Analyse der Kommunikation im Mitarbeitergespräch unter dem Aspekt asymmetrischer Informationsverteilung


Projektarbeit, 2014

18 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG ZUR AKTUELLEN SITUATION DES MITARBEITERGESPRÄCHS IN DER PRAXIS
1.1 PROBLEMSTELLUNG
1.2 MOTIVATION UND ZIEL DER ARBEIT
1.3 AUFBAU DER ARBEIT

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR ANALYSE DER KOMMUNIKATION IM MITARBEITERGESPRÄCH UNTER DEM ASPEKT ASYMMETRISCHER INFORMATIONSVERTEILUNG
2.1 BEGRIFFLICHE ABGRENZUNG DES MITARBEITERGESPRÄCHS
2.2 PRINCIPAL-AGENT-THEORIE
2.3 KOMMUNIKATIONSQUADRAT NACH SCHULZ VONTHUN
2.4 ZUSAMMENFASSUNG UND HERLEITEN VON THESEN

3 ANWENDUNG DES KOMMUNIKATIONSQUADRATS IM MITARBEITERGESPRÄCH UNTER DEM ASPEKT ASYMMETRISCHER INFORMATIONSVERTEILUNG
3.1 PRINCIPAL-AGENT-PROBLEMATIK IM MITARBEITERGESPRÄCH
3.2 KOMMUNIKATION IM MITARBEITERGESPRÄCH
3.3 HANDLUNGSEMPFEHLUNG
3.4 ZUSAMMENFASSUNG

4 FAZIT UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: DIE PRINCIPAL-AGENT-THEORIE

ABBILDUNG 2: DAS KOMMUNIKATIONSQUADRAT NACH SCHULZ VON THUN

1 Einleitung zur aktuellen Situation des Mitarbeitergesprächs in der Praxis

1. 1 Problemstellung

Heutzutage nimmt die Kommunikation bis zu 80 Prozent der Arbeitszeit der Führungskräfte in Anspruch, wobei die meiste Zeit davon im direkten Gespräch mit den Mitarbeitern verbracht wird.1 Dies zeigt, dass auch im digitalen Zeitalter das persönliche Gespräch nicht durch Kommunikation über Social Media ersetzt werden kann. Der stetige Wandel und die immer komplexeren Aufgaben stellen Führungskräfte vor die Herausforderung effizient mit den Mitarbeitern zu kommunizieren. Das Mitarbeitergespräch ist hierbei ein unerlässliches Instrument der Personalführung. Dass dieses zu einem der wichtigsten und am häufigsten verwendeten Führungsinstrumente gehört, ist allseits bekannt. Zudem ist es geläufig, dass die Gespräche trotz ihrer anerkannten Relevanz nach wie vor zu selten implementiert werden. Jedoch liegt ein weiteres Problem in der Qualität der geführten Gespräche, die gemäß der Empirie eher schlecht bewertet wird. Verschiedenen Studien zu Folge besitzen Führungskräfte nur unzureichende Kommunikationskompetenzen und nur wenige sind in der Lage angemessen Feedback zu geben.2 Die Vermeidung von Gesprächen durch Vorgesetzte und die negative Einstellung der Mitarbeiter in Bezug auf die Auswirkungen persönlicher Gespräche sollen hier nur als zwei Beispiele möglicher resultierender Konsequenzen genannt werden.

1. 2 Motivation und Ziel der Arbeit

Da viele Führungskräfte über unzureichende Kommunikationskompetenzen verfügen, sollten verschiedene Modelle und Theorien herangezogen werden, die zu deren Verbesserung beitragen. Der Vorgesetzte und der Mitarbeiter stehen in einer besonderen Beziehung zueinander, da sie über verschiedene Informationen verfügen. Im Folgenden wird diese Problematik anhand der Principal-Agent-Theorie, die dieses Thema behandelt, im Mitarbeitergespräch analysiert.

Im Rahmen dieser Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter liegt das Ziel der vorliegenden Arbeit in der Untersuchung, inwieweit das Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun in Bezug auf die asymmetrische Informationsverteilung im Mitarbeitergespräch weiterhelfen kann.

1. 3 Aufbau der Arbeit

Nach der Einleitung werden im ersten Teil der Arbeit die theoretischen Grundlagen näher erläutert, indem zunächst eine begriffliche Abgrenzung des Mitarbeitergesprächs vorgenommen wird und daraufhin die Principal-Agent-Theorie sowie das Modell des Kommunikationsquadrats nach Schulz von Thun vorgestellt werden. Danach folgen eine kurze Zusammenfassung und das Ableiten von Thesen, die im weiteren Verlauf untersucht werden. Der zweite Teil der Arbeit beschäftigt sich mit der Anwendung und Analyse der Principal-Agent-Problematik und der Kommunikation im Mitarbeitergespräch in der Unternehmenspraxis. Im Anschluss werden von der vorherigen Untersuchung Handlungsempfehlungen abgeleitet und es wird eine kurze Zusammenfassung gegeben. Abgerundet wird die Arbeit mit einem Fazit sowie einem Ausblick mit weiterem Forschungsbedarf.

2 Theoretische Grundlagen zur Analyse der Kommunikation im Mitarbeitergespräch unter dem Aspekt asymmetrischer Informationsverteilung

2. 1 Begriffliche Abgrenzung des Mitarbeitergesprächs

In der Literatur existieren verschiedene Definitionen des Mitarbeitergesprächs. Einer ausgewählten Definition zufolge ist das Mitarbeitergespräch ein „institutionalisiertes Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter mit spezifischer Zielsetzung, das aufgrund eines formalen Anlasses fest terminiert wird, ein größeres Zeitbudget erfordert und von beiden Seiten ausreichend vorbereitet werden kann“3. Auf dessen Grundlage ist im weiteren Verlauf unter dem Mitarbeitergespräch jedes Vier-Augen-Gespräch, z. B. das Zielvereinbarungs-, Feedback- oder Fördergespräch, zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, das über die alltägliche Kommunikation hinausgeht, zu verstehen.

Das Hauptziel des Mitarbeitergesprächs ist es, die Strategie, die Ziele und den Bedarf des Unternehmens mit den Kompetenzen und den persönlichen Zielen des Mitarbeiters in Einklang zu bringen.4 Hierzu bedarf es einer eindeutigen Ausrichtung des Arbeitseinsatzes auf ein gemeinsames Ziel, einer regelmäßigen Kontrolle der erzielten Ergebnisse und einem hohen Maß an Mitarbeitermotivation sowie einer kontinuierlichen Förderung der Zusammenarbeit. Im engeren Sinne soll das Mitarbeitergespräch dazu dienen, Probleme aufzuzeigen und zu beseitigen, Missverständnisse und Vorurteile abzubauen sowie das gegenseitige Vertrauen zu stärken, das Wir-Gefühl zu steigern und dementsprechend das Verhältnis zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter zu verbessern.5

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Mitarbeitergesprächs ist die Bereitschaft der Beteiligten zu einem gemeinsamen Gespräch.6 Zudem ist die Sozialkompetenz der Führungskraft sowie deren Persönlichkeitsstärke ein ausschlaggebender Faktor. Ferner ist eine offene Unternehmenskultur eine wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Gespräch.

2. 2 Principal-Agent-Theorie

Die Principal-Agent-Theorie7 beschäftigt sich mit dem Aufzeigen und Lösen von Problemen, „die im Rahmen einer Leistungsbeziehung zwischen einem Auftraggeber, dem Principal und einem Auftragnehmer, dem Agenten, auftreten können“8 (vgl. Abbildung 1). Der Principal delegiert dabei Handlungsrechte an einen Agenten und verpflichtet diesen, bestimmte Aufgaben zu übernehmen. Beispiele aus der Praxis stellen unter anderem die Beziehung zwischen einem Patienten und einem Arzt oder einem Aktionär und dem Vorstand dar. Die Theorie beruht auf drei wesentlichen Annahmen die im Folgenden näher betrachtet werden (vgl. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Principal-Agent-Theorie.9

Eine Annahme der Theorie ist die bestehende Informationsasymmetrie zwischen dem Principal und dem Agenten.10 Das bedeutet, dass durch die ungleiche Verteilung von Informationen ein Akteur über Informationen verfügt, die für den jeweils anderen Akteur nicht verfügbar sind. Eine asymmetrische Informationsverteilung liegt z. B. dann vor, wenn der Principal das Verhalten des Agenten nicht beobachten kann oder wenn er das Verhalten zwar beobachten kann, aber aufgrund mangelnder Erfahrung nicht bewerten kann.11 Dies hat zur Folge, dass für den Auftragnehmer ein Handlungsspielraum entsteht, den er zum eigenen Vorteil und zum Nachteil des Auftraggebers ausnutzen kann.

Eine weitere Annahme ist das opportunistische Verhalten des Principals und des Agenten. Beide Akteure verfolgen ihre eigenen Ziele und versuchen ihren eigenen Nutzen zu maximieren. Hierdurch kann ein Interessenkonflikt zwischen den beiden Akteuren entstehen.12

Die dritte Annahme der Theorie sind die Agency Kosten, die bei einer Leistungsbeziehung zwischen einem Principal und einem Agenten aufgrund eines besser informierten Akteurs grundsätzlich entstehen.13 Diese können in Form von Signalisierungskosten des Auftragnehmers oder Kontrollkosten des Auftraggebers vorliegen. Darunter sind alle Aufwendungen des jeweiligen Akteurs, die zur Reduzierung der Informationsasymmetrie beitragen, zu verstehen. Ferner existiert immer ein verbleibender Wohlfahrtsverlust, der die Differenz zum optimalen Zustand vollkommener Information für beide Akteure darstellt.

Das Ziel der Theorie besteht darin, diese Agency-Kosten zu minimieren und das Informationsgefälle abzubauen.14 Hierzu existieren gemäß der Theorie verschiedene Möglichkeiten. Die Beseitigung des Informationsgefälles kann z. B. in Form des Signalling, Screening oder der Self Selection erfolgen.15 Außerdem kann die Informationsasymmetrie durch einen Interessenangleich mit Hilfe von Anreizen und Sanktionen sowie durch Monitoring, wobei Kontroll- oder Berichtsysteme angewendet werden, verringert werden.

Wie jede andere Theorie hat auch die Principal-Agent-Theorie ihre Grenzen. Ein Aspekt, der nicht berücksichtigt wird, ist die wechselseitige Beziehung.16 Das bedeutet, wenn ein und derselbe Akteur sowohl die Rolle des Principal als auch des Agenten einnehmen kann. Auch der Aspekt der mehrperiodigen Interaktion wird vernachlässigt. Des Weiteren kann die Theorie nur schwer auf Situationen mit mehreren Agenten angewandt werden. Hinzukommt noch, dass die Qualifizierung der Agency-Kosten nur schwer möglich ist, obwohl diese in der Theorie als Optimierungsgröße fungieren.17

[...]


1 Vgl. Neuberger 2002; Muck 2011, S. 353.

2 Vgl. Studie „Gallup- Engagement Index 2013“, telefonische Befragung von 2.198 Arbeitnehmern; Studie „Feedbackkommunikation von Vorgesetzten“, Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF) 2012, Befragung von 2011 Führungskräften und Mitarbeitern.

3 Fiege et al. 2013, S. 467.

4 Vgl. Proske / Reiff 2012, S. 9f.

5 Vgl. Kanitz / Mentzel 2012, S.133f.

6 Vgl. Busse 2012, S. 97.

7 Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit der positiven Principal-Agent-Theorie. Vgl.

u. a. Jensen 1983.

8 Hochhold / Rudolph 2009, S. 132.

9 Eigene Darstellung in Anlehnung an Conplore Media 2013.

10 Vgl. Ebers / Gotsch 2002, S. 211.

11 An dieser Stelle wird aufgrund des Umfangs der Arbeit auf ein detailliertes Eingehen der verschiedenen Ausprägungen asymmetrischer Informationsverteilung verzichtet. Vgl. u. a. Jost 2001; Picot et al. 2012.

12 Vgl. Jost 2001, S. 16f

13 Vgl. Jensen / Meckling 1967, S. 308ff.

14 Vgl. Hochhold / Rudolph 2009, S. 132.

15 Vgl. Picot et al. 2012, S. 96ff. Diese Ausprägungen vorvertraglicher Kostenminimierung werden hier nicht näher betrachtet, da es für weiteren Verlauf der Arbeit nicht von Relevanz ist.

16 Vgl. Hochhold / Rudolph 2009, S. 143.

17 Vgl. Hochhold / Rudolph 2009, S. 137.

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Analyse der Kommunikation im Mitarbeitergespräch unter dem Aspekt asymmetrischer Informationsverteilung
Hochschule
Europäische Fachhochschule Brühl
Note
1,3
Autor
Jahr
2014
Seiten
18
Katalognummer
V343860
ISBN (eBook)
9783668339392
ISBN (Buch)
9783668339408
Dateigröße
1173 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kommunikation, Mitarbeitergespräch, Asymmetrische Informationsverteilung, Asymmetrie
Arbeit zitieren
Jennifer Mertens (Autor), 2014, Analyse der Kommunikation im Mitarbeitergespräch unter dem Aspekt asymmetrischer Informationsverteilung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/343860

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