Mitarbeitermotivation im Betrieb: Möglichkeiten und Grenzen

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung – Die persönliche Relevanz

2. Grundlegende Erläuterungen und Begriffe
2.1 Die Bedeutung der Mitarbeitermotivation
2.2 Bedürfnisse und Motive
2.3 (Arbeits-)Motivation
2.3.1 Intrinsische Motive
2.3.2 Extrinsische Motive
2.3.3 Motivationsprozess

3. Theorien der Arbeitsmotivation
3.1 Inhaltstheorien
3.1.1 Bedürfnis-Hierarchie-Theorie nach Maslow
3.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
3.1.3 Weitere Inhaltstheorien
3.2 Prozesstheorien
3.2.1 Erwartungs-Valenz-Theorie nach Vroom
3.2.2 Ziel-Theorie nach Locke
3.2.3 Weitere Prozesstheorien
3.3 Gegenüberstellung der Theorien / betriebliche Anwendbarkeit

4. Motivationsinstrumente
4.1 Immaterielle Motivationsinstrumente
4.1.1 Weiche Anreiz- bzw. Entmutigungsfaktoren
4.1.1.1 Personalführung: Macht & Autorität
4.1.1.2 Führungsstil: autoritär & kooperativ
4.1.1.3 Betriebsklima
4.1.1.4 Kommunikation: Mitarbeitergespräche
4.1.1.5 Kritik: Lob & Tadel
4.1.1.6 Auszeichnung
4.1.1.7 Unternehmenskultur & -identität
4.1.2 Harte Anreiz- bzw. Entmutigungsfaktoren
4.1.2.1 Personalentwicklung
4.1.2.2 Arbeitsanreicherung: „Job-Enrichement“
4.1.2.3 Arbeitsvergrößerung: „Job-Enlargement“
4.1.2.4 Arbeitsplatzwechsel: „Job-Rotation“
4.1.2.5 Arbeitsermächtigung: „Job-Empowerment“
4.1.2.6 Teilautonome Arbeitsgruppen
4.1.2.7 Qualitätszirkel
4.1.2.8 Karriere: betriebliche Perspektiven
4.1.2.9 Zielvereinbarungen: „Management by Objectives“
4.1.2.10 Arbeitszeitgestaltung
4.2 Materielle Motivationsinstrumente
4.2.1 Vergütung
4.2.2 Geld- und Sachprämien
4.3 Zwischenergebnis: Motivationsinstrumente

5. Fazit – Spaß an der Arbeit

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

LITERATURVERZEICHNIS

1. Einleitung – Die persönliche Relevanz

„Nur ein positiv motivierter Mitarbeiter, ist ein wertvoller Mitarbeiter“, „Motivation ist die Basis jeder Leistungserbringung“ – so oder ähnlich lauten die zentralen Prämissen der Personalführung in Organisationen.

Vor meiner Zeit an der Universität habe ich eine kaufmännische Ausbildung absolviert und während der anschließenden Berufstätigkeit umfangreiche betriebliche Erfahrungen gemacht, welche mich die einleitenden Aussagen bestätigen lassen: ich stellte fest, dass viele Mitarbeiter trotz zahlreicher Anreize nur wenig Freude an der Arbeit hatten; außerdem gewann ich den Eindruck, dass unter der Belegschaft nur selten echte Arbeitsmotivation und Zufriedenheit erzeugt werden konnte. Diese Zustände und die Einsicht an ihnen kaum etwas ändern zu können, haben mich unter anderem dazu bewogen, das Studium der Sozialökonomie /Betriebswirtschaft (mit dem Schwerpunkt der Arbeitssoziologie) aufzunehmen und das weiterführende Ziel von einer Tätigkeit im Personalmanagement anzustreben. Insofern liegt es nahe, dass ich mich im Rahmen der Lehrveranstaltung „Managementlehre“ den „Möglichkeiten und Grenzen der Mitarbeitermotivation im Betrieb“ widme.

In dieser Hausarbeit sollen dem Leser zunächst die theoretischen Grundlagen vermittelt werden, indem unter 2. die „Bedeutung der Mitarbeitermotivation“ skizziert ist, anschließend die Begriffe „Bedürfnisse“, „Motive“, „(Arbeits-) Motivation“ und „Motivationsprozess“ erläutert und abgegrenzt, sowie unter 3. einige „Theorien der (Arbeits-)Motivation“ dargestellt sind. Unter 4. und 5. thematisiere ich „Motivationsmöglichkeiten“ bzw. „-grenzen“ anhand diverser Motivationsinstrumente und äußere meine Einschätzung bezüglich deren praktikabler Anwendbarkeit im Betrieb.

2. Grundlegende Erläuterungen und Begriffe

2.1 Die Bedeutung der Mitarbeitermotivation

Die Motivation der Mitarbeiter gilt als wesentliche Voraussetzung für die betriebliche Funktionsfähigkeit, die Güte des Leistungsprozesses und die Effektivität des Produktionsfaktors „menschliche Arbeit“.^[1] „Die Produktivität des Organisationselementes Mensch“ besteht aus der Leistungsfähigkeit (Können), der Leistungsmöglichkeit (Dürfen) und der Leistungsbereitschaft (Wollen); diese Faktoren werden von der Leistungsmotivation wesentlich geprägt.^[2] Die positive Beeinflussung der Motivation der Beschäftigten gehört zu den wichtigsten Management-Aufgaben und ist heute Ziel jeder Unternehmensführung^[3]: als primäres Ziel für den Unternehmenserfolg ist es darum unabdingbar die Mitarbeiter so zu motivieren, bzw. zu versuchen sie nicht zu demotivieren, dass für den Betrieb ein größtmöglicher Nutzen entsteht.^[4]

2.2 Bedürfnisse und Motive

Der Begriff „Bedürfnis“ dient einerseits zur Bezeichnung biologischer Not-wendigkeit (z.B. Nahrungs- oder Flüssigkeitsbedarf) und andererseits zur Bezeichnung psychologischer Mängelzustände. Vitale Grundbedürfnisse wie Hunger, Durst und Neugierde werden als primäre Bedürfnisse, im Lernprozess erworbene Bedürfnisse nach Macht, Geld und Ansehen als sekundäre Bedürfnisse bezeichnet.^[5]

Der Begriff „Motiv“ entstammt dem lateinischen Wort „moveo / movere“^[6] (englisch: „move“) mit der Bedeutung „bewegen“.^[7] Motive werden als Beweg-gründe menschlichen Verhaltens angesehen. Das Motiv wird auch als Antriebs-grund des Handelns bezeichnet.^[8] Dieser ist oftmals von bestimmten Ziel-vorstellungen geprägt; z.B. von dem Drang, Bedürfnisse oder Triebe zu befriedigen. Motive können bewusst oder unbewusst sein und im Menschen oder aus seiner Umwelt auf ihn wirken.^[9] Außerdem werden Motive, aufgrund von Erfahrungen durch Erfolge oder Misserfolge, immer wieder neu definiert.^[10]

Ein Bedürfnis muss nicht zwingend zu einem Motiv führen, ein Motiv muss jedoch umgekehrt immer auf einem Bedürfnis basieren.^[11] Motive und Bedürf-nisse stehen also in einem engen Verhältnis zueinander, weshalb eine streng voneinander abgegrenzte Definition nur schwer möglich ist.

2.3 (Arbeits-)Motivation

Als „Motivation“ könnte man dasjenige in uns und um uns bezeichnen, was uns dazu veranlasst, uns so und nicht anders zu verhalten.^[12] Motivation bezeichnet jenen Teil des menschlichen Handelns, der das individuelle Verhalten aktiviert, richtet und reguliert^[13] ; es ist demnach so etwas wie die Energie, die ein Indi-viduum für eine bestimmte Handlung aktiviert. In diesem Sinne ist jedes Handeln motiviert.

Handeln in Organisationen ist immer begrenzt – dies ergibt sich schon allein aus dem Organisationsbegriff: Unternehmungen als Organisationen der Fremd-bedarfsdeckung und unter Effizienzzwängen, die der Markt vorgibt, schränken Handeln in spezifischer Weise ein. So soll man bspw. für einen Zweck tätig werden, der einem persönlich nicht besonders wichtig ist oder unklar bleibt. Man könnte behaupten, dass unter solch restriktiven Bedingungen Motivation überhaupt nicht entstehen kann.^[14] Dabei gilt es, durch den bewussten Einsatz von Anreizen eine größtmögliche Übereinstimmung zwischen den Zielen der Organisation und des Individuums zu erreichen.

Die Motivation bzw. deren Fehlen ist ein so zentrales Problem des Managements^[15], da erst die Motivation konkrete Arbeit und ein zielorientiertes Leistungsverhalten ermöglicht. Das Menschen unterschiedliche Beweggründe in bestimmten Situationen für ihr daraus resultierendes Verhalten haben, scheint verständlich. Projiziert man diese These auf das tägliche Arbeitsleben, so wird man feststellen, dass jeder einzelne Mitarbeiter in seinem individuellen Arbeitsverhalten aus den unterschiedlichsten Gründen beeinflusst wird. Deshalb ist es für einen Unternehmer unabdinglich die Beweggründe seiner Mitarbeiter zu kennen, diese deuten und interpretieren zu können. Andererseits wird das ökonomische Ziel die Leistungsbereitschaft (Arbeitsmoral) und Arbeits-produktivität zu steigern, auf Dauer nur schwer zu erreichen sein.^[16]

Also stellt sich die grundsätzliche Frage „Was bewegt den Menschen dazu, zu arbeiten?“. Sicherlich – in aller Regel – das Erfordernis, durch Einkommen eine Existenzgrundlage zu schaffen. Doch was veranlasst die meisten Menschen dazu, sich darüber hinaus in der Berufswelt zu engagieren? Sei es durch Weiterbildungen, besonderen persönlichen Einsatz oder nur mit der Einstellung, seine Arbeit ordentlich und effizient verrichten zu wollen.

Es gilt, den Motivationsprozess zu skizzieren, zunächst aber die allgemeinen Motive zu erläutern, die Menschen zu besonderen Leistungen im Arbeitsleben bewegen, dabei sind die für den Arbeitsprozess relevanten Arten der Motivation in intrinsische und extrinsische zu klassifizieren.

2.3.1 Intrinsische Motivation

Eine derartige Motivation entsteht dann, wenn es gelingt, Arbeitsinhalte und Arbeitsaufgaben so zu gestalten, dass eine Aufgabenorientierung entsteht. Das heißt, dass der Mitarbeiter die Arbeitsaufgabe als Herausforderung und deren Bewältigung als Ausdruck persönlicher und fachlicher Kompetenz erlebt.^[17] Intrinsische Motive werden also durch die Tätigkeit an sich befriedigt. Diese Motive kommen „von innen“ her. Zu ihnen gehören das Leistungsmotiv (die Befriedigung bei erreichen der gesetzten Leistungsziele), das Kompetenzmotiv (das Streben nach beruflicher Entfaltung und guten Leistungen) sowie das Geselligkeits- bzw. Kontaktmotiv (der soziale Wunsch mit anderen Personen zusammen zu sein).^[18]

2.3.2 Extrinsische Motivation

Diese Motivation zielt darauf ab, die Beschäftigten nicht durch interessante Arbeitsinhalte zur Leistung zu aktivieren, sondern durch „von außen“ kommende Anreize.^[19] Extrinsische Motive werden also durch die Folgen der Tätigkeit und ihre Begleitumstände befriedigt. Zu ihnen gehören das Geldmotiv (als wesentliches Arbeitsmotiv), das Sicherheitsmotiv (die Abwehr von Gefahren, welche die Bedürfnisbefriedigung behindern) sowie das Prestige bzw. Statusmotiv (das Streben, sich von anderen Personen abzuheben).^[20]

2.3.3 Motivationsprozess

Motivation ist ein Prozess, in dem Menschen ihre von individuell geprägten Bedürfnissen produzierte Energie auf ein Ziel hinlenken.^[21] Der Motivations-prozess lässt sich grundsätzlich in fünf Phasen einteilen^[22]: zunächst entsteht ein Bedürfnis; es folgt der Aufbau einer Bedürfnisspannung; anschließend werden Energien freigesetzt, die bestimmte Handlungen auslösen; mit zu-nehmender Bedürfnisbefriedigung erfolgt ein Spannungsabbau; schließlich ent-stehen neue (andere) Bedürfnisses.^[23]

3. Theorien der Arbeitsmotivation

Seit Mitte des 20.Jahrhunderts beschäftigen sich Wissenschaftler auf dem Gebiet der Motivationsforschung damit, das menschliche Verhalten zu analy-sieren und zu deuten. Die während dieser Zeit entwickelten Motivations-theorien lassen sich in Inhalts- und Prozesstheorien unterteilen. Im Folgenden führe ich die jeweils verbreitetsten Konzepte beider Klassen an.

3.1 Inhaltstheorien

Die Inhaltstheorien unterstellen, dass es bei allen Menschen einer bestimmten Zeit und Kultur gemeinsame Bedürfnisse gibt und dass Motivation darin besteht, genau diese Bedürfnisse zu treffen und diese Motive zu aktivieren.

3.1.1 Bedürfnis-Hierarchie-Theorie nach Maslow

Die populärste Motivationstheorie stellt das von Abraham Maslow entwickelte Konzept der Bedürfnis-Hierarchie dar. In dem 1942 erstmals präsentierten „Modell der Maslowschen Bedürfnispyramide“ sind die menschlichen Bedürf-nisse in einer Rangfolge gegliedert.^[24] Der amerikanische Psychologe unterteilt die Grundbedürfnisse der Menschen in fünf hierarchische Bedürfnisgruppen. Er ging davon aus, dass immer zuerst die Bedürfnisse der untersten Ebene befriedigt werden. Erst wenn diese Bedürfnisse befriedigt sind, ist der Mensch motiviert, die der nächsten, höheren Ebene zu befriedigen.^[25]

Demnach werden physiologischen Bedürfnisse als existentielle Bedürfnisse bezeichnet; notwendig, wie etwa atmen, trinken, essen und schlafen zu müssen. Können diese Bedürfnisse nicht abgedeckt werden, fühlen wir uns krank, unwohl bzw. sind nicht mehr in der Lage, weiter zu existieren. Wenn die physiologischen Bedürfnisse befriedigt sind und nicht mehr das Denken und Handeln beherrschen, werden die Sicherheitsbedürfnisse aktiviert. Zu ihnen zählen unter anderem die Suche nach Schutz vor Krankheit und Schmerz, Schutz vor Arbeitslosigkeit oder das Bedürfnis nach einer Wohnung; Angst, Furcht und Bedrohungen sind die Auslöser von Sicherheitsbedürfnissen. Sind sowohl die physiologischen als auch die Sicherheitsbedürfnisse erfüllt, wird beim Menschen das Geselligkeitsbedürfnis aktiviert: man hat das Verlangen nach Liebe, Zuneigung, Sympathie und Zugehörigkeit; diese Bedürfnisse können auch als soziale Bedürfnisse zusammengefasst werden. Wenn diese Ansprüche erreicht sind, verspürt der Mensch den Drang nach Befriedigung der so genannten Ich-Bedürfnisse. Diese Wertschätzungsbedürfnisse entsprechen dem Anspruch nach Anerkennung und Achtung: dieser Wunsch bezieht sich sowohl auf Anerkennung von anderen Personen als auch auf Selbstachtung und Selbstvertrauen; man will nützlich und notwendig sein.^[26] Nach Maslow fasst man die bisher genannten Bedürfniskategorien als Defizitbedürfnisse zusammen. Im Idealfall werden diese vier Bedürfnisebenen voll befriedigt, denn sie sind für den Menschen notwendig. Demgegenüber gibt es noch die Kategorie der Wachstumsbedürfnisse, die niemals vollständig verwirklicht werden, da immer weitere Wachstums- und Entwicklungsperspektiven bestehen. Als solche bezeichnet man die Selbstverwirklichungsbedürfnisse: damit ist das Streben nach Unabhängigkeit, nach Entfaltung der eigenen Persönlichkeit gemeint; dass der Mensch so ist und handelt, wie es seinem inneren Drang entspricht, sein Potential frei entfalten und sich selber weiter-entwickeln kann.

3.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Das neben Maslow in der Management-Literatur am häufigsten genannte Motivationsmodell wurde von Frederick Herzberg entwickelt. Der amerikanische Psychologe entwarf 1959 nach einer umfangreichen empirischen Untersuchung die „Zwei-Faktoren-Theorie“. Diese erläutert den Zusammenhang von Anreiz, Arbeitszufriedenheit und Leistung.^[27] Nach Herzberg sind Unzufriedenheit und Zufriedenheit nicht länger als Extrempunkte einer Sphäre anzusehen, sondern als zwei unabhängige Dimensionen; er konstruierte zwei voneinander unab-hängige Skalen: die eine reicht von „unzufrieden“ bis zu „nicht zufrieden“, und die andere reicht von „nicht zufrieden“ bis „zufrieden“.^[28]

Die Faktoren, die auf der ersten Skala verankert sind, nennt er „Hygiene-Faktoren“: hierzu zählen Elemente der Arbeitsumwelt wie etwa die Personal-politik und –verwaltung, der Status, die fachliche Kompetenz des Vorgesetzten, die Beziehung zu Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern oder der Arbeits-platz. Diese Faktoren sind Voraussetzung der Leistung, tragen aber noch nicht zur Zufriedenheit bei; sie müssen erfüllt sein, bevor man überhaupt an positive Leistungsförderung denken kann. Hierfür sind vielmehr die Faktoren auf der zweiten Skala geeignet, die er „Motivatoren“ nennt: sie sind mit den Inhalten der Arbeit selbst verbunden, wie etwa eine interessante Tätigkeit, Anerkennung oder Verantwortung.^[29]

Eine Sonderstellung nimmt die Entlohnung ein: der Lohnanreiz nimmt bei Herzberg eine mittlere Position ein. Das Geld ist sowohl Hygienefaktor, als auch Motivator: es muss eine Mindestentlohnung erfolgen, die der Arbeitnehmer als fair empfindet; zusätzliche Leistungsanreize sind möglich und wirksam. Die Entlohnung kann kurzfristig durchaus zu einer höheren Zufriedenheit beitragen, dauerhaft entfaltet der Lohnanreiz alleine keine Motivationswirkung. Strukturell wird der Lohn deshalb eher als Hygienefaktoren bezeichnet.^[30]

Nach Herzberg müssen also nicht nur Hygienefaktoren erfüllt sein, sondern zudem Motivatoren zielgerichtet eingesetzt werden um die Voraussetzung für eine optimale Leistung der Mitarbeiter zu schaffen.

3.1.3 Weitere Inhaltstheorien

Zwar gelten die von Maslow und Herzberg entwickelten Konzepte als die bedeutendsten Entwürfe dieser Art, doch sollen weitere Inhaltstheoretiker hier nicht unerwähnt bleiben.

Hinzuweisen ist zunächst auf Eduard Spranger, der bereits 1914 Grundmotive in einer Stufenreihe angeordnet hat. Der deutsche Psychologe entwarf eine aus sechs Motiven bestehende Wertepyramide: deren Basis bilden die wirtschaft-lichen Grundmotive; es folgen theoretische, ästhetische, soziale und politische Motive; die religiösen Motive, welche die geistige Erfüllung beinhalten, sind auf der höchsten Ebene angesiedelt.^[31]

Die Idee einer solchen Hierarchie von Motiven hat zudem Clayton Alderfer aufgegriffen: 1969 fasste der amerikanische Ökonom die Bedürfnisse aus Sprangers bzw. Maslows Pyramide stärker zusammen und unterschied nur noch drei große Klassen.^[32] Nach Alderfer wird differenziert zwischen den Bedürfnissen der Existenz („Existence“), der sozialen Beziehung („Relation“) und der Entfaltung („Growth“); dieses Konzept wird demnach als ERG-Theorie bezeichnet.

Auch Douglas McGregor übernimmt die Hypothese, dass die menschlichen Bedürfnisse in einer Hierarchie angeordnet seien. Jedoch basiert die 1960 aufgestellte Motivationstheorie auf der Annahme zweier extrem unterschied-licher Menschenbilder. Der amerikanische Sozialpsychologe fasste traditionelle Management-Ansätze unter der „Theorie X“ zusammen: der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor der Arbeit und versucht, sie so weit wie möglich zu vermeiden; deshalb müssen die meisten Menschen kontrolliert, geführt und gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Orga-nisationsziele zu leisten. Demgegenüber, quasi als Idealtyp, die „Theorie Y“: der Mensch betrachtet die Arbeit als wichtige Quelle der Zufriedenheit; identifiziert man sich mit den Zielen der Organisation, wird Eigeninitiative entwickelt und Kontrollen sind unnötig; die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung. Gemäß der X-Y-Theorie wirft McGregor den Anwendern der Theorie X vor, sie seien un-fähig, die Mitarbeiter zu motivieren, denn die benutzten Führungsprinzipien würden von ganz falschen Annahmen über die Bedürfnisstruktur der Orga-nisationsmitglieder ausgehen. Nicht auf die Befriedigung materieller Bedürf-nisse (X), sondern auf die sozialer und ideeller Bedürfnisse (Y) würde sich das Streben der Menschen in der heutigen Zeit richten.^[33]

3.2 Prozesstheorien

Die Prozesstheorien gehen weiter als die Inhaltstheorien: sie versuchen nicht nur den Zusammenhang zwischen Motivation und Bedürfnisbefriedigung dar-zustellen, sondern darüber hinaus zu erklären, wie ein bestimmtes Verhalten zustande kommt und wie der Prozess der Motivation abläuft.^[34]

3.2.1 Erwartungs-Valenz-Theorie nach Vroom

Die wichtigste Prozesstheorie ist jene von Victor Vroom, welche die Dynamik von Motivationsprozessen und deren Wirkung auf die Arbeit in Organisationen veranschaulicht.^[35] Dieses Konzept kann als eine Theorie rationalen Ent-scheidens bezeichnet werden, denn es geht davon aus, dass Menschen unter Alternativen diejenige wählen, die den erwarteten Nutzen maximiert. Ob jemand motiviert ist, etwas zu tun, hängt davon ab, ob das Ziel der Handlung als erstrebenswert gilt und ob das Individuum erwarten kann, das Ziel realistisch zu erreichen. Ein an sich begehrenswertes Ziel motiviert nur dann, wenn man auch Wege kennt, es zu erreichen. Dieses Grundmodell ist daher als Weg-Ziel-Ansatz zu verstehen.^[36]

Der kanadische Psychologe fasst sein 1964 erstelltes Konzept in einer Funktionsgleichung zusammen. Demnach ergibt sich allgemein ausgedrückt folgender Zusammenhang: MF = f (V • E), d.h. die Stärke der Motivation (MF) ist eine Funktion der multiplikativen Verknüpfung von V(=Valenz, Wertigkeit, Bedeutung) und E (Erwartung). Die Motivations-Formel wird in der Manage-ment-Literatur zunehmend in modifizierter Art dargestellt: Motivation = Valenz • Instrumentalität • Erwartung; Vrooms Entwurf daher häufig als VIE-Theorie bezeichnet.^[37] Durch den Valenz -Faktor wird dabei ausgedrückt, wie wichtig das zu erwartende Ergebnis für den Menschen ist; der Aspekt der Instrumentalität bezeichnet die positive Mittel-Zweck-Beziehung, die zwischen einer Handlung (bspw. Mehrarbeit leisten), deren Ergebnis (bspw. Bezahlung als Belohnung) und einem angestrebten Ziel (bspw. Freizeitgestaltung finanzieren) erkennbar ist; die Erwartung berücksichtigt die Wahrscheinlichkeit, mit der man annimmt, dass durch die konkreten Verhaltensweisen das angestrebte Ergebnis erreicht wird.^[38]

Also sind nach Vroom die Mitarbeiter eines Unternehmens besonders hoch motiviert, wenn folgende Bedingungen erfüllt sind: der Mitarbeiter ist davon überzeugt, dass seine konkreten Handlungen zu dem gewünschten Ergebnis führen (Erwartung und Instrumentalität); zudem empfindet er die angebotenen Anreize als besonders positiv (Valenz).

3.2.2 Ziel-Theorie nach Locke

Der amerikanische Psychologe Edwin Locke hat den Einfluss von Zielen auf das Leistungsverhalten erforscht. Ausgehend von der Alltagserfahrung, das Ziele auf den Bearbeiter eine Art Sogwirkung ausüben und ihn veranlassen, jede Unterbrechung abwehren zu wollen, bis das Ziel erreicht ist, entwickelt er eine Ziel-Theorie der Arbeitsmotivation. Solange das Ziel nicht erreicht, die Aufgabe nicht gelöst ist, wirkt eine Kraft auf das Individuum (Motivation), die von der Bedeutung des Ziels abhängt.^[39] Die zentrale These von Locke lautet: die Leistung des Menschen wird umso besser wird, je anspruchsvoller das gewählte Ziel ist. Nicht die mittleren oder leicht zu erreichenden Ziele steigern die Leistung, sondern schwierige und herausfordernde Aufgaben.

[...]

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^[1] vgl. Hungenberg, Harald (1999): Anreizsysteme für Führungskräfte – Theoretische Grundlagen und praktische Ausgestaltungsmöglichkeiten; in: Strategische Unternehmungsplanung – strategische Unter- nehmungsführung: Stand und Entwicklungstendenzen; Hahn, Dietger (Hrsg.), Heidelberg, 8.A, S.720ff.

^[2] vgl. Domsch, Michel; Ladwig, Désirée (2000): Handbuch Mitarbeiterbefragung; Berlin, Vorwort

^[3] vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Georg (2000): Management – Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte – Funktionen – Fallstudien; Wiesbaden, 5.A., S.483

^[4] vgl. Hungenberg (1999): a.a.O., S.721

^[5] vgl. Tewes, Uwe; Wildgrube, Klaus (1999): Psychologie-Lexikon; 2.A., München, S.53

^[6] Duden (1997): Duden Etymologie: Herkunftswörterbuch der deutschen Sprache; in: Der Duden in zehn Bänden – das Standardwerk zur deutschen Sprache, Bd.7, 2.A.,Mannheim, S.470

^[7] vgl. Gonschorrek, Ulrich (1997): Personalmanagement; Berlin, S.84ff.

^[8] vgl. Stroebe, Rainer; Stroebe, Guntram (1994): Motivation; 6.A., Mannheim, S.30f.

^[9] vgl. Fakesch, Bernd (1991): Führung durch Mitarbeiterbeteiligung: ein Konzept zur Steigerung der

Mitarbeitermotivation; München, S.18ff.

^[10] vgl. Gonschorrek (1997): a.a.O., S.84ff.

^[11] vgl. Fakesch (1991): a.a.O., S.18ff.

^[12] vgl. Werner, Thomas (1987): Leistungsmotivation durch Zielvorgabe und innerbetriebliche

Verhandlungen; in: Europäische Hochschulschriften der Volks- und Betriebswirtschaft; Bd.786,

Frankfurt/Main, S.9f.

^[13] Brockhaus (1991): Der große Brockhaus - Brockhaus Enzyklopädie in vierundzwanzig Bänden; 15.Bd.,

19.A., Wiesbaden, S.140f.

^[14] vgl. Wächter, Hartmut (1991): Tendenzen der betrieblichen Lohnpolitik in motivationstheoretischer Sicht;

in: Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung: Gestaltung von Entgeltsystemen; Schanz,

Günther (Hrsg.), Stuttgart, S.202f.

^[15] vgl. Wächter (1991): a.a.O., S.202f.

^[16] vgl. Hungenberg (1999): a.a.O., S.723f.

^[17] vgl. Ulich, Eberhard; Conrad-Betschart, Hanspeter (1991): Anreizwirkungen von neuen Formen der

Arbeitsgestaltung; in: Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung; Schanz, Günther (Hrsg.),

Stuttgart, S.73

^[18] vgl. Jung (1999): Personalwirtschaft; 3.A., München, S.364ff.

^[19] vgl. Ulich; Conrad-Betschart (1991): a.a.O., S.73

^[20] vgl. Jung (1999): a.a.O., S.364ff.

^[21] vgl. Stroebe; Stroebe (1994): a.a.O., S.30f.

^[22] siehe Seite III, Abbildung 1 „Die einzelnen Phasen des Motivationsprozesses“

^[23] vgl. Jung (1999): a.a.O., S.360

^[24] siehe Seite III, Abbildung 2 „Die Bedürfnispyramide nach Maslow“

^[25] vgl. Schanz, Günther (1993): Personalwirtschaftslehre: lebendige Arbeit in verhaltenswissenschaftlicher

Perspektive; 2.A., München, S.55ff.

^[26] vgl. Steinmann; Schreyögg (2000): a.a.O., S.497

^[27] vgl. Wächter (1991): a.a.O., S.204

^[28] vgl. Steinmann; Schreyögg (2000): a.a.O., S.502

^[29] vgl. Staehle, Wolfgang (1991): Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive; 6.A., Berlin,

S.206

^[30] vgl. Steinmann; Schreyögg (2000): a.a.O., S.502

^[31] vgl. Staehle, (1991): a.a.O., S.151

^[32] vgl. Staehle (1991): a.a.O., S.153

^[33] vgl. Schanz (1993): a.a.O., S.57f.

^[34] vgl. Fakesch (1991): a.a.O., S.25f.

^[35] vgl. Steinmann; Schreyögg (2000): a.a.O., S.484ff.

^[36] vgl. Wächter (1991): a.a.O., S.210f.

^[37] vgl. Lippold, Dirk (1982): Individualisierung der Organisation von Banken: aufgrund einer Unter-

suchung der Leistungsmotivation und Arbeitszufriedenheit von Bankmitarbeitern; Spardorf, S.17ff.

^[38] siehe Seite IV, Abbildung 3 „Bestimmungsfaktoren der VIE-Theorie“

^[39] vgl. Staehle (1991): a.a.O., S.221f.