald
Veranstaltung
SBWL-Seminar
Note
2,0
Jahr
2016
Seiten
26
Katalognummer
V337622
ISBN (eBook)
9783668268647
ISBN (Buch)
9783668268654
Dateigröße
784 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mitarbeitermotivation, immaterielle Anreize, Motivation
Arbeit zitieren
Anonym, 2016, Immaterielle Anreize als Instrument der Mitarbeitermotivation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/337622

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