Der Coach und sein Klient

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1 Was ist Coaching?
1.1 Die Entwicklung von Coaching
1.2 Coaching heute
1.3 Coaching und andere Beratungsformen

2 Der Coachingprozess
2.1 Die Vorphase
2.1.1 Psychologischer Vertrag
2.1.2 Formaler Vertrag
2.2 Die Hauptphase
2.2.1 Klärung der Ausgangssituation
2.2.2 Zielbestimmung
2.2.3 Interventionen
2.3 Die Abschlussphase
2.3.1 Evaluation
2.3.2 Abschlusssitzungen
2.4 Modelle eines Coachingprozesses

3 Der Coach ebnet den Weg in die Beziehung
3.1 Anforderungen an den Coach
3.2 Die Haltung des Coachs

4 Coach und Klient in der Beziehung
4.1 Coach und Klient kommunizieren
4.2 Die Klientenbeziehung im Rahmen der Transaktionsanalyse
4.2.1 Das Strukturmodell der Ich-Zustände
4.2.2 Das funktionale Modell der Ich-Zustände
4.2.3 Die Ich-Zustände im Coaching
4.2.4 Die drei Transaktionsformen
4.2.5 Der Coach nutzt die Ich-Zustände
4.3 Die Klientenbeziehung im Rahmen des Antreiber-Konzepts
4.3.1 Der Sei-Perfekt-Antreiber
4.3.2 Der Sei-Stark-Antreiber
4.3.3 Der Sei-gefällig-Antreiber
4.3.4 Der Streng-dich-an-Antreiber
4.3.5 Der Beeile-dich-Antreiber
4.3.6 Der Coach löst Antreiber auf

5 Schlussbetrachtung

6 Literaturverzeichnis

Abstract

The coaching sector has taken roots and become established as an independent and substantial medium in today’s society. It has grown exponentially and affects practically every occupational and private context. Almost every consultation calls oneself coaching, it may be between boss and employee, between trainer and trainee or even between teacher and pupil. Coaching as a paid consultation including its variety of offerings comes in with a wide range of quality. On the one hand, you may find professional, methodically profound and solution-orientated processes, but on the other hand the label coaching signifies a medium full of colourful and weird promises

Aim of this master thesis is to reveal on literary base that true and professional coaching is characterised by a healthy and harmonious relationship between coach and coachee. It shall be pointed out that an undisturbed relationship is not only the base for expedient coaching but even prepares the way for effective, successful and impactful coaching. It shall be clarified that the coach navigates the process with a subordinated intention which, eventually, leads the coachee to new habitual ways of thinking and manners

This thesis is divided into four chapters. The 1st chapter considers the question what coaching actually is and how it has developed until today. The relevance of this medium shall be underlined, too. The 2nd chapter comes up with possible designs and models of a coaching process, namely the way coach and coachee walk together. Chapter 3 verifies that the coach’s attitude and approach is essential for the relationship with his coachee, from day one. Chapter 3 will also outline that operating as a coach requires a high-degree of personal development. The last chapter, number 4, mainly shows up how the trouble-free relationship works in detail and which psychological impacts are behind that. The master thesis concludes with a final review

Coaching als Dienstleistung hat sich in den letzten Jahren zu einem festen Medium in der Gesellschaft etabliert. Die Branche ist geradezu exponentiell gewachsen und hält Einzug in jeden beruflichen und privaten Kontext. Bereits jedes kurze Beratungsgespräch nennt sich Coaching, sei es zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, Ausbilder und Auszubildenden oder Lehrer und Schülern. Coaching als entgeltliche Dienstleistung bietet durch die Vielzahl an Angeboten ein breites Maß an Qualität. Zum einen lassen sich professionelle, methodisch fundierte und lösungsorientierte Prozesse finden, zum anderen lässt das Label Coaching auch einen Markt zu, der mit bunten und windigen Versprechungen daherkommt

Diese Masterarbeit setzt sich zum Ziel, literaturbasiert aufzuzeigen, dass sich professionelles Coaching durch eine qualitative und gesunde Beziehung zum Coachingnehmer - dem Coachee oder dem Klienten - auszeichnet. Es soll gezeigt werden, dass die störungsfreie Klientenbeziehung nicht nur die Basis für zielführendes Coaching ist, sondern diese eben auch erst den Weg freimacht für ein erfolgreiches und wirkungsvolles Coaching. Es soll verdeutlicht werden, warum der Coach mit einer übergeordneten Intention den Coachingprozess steuert und dies den Klienten zu neuen Denk- und Verhaltensweisen führen kann

Die Arbeit unterteilt sich in vier Kapitel. Das erste Kapitel geht der Frage nach, was Coaching ist und wie die Entwicklung bis heute ausgesehen hat. Die Relevanz von Coaching soll ebenso unterstrichen werden. Das zweite Kapitel zeigt mögliche Modellierungen eines Coachingprozesses, nämlich den Weg, den Coach und Klient zusammen gehen. Das dritte Kapitel zeigt zum einen, dass die Haltung des Coachs zu Beginn des Prozesses die Grundlage schafft für eine gesunde Klientenbeziehung und zum anderen, dass die Tätigkeit als Coach ein Maß an Persönlichkeitsreife erfordert. Das vierte Kapitel legt im Kern dar, wie die Klientenbeziehung wirkt und welche psychologischen Effekte dahinterstecken, wenn der Coach den Klienten bei neuen Verhaltensweisen unterstützen möchte. Mit einer Schlussbetrachtung schließt die Arbeit ab

„Du wirst morgen sein, was du heute denkst.“

(Buddha)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung nach der Methode

Abbildung 2: Abgrenzung nach Anwendungskontext

Abbildung 3: Abgrenzung nach zeitlicher Orientierung

Abbildung 4: Der Coachingprozess

Abbildung 5: Merkmalgebiete mit relativen und absoluten Häufigkeiten

Abbildung 6: Das Kommunikationsquadrat

Abbildung 7: Kommunikationskristall

Abbildung 8: Die drei Ich-Zustände

Abbildung 9: Das funktionale Modell der Ich-Zustände

Abbildung 10: Parallele Transaktion

Abbildung 11: Gekreuzte Transaktion

Abbildung 12: Gekreuzte Transaktion, die parallel läuft

Abbildung 13: Verdeckte Transaktion

Einleitung

Coaching hat in den letzten Jahren einen regelrechten Boom erlebt. Galt der Begriff Coach ursprünglich als Bezeichnung für den Trainer im Sport- und Wettkampfbereich, so hielt das Modewort Coaching im Zuge der jüngsten Vergangenheit Einzug in nahezu jeden denkbaren Lebensbereich. Beruflich und privat lässt sich jeder coachen - und jeder meint, Coach zu sein. Das steigende Bedürfnis nach Selbstverwirklichung beschleunigt diese Entwicklung (vgl. Lindner, 2011, S. 7 f.).

Coaching ist aus dem heutigen Alltag nicht mehr wegzudenken. Jede vermeintliche Dienstleitung wird mit dem Label „Coaching“ versehen. Es ist ein Medium, das populär geworden ist. Heute coacht jeder jeden - der Trainer den Spieler, der Chef den Auszubildenden, der Lehrer den Schüler. Die Masse an Coachingformaten und das Angebot an Coachingausbildungen überschlagen sich. In diesem Dschungel verläuft man sich schnell und endet nicht selten in einem Gefühl der Überforderung (vgl. Birgmeier, 2009, S. 10).

Derjenige, der einen Coach sucht, mag sich bei dieser Vielfalt fragen: Woran erkenne ich einen guten Coach bzw. was zeichnet gutes Coaching denn eigentlich aus? Worauf muss ich achten? Der Erfolg eines Coachings ist zu Beginn nicht vorhersehbar, sonst wäre Coaching ja ein Allheilmittel, eine Art Pille. Dennoch gibt es einen Faktor, der als unabdingbare Voraussetzung für einen positiven Verlauf des Coachingprozesses herangezogen werden kann und zielführendes Coaching auszeichnet: Die Klientenbeziehung - nämlich die Beziehung zwischen Coach und Klient. Für diese Beziehung ebnet der Coach ab dem ersten Tag den Weg. Dafür nimmt er die Haltung ein, die den Klienten wertschätzt und sich für seine Person interessiert. Gleichzeitig hält er professionelle Distanz, denn er führt keine Freundschaft mit dem Klienten (vgl. Ryba et al., 2014, S. 60).

Diese Arbeit setzt sich zum Ziel, aus der Literatur heraus zu begründen, warum die Beziehung zwischen Coach und Klient so entscheidend für den Erfolg eines Coachings ist. Es soll gezeigt werden, dass die Qualität dieser Beziehung ja sogar der entscheidende Faktor ist und erst die Grundlage für zielführendes Coaching schafft. Es soll deutlich werden, dass gewünschte Verhaltensänderungen des Klienten umso wahrscheinlicher sind, wenn Coach und Klient „sich riechen“ können.

Das Coaching, das in dieser Arbeit thematisiert wird, beschränkt sich auf die Zweiersituation mit Coach und Klient. Wie in den ersten Kapiteln gezeigt werden wird, gibt es auch Coaching für Gruppen und andere Formate, diese sollen im Rahmen der Literaturrecherche jedoch keine Relevanz besitzen. Außerdem soll das hier behandelte Coaching freiwillig durch den Klienten erfolgen. Die Konstellation, dass beispielsweise ein Vorgesetzter seinen Mitarbeiter zu einem Coach schickt, soll nicht Bestandteil dieser Arbeit sein, auch wenn auf solch eine Situation viele Erkenntnisse dieser Arbeit übertragbar wären. Diese Arbeit geht außerdem davon aus, dass sich der Klient privat und entgeltlich an einen Coach wendet. Ein Beispiel könnte sein, dass sich jemand einen Coach sucht, weil er Schwierigkeiten hat, sich zu entscheiden oder den Wunsch trägt, sich beruflich neu zu orientieren. Übergeordnet kann Ziel eines Coachings das präventive Erkennen und Vermeiden zukünftiger Probleme sein - oder auch die grundsätzliche Erweiterung der eigenen Wahrnehmung sowie das gezielte Gestalten des eigenen Ressourcenrepertoires. All diese Dinge können im Rahmen eines Coachings gestärkt werden. Warum es dafür unmittelbar eine gesunde Beziehung zwischen Coach und Klient bedarf, soll Hauptaufgabe der Literaturrecherche sein.

Diese Arbeit beinhaltet vier Kapitel mit jeweils einzelnen Abschnitten. Das erste Kapitel soll der Frage nachgehen, was Coaching ist, woher es kommt und wie die Entwicklung der letzten Jahrzehnte bis heute ausgesehen hat. Eine Abgrenzung zu anderen Formen der Beratung wird ebenso erfolgen sowie die Darlegung der Relevanz von Coaching in der heutigen Zeit. Das zweite Kapitel fokussiert sich auf den Coachingprozess und wie dieser Weg, den Coach und Klient zusammen gehen, gegliedert werden kann. Das dritte Kapitel legt dar, wie der Coach die Grundlage schafft für eine gelingende Klientenbeziehung und welche Anforderungen für diese Tätigkeit erforderlich sind. Das vierte Kapitel wird abschließend - jedoch als Kern dieser Arbeit - aufzeigen, dass die gesunde Klientenbeziehung absolute Priorität für den Coach besitzen muss, weil diese erst den Weg für erfolgreiches Coaching ebnet. Außerdem wird erklärt, warum der Coach das Coaching mit einer übergeordneten - dem Klienten nicht sichtbaren - Intention leitet und warum dies beim Klienten zu gewünschten Verhaltensveränderungen führen kann. Mit einer Schlussbetrachtung endet dieses Masterarbeit.

1 Was ist Coaching?

So geläufig der Begriff Coaching heutzutage auch sein mag, es drängt sich die Frage auf, was Coaching überhaupt ist und ausmacht. Einer Definition wird sich oft darüber genähert, indem gesagt wird, was Coaching nicht ist. Ebenso wird bzgl. der Findung einer Definition oft der Weg eingeschlagen anhand des Aufzeigens von Unterschieden zu anderen ähnlichen Disziplinen - wie beispielsweise die Psychotherapie. Eine klare Definition scheint zu fehlen und doch meint jeder zu wissen, was Coaching ist und liegt damit oft auch nicht ganz falsch. Grund hierfür kann u.a. die Tatsache sein, dass unter dem Label „Coaching“ fast alles getrieben wird (vgl. Drath, 2012, S. 15).

Auch kann das Coaching nicht auf eine jahrhundertlange Tradition zurückblicken, wie in diesem Kapitel gezeigt werden wird - möglicherweise ein Grund mehr dafür, dass der Begriff in Mode ist und nun jegliche Dienstleistungs- und Beratungsform aufzuwerten mag. Von Life-Coaching ist die Rede, von Eltern-Coaching, Diät­Coaching, Money-Coaching oder auch Karriere-Coaching, um nur einige Bezeichnungen der heutigen Zeit zu nennen (vgl. ebd.).

Im Folgenden wird die Entstehung des Coachings dargelegt. Anschließend werden aus der Literatur einige Beispiele für Definitionen gegeben, um sich der Antwort zu nähern, was Coaching ist.

1.1 Die Entwicklung von Coaching

Coaching stammt aus dem beruflichen Kontext der USA. Es galt in den 70er und 80er Jahren als zielgerichtete und entwicklungsorientierte Mitarbeiterführung. Lag in dieser Zeit der Fokus der Weiterbildung der Mitarbeiter ausschließlich im fachlichen Bereich, richtete sich einige Jahre später der Blick auch auf die individuelle Persönlichkeitsentwicklung - es ging um Motivation, Antrieb und Identifikation mit dem Unternehmen. Aus diesem Grund erkannte man das große Potential von Coaching insbesondere für junge und hochqualifizierte Mitarbeiter, sogenannte Nachwuchsführungskräfte. Zum einen sollten Anfangsschwierigkeiten zu Beginn des Arbeitsverhältnisses gelöst werden, zum anderen sah der Arbeitgeber darin die große Chance, junge Talente schon frühzeitig an das Unternehmen binden zu können (vgl. Rückle, 2001, S. 15 ff.).

Gleichzeitig waren diese von den guten Perspektiven begeistert und sahen darin ebenfalls die Chance, der innerbetrieblichen Karriere den nötigen Antrieb zu geben. Diese Art von Mitarbeiterbetreuung wurde damals Mentoring genannt und existiert bis heute - sei es für angehende Lehrer im Referendariat oder neue Trainees in großen Unternehmen wie Siemens oder Volkswagen. Damals galt: Wer einen Mentor hatte, der hatte Talent und eine große berufliche Zukunft vor sich. Folge war demnach auch, dass die Zusammenarbeit mit einem Coach, einem Mentor, als Statussymbol galt.

Mitte der 80er Jahre gelang dem Coaching dann der Sprung über den großen Teich nach Europa. Das Coaching als individuelle Mitarbeiterbetreuung wurde nun von vielen Freiberuflern als potentieller Tätigkeitsmarkt erkannt. Dies führte dazu, dass vielerorts Führungskräfte von den Aufgaben des Coachings entbunden wurden und diese an externe Berater oder Coachs übertragen wurden. Die Führungskraft konnte sich nun wieder ihrem vorherigen eigentlichen Aufgabenspektrum widmen. Nun war jedoch einzig eine alleinige Person für die Persönlichkeitsentwicklung des Mitarbeiters zuständig. Dies führte dazu, dass die Themen im Coaching vielfältiger wurden. Strategische Fragen der Unternehmensführung, Konflikte im Kollegenkreis oder allgemeine Herausforderungen einer Führungskraft wurden nun durch weitere Themen ergänzt, wie z.B. Wahrnehmungs-, Verhaltens- und Kommunikationstraining. Coaching tangierte nun u.a. erstmals Facetten, die ausschließlich der Persönlichkeitsentwicklung und somit auch dem Privatleben eines Mitarbeiters zu Gute kommen. Diese Ausweitung sorgte nun wiederum dafür, dass viele weitere freiberufliche und selbständige Personen auf diesen Markt aufmerksam wurden. Weitere Folge war, dass sich das Angebot vergrößerte und zunehmend verbreitete. Coaching wurde populärer und wurde in dieser neuen Form als firmenexterne Beratung in die USA zurückimportiert (vgl. Drath, 2012, S. 15 ff.). Allerdings blieb die Existenz von firmeninternen und firmenexternen Beratern nicht ohne Folgen. Es bildete sich eine Art Konkurrenz zwischen diesen beiden Gruppen und jede Partei beanspruchte für sich die alleinige Themenführerschaft und Daseinsberechtigung hinsichtlich der Professionalität im Coaching. Beide Parteien hatten jeweils ihre Stärken, es existierte somit ein typischer Marktwettbewerb. Firmeninterne Coachs hatten den Vorteil, dass sie das Unternehmen bestens kannten und somit entsprechend ihren firmeninternen Beziehungen nützliche Kontakte herstellen konnten. Außerdem waren sie im Stande, der jungen Führungskraft bzgl. der Karriere behilflich zu sein. Firmenexterne Coachs hingegen punkteten mit einem objektiven Blick von außen und kamen mit totaler Unabhängigkeit daher. Diese Tatsache half den jungen Talenten eher dabei, auch firmeninterne Tabuthemen ansprechen und diese zu reflektieren (vgl. ebd.).

Nach einer weiteren Vervielfältigungswelle des Coachings in den Folgejahren kam es Mitte der 90er Jahre dazu, dass der Begriff Coaching zunehmend inflationärer benutzt wurde. Sämtliche noch so kurze Mitarbeiter-, Feedback- oder Zielvereinbarungsgespräche wurden zu Coachings. Diese Entwicklung gilt bis heute. Jedes noch so kleine Beratungsgespräch passt in den Container Coaching, insbesondere im privaten Bereich. EDV-Coaching, Astro-Coaching oder Eltern­Coaching sind keine Bezeichnungen, über die man sich heute noch wundert (vgl. Migge, 2005, S. 19).

Dennoch machte das Coaching damals - zeitgleich zu diesen regenbogenhaften Entwicklungen - eine Professionalisierung durch, auch im Sport. Man hatte erkannt, dass der Umgang mit Gefühlen nach Erfolg oder Misserfolg über zukünftige Ergebnisse im Wettkampf entscheidend sein kann. Auch in der Politik hielt Coaching Einzug. Optimale Präsenz und Medienwirksamkeit galt es darzulegen. Dafür konnte ebenso ein Coach behilflich sein.

Die Professionalisierung, etliche Parallelentwicklungen und weitere Ereignisse führten dazu, dass der Begriff Coaching heute auf verschiedenste Weise wahrgenommen wird, positiv und negativ. Er gilt als einer der vielseitigsten und umstrittensten Begriffe im heutigen Alltag, beruflich und privat.

1.2 Coaching heute

Doch wie wird Coaching heute definiert? Jede Definition setzt andere Schwerpunkte und nennt Facetten, die bei anderen Definitionen fehlen oder zu fehlen scheinen. Auch dies zeigt, dass der Begriff verschwimmt in verschiedene Gebiete.

Horst Rückle, bekannter Coach, Trainer und Mitglied in verschiedensten Aufsichtsräten, nähert sich der Definition über den Sport, denn in den 60er-Jahren wurde die Bedeutung der psychologischen Betreuung im Sport bedeutsamer. Rückle legt dar, dass Coaching, auch im Sport, dort beginnt, wo Training aufhört. Inhaltlich und in der Tiefe der Betreuung reiche Coaching viel weiter und zielgerichteter als ein Training. Ein Coach kümmere sich viel umfassender um den ihm anvertrauten Klienten. Er sei Trainer, Berater und Betreuer in einer Person. Die mentale Betreuung komme dieser Tätigkeit einer besonderen Bedeutung zugute. Hilft Trainieren nicht mehr, kann dies eine tiefergehende Betreuung und Begleitung erforderlich machen. Der Coach ist es, der die Möglichkeiten und Grenzen der psychischen Belastbarkeit und die noch unterentwickelten Potentiale erkennt und bei deren Entwicklung und Nutzung behilflich ist (vgl. Rückle, 2001. S. 13).

Anlässe des Coachings können eine Vielzahl an verschiedenen sein, zielen sie jedoch letztendlich stets auf Selbständigkeit und Selbstverantwortung im Umgang mit Problemen, Konflikten, Erfolgen, Misserfolgen, Erwartungen und Zielsetzungen ab. Hier eine Auswahl von Definitionen wie Sie Rückle in seinem Buch gibt:

Coaching ist

- Eine Begleitung auf Zeit
- Hilfe zur Selbsthilfe
- Hilfestellung bei der Ablösung alter und Entwicklung neuer Denkmuster
- Hilfestellung bei der Gestaltung des Wertewandels
- Eine Gelegenheit zum Verändern von Einstellungen und zum Erlernen von Techniken, die helfen, besser mit Stresssituationen umzugehen
- Ein Prozess zur Entwicklung der Persönlichkeit und/oder der rollenspezifischen Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Die Tatsache, dass Coaching ursprünglich die persönliche Betreuung eines Spitzensportlers war, erwähnen auch Peter Müri und Barbara Steiner in ihrem Buch Coaching auf den Punkt gebracht (2006). Der Coach schaffe die Voraussetzungen für die Befähigung zu Spitzenleistungen. Durch Nennung mehrerer Aspekte nähern sie sich letztlich einer Definition an: „Coaching ist eine Begegnungsform, die auf der Wertschätzung des Coachee basiert und zum Ziele hat, ihm seine eigenen Ressourcen bewusst zu machen und so zu entwickeln, dass er seine Fragen und Probleme selbst bewältigen kann“. Müri und Steiner sprechen also von einer Begegnung. Dies zeigt, dass Coaching nie von oben herab geschieht und zu einem gewissen Grad genau das Gegenteil von Führung ist. Was das im Detail bedeutet und welche Konsequenzen sich daraus ergeben, wird in späteren Kapiteln widergegeben (vgl. Müri & Steiner, S. 8).

Einen völlig neuen Aspekt bringt Karsten Drath in seinem Buch Coaching und seine Wurzeln (2012) durch seine Definition: Coaching ist die „vertrauliche, prozessorientierte Einzelberatung psychisch stabiler Menschen (...), die unter Anwendung von Modellen und Interventionen psychotherapeutischer Herkunft in einem bestimmten Lebenskontext stattfindet“. Er grenzt Coaching explizit ab als eine Beratungsdisziplin für psychisch stabile Menschen. Gleichzeitig jedoch würde sich Coaching psychotherapeutische Denk- und Handlungsweisen zu Nutze machen (vgl. Draht, 2012, S. 16).

Kirsten Hilsenbeck schreibt in ihrem Buch Was soll so bleiben, wie es ist? Das Bewahren als Katalysator für Veränderungen im Coaching (2014), dass Coaching einen geschützten Raum zur Selbstreflexion bietet und eine personenbezogene Einzelberatung von Menschen in der Arbeitswelt sei. Hier erwähnt sie die Arbeitswelt, die zweifellos auch Herkunft des Coachings ist, denn Coaching war nach Sportlern vorerst für Führungskräfte und Manager vorgesehen (vgl. Hilsenbeck, 2014, S. 11). Auch sie, die Manager, sollen wie Sportler Spitzenleistungen bringen, ihrer Berufsbezeichnung als Topmanager gerecht werden. Das Coaching in der Arbeitswelt wird klassischerweise als Business-Coaching bezeichnet. Der Begriff war spätestens in dem Moment notwendig, in welchem Coaching auch in andere spezifische Gebiete Einzug hielt, insbesondere in das Privatleben. Aus diesem Grund unterscheidet Karsten Draht auch grundsätzlich zwei Coachingformate, das Business­und das Life-Coaching. Unter den Begriff des Life-Coachings fallen alle privaten Anlässe, die ein Klient als relevant für ein Coaching sieht, sei es die Vorgehensweise als Eltern, die finanziellen Verhältnisse oder andere private Aspekte im Bereich der allgemeinen Persönlichkeitsentwicklung (vgl. Drath, 2012, S. 23).

Eine andere Herangehensweise an die Suche nach einer Definition von Coaching bereitet folgende Frage, nämlich: Was ist denn das Coaching für den Klienten bzw. was bedeutet es für ihn? Oft sind es doch die Kunden, die präziser formulieren können, was Coaching für sie ist und für sie ausmacht. Schließlich sind sie es, die das Coaching an der eigenen Person erleben und spüren, wie sich diese Dienstleistung auf ihr Arbeits- und Privatleben auswirkt. Erik Lindner beschreibt in seinem Buch Coaching-Wahn (2011), dass Coaching eine Art Baukasten sein kann für den inneren „Check-Up“. Gleichzeitig dient es der Burnout-Prävention oder kann dem Ruf des Karrierebeschleunigers gerecht werden (vgl. Lindner, 2011, S. 12 f.).

Eine weitere, eher allgemeine Definition lautet: Coaching ist Psychotherapie für die Gesunden. Diese Definition stammt von Isabella Heuser, Psychiaterin an der Berliner Charité. Psychotherapie diene der rückwärtsgewandten Aufklärung über Traumata und der Auflösung von Neurosen. Coaching hingegen zielt auf eine gegenwarts- und zukunftsorientierte Optimierung vorhandener Stärken ab. Eine Abgrenzung zu verwandten Beratungsformen kann bei der Suche nach einer Definition behilflich sein. Dies findet im folgenden Kapitelabschnitt statt. Abschließen soll dieser Abschnitt mit der Definition von Björn Migge: Coaching ist eine gleichberechtigte, partnerschaftliche Zusammenarbeit eines Prozessberaters mit einem Klienten. Die Beratung erstrecke sich auf verschiedene Lebensbereiche wie Beruf, Partnerschaft, Karriere, Familie oder Sport. Themen, die unter Beruf und Karriere fallen, sind dem Business-Coaching zuzuordnen. Life-Coaching hingegen behandelt Themen wie u.a. Partnerschaft, Work-Life-Balance, Familie, Sport oder auch Geld (vgl. Migge, 2005, S. 22 f.).

Nachdem nun explizit das Coaching an sich betrachtet wurde, soll im folgenden Kapitelabschnitt eine Abgrenzung stattfinden zu ähnlichen Beratungsformen. Dies soll dann die Antwort auf die Frage „Was ist Coaching?“ vervollständigen.

1.3 Coaching und andere Beratungsformen

Aufgrund des Einzugs in viele Themengebiete konkurriert Coaching zweifellos mit anderen Beratungsformaten wie z.B. Supervision, Mediation oder Mentoring. Wenn man diese Begriffe hört, neigt man ggf. dazu zu meinen, dass alle Formate auch ein bisschen was miteinander zu tun haben. Die Antwort auf die Frage, ob das stimmt, sei an dieser Stelle erst einmal zurückgestellt. Fakt ist jedoch, wie auch im vorherigen Abschnitt deutlich wurde: Jeder definiert es anders - auch die Literatur - und das ist u.a. der Grund dafür, warum sich die Vorgehensweisen und Methoden der Formate teilweise überschneiden und die Handlungsbereiche anderer Disziplinen tangiert werden.

Karsten Draht macht in seinem Buch den Versuch einer klaren Definition von einer Vielzahl an Beratungsformen (vgl. Drath 2012, S. 18 f.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Beratungsformen (vgl. Drath 2012, S. 18 f.)

Er argumentiert, dass eine Strukturierung der verschiedenen Beratungsformate durch Abgrenzung notwendig sei, um jeweils ihre Eigenarten und Unterschiede deutlich zu machen. Er gibt allerdings den bedeutenden Hinweis, dass seine Übersicht über die jeweiligen Definitionen keineswegs vollständig sein kann, weder von der Anzahl der Formate noch inhaltlich, denn: Die helfende Absicht in der Lebensberatung kann ebenso einem Coach im Coaching unterstellt werden und eine Mediation muss nicht unbedingt sachbezogen sein. Viele Aspekte überschneiden sich, auch wenn sie nicht erwähnt werden. Nichtsdestotrotz gibt die Übersicht lediglich eine Idee wider von einer Trennung und Abgrenzung der vielen Beratungsformen (vgl. ebd.).

Eine andere Ebene der Abgrenzung kann auch die anhand verschiedener Merkmale sein. Karsten Drath zeigt in seinem Buch anhand von vier Merkmalen, wie eine solche Abgrenzung aussehen kann. Im Folgenden werden drei davon erläutert. Sein erstes Merkmal ist die Abgrenzung nach der Methode:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung nach der Methode (Drath, 2012, S.20)

Wie man anhand der x- und y-Achsen sehen kann, schwankt Coaching zum einen zwischen persönlich/konkret und sachorientiert/abstrakt, zum anderen ist es fokussiert auf eine oder mehrere Lösungen. Beratung an sich wird hier auch als lösungsorientiert dargelegt, bezieht sich jedoch mehr auf die Sache. Auch hier widersprechen sich die Definitionen wieder und verschwimmen in sich, denn Coaching wurde ja als eine von vielen Beratungsformen deklariert, hier jedoch getrennt von dem Format der Beratung ausgewiesen. Die ovalen Flächen zeigen die Einsatzbreite der vier Formate und überlappen sich teilweise gegenseitig. Dies kann als ein Grund und Anzeichen dafür angesehen werden, warum die Definitionen oft ineinander verschmelzen und eine Abgrenzung schwierig ist (vgl. ebd.).

Ein weiteres Merkmal zur Abgrenzung kann der Anwendungskontext sein. Die x- Achse wird wie im vorherigen Merkmal mit persönlich/konkret und sachorientiert/abstrakt beschriftet. Nun wird auf der y-Achse jedoch zwischen beruflichem und privatem Kontext unterschieden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Abgrenzung nach Anwendungskontext (ebd., S. 22)

Es wird deutlich, dass das Merkmal des Anwendungskontexts eine differenziertere Abgrenzung ermöglicht. Es können in diesem Diagramm nämlich mehr Formate untergebracht werden. Das Coaching kann hier nun getrennt in Business- und Life­Coaching ausgewiesen werden (vgl. ebd.).

Als letztes Beispiel einer Differenzierung anhand eines Merkmals soll die zeitliche Orientierung dienen, Ausprägungen auf der x-Achse sind Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Diese Unterteilung wird nochmals gesplittet - letztendlich in Form einer Matrix - in die Ausprägungen Persönlichkeit, Lösung und Konflikt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Abgrenzung nach zeitlicher Orientierung (ebd., S. 25)

Durch die tiefergehend mögliche Differenzierung tauchen nun weitere zuvor nicht genannte Begriffe auf. Die Matrix hat sich vergrößert. Therapie als Format kann nun je nach Art und Form in die jeweiligen Felder der Matrix eingeordnet werden. Somit wird „deutlich ersichtlich, wie wenig zutreffend es ist, das Feld „Therapie“ eindimensional zu betrachten. Hinzu kommt außerdem, dass die einzelnen Therapieformen nicht monolithisch sind, d.h. beispielsweise Gestalttherapie oder Kognitive Verhaltenstherapie wird von Therapeut zu Therapeut anders gelebt und setzt individuelle Schwerpunkte“ (Drath, 2012, S. 24). Ähnlich ist die Vorgehensweise beim Coaching. Während ein Coach sich nah an Vorgehensweisen und Methoden einer tiefenpsychologischen Therapie hält, mag ein anderer Coach diese völlig außer Acht lassen und mit seinen Klienten eher oberflächlich und kurzfristig arbeiten. Beide nennen es jedoch Coaching.

Björn Migge schreibt, dass viele Krisen, die nur psychotherapeutisch aufzufangen sind, im Vorfeld mit Coaching verhindert gewesen wären. „Psychotherapie ist ein Muss, wenn eine Störung mit Krankheitswert vorliegt, beim Coaching hingegen geht es um ein Ich will, um eine Optimierung der Lebensqualität“ (Migge, 2005, S. 22 f.). Dennoch kann das eine aus dem anderen folgen oder sich gegenseitig bedingen. Auch aus diesem Grund sind die Grenzen zwischen Coaching und Psychotherapie sehr fließend, sowohl im Angebot - nämlich in der Handlungsweise - unter den Coachs und Therapeuten als auch im Ermessen und in der Beurteilung der Klienten, was für sie das richtige Format wäre.

Nachdem in diesem Kapitel die Frage beantwortet werden konnte, was Coaching ist und was nicht, wird im kommenden Kapitel der Fokus auf den Coachingprozess gelegt. Dieser Prozess beginnt ab dem Tag des ersten Kontaktes zwischen Coach und Klient. Das Kapitel wird erste Grundlagen dafür schaffen, damit nachvollzogen werden kann, wie wichtig die gesunde Beziehung zwischen Coach und Klient ist.

2 Der Coachingprozess

Der Ablauf eines Coachingprozesses kann in verschiedene Phasen unterteilt werden. Jede Phase hat seine eigenen typischen Merkmale und Besonderheiten, auf die zu achten sind. In der Literatur sind verschiedene Unterteilungen eines Coachingprozesses zu finden. Die häufigste Unterteilung ist die in eine Vor-, eine Haupt- und eine Abschlussphase. Diese Phasen werden nachfolgend dargelegt und vorgestellt. Da das System des Prozesses nicht starr ist, werden anschließend andere Formen zur Gliederung eines Coachingprozesses erläutert.

Auch wenn Autoren den Coachingprozess unterschiedlich gliedern, beginnt er immer damit, dass der Klient sich für ein Coaching entscheidet und sich auf die Suche nach einem geeigneten Coach macht. Diese Suche kann sich als schwierig ereignen, da die Masse an Angeboten den Klienten bereits überfordern kann. Oft werden auch Empfehlungen ausgesprochen, wer wirklich gut sei und stellt sich dies als Wahrheit heraus, kann der Klient sich glücklich schätzen, wenn er dann einen Coach gefunden hat, der zu ihm passt.

2.1 Die Vorphase

Die Vorphase, die auch Kontakt- und Kontraktphase bezeichnet wird, beginnt lediglich mit der Kontaktaufnahme mit einem Coach (vgl. Lippmann, 2009, S. 37). Unter www.coach-datenbank.de oder über die Suchmaschine Google lassen sich eine Vielzahl an Coaches finden. Insbesondere in Großstädten sind Coaches zu Haufe vertreten. Der Erstkontakt kann dann per Telefon oder Email geschehen. Es wird in der Regel ein Erstgespräch vereinbart, welches bereits für beide Seiten ein Indiz dafür sein kann, ob sie zueinander passen und daraufhin der eigentliche Coachingprozess gestartet werden kann. Der Klient sollte sich im Erstgespräch unbedingt die Frage stellen, wie er das Miteinander mit dem Coach empfindet bzw. inwieweit er sich von ihm angenommen fühlt. Für folgende Fragen sollte der Klient außerdem Antworten finden (vgl. Rückle, 2001, S. 93):

- Wie lange arbeitet der Coach schon als Coach?
- Welche Tätigkeiten übte er vorher aus?
- Welche Ausbildung hat er vorzuweisen?
- Ist das Erstgespräch kostenfrei?
- Wie geht der Coach vor?
- Hat er in seinen Spezialbereichen veröffentlicht (Bücher, Fachartikel usw.)?
- Will er den Klienten für einen unüberschaubaren Zeitraum binden?
- Hat er nachweisbare Erfolge?
- Ist seine Vorgehensweise klar strukturiert?
- Ist das geforderte Honorar akzeptabel?
- Fallen Nebenkosten an?
- Was steht im Kleingedruckten?
- Ist er Mitglied in Berufsverbänden und in welchen?

Das erste Gespräch, oder spätestens das zweite, sollte für den Abschluss eines informellen psychologischen Vertrags zwischen Coach und Klient genutzt werden. Ein formaler Vertrag ist außerdem erforderlich. Grundsätzlich gilt: Das erste Gespräch sollte in seiner Bedeutung für den gesamten Prozess nicht unterschätzt werden, da es die Basis für weiteres Vorgehen darstellt und somit richtungsweisend für die Klientenbeziehung sein kann (vgl. ebd., S. 91).

2.1.1 Psychologischer Vertrag

Der Klient sollte unbedingt im Vorwege für sich selbst geklärt haben, was er von einem Coaching erwartet und wie der Coach ihn dabei unterstützen kann. Dies erleichtert ungemein die Schließung des psychologischen Vertrages, da es auch dem Coach gegenüber Berechenbarkeit bietet. Im psychologischen Vertrag werden die Probleme, Konflikte, Erwartungen und Wünsche des Klienten besprochen und abgeklärt. Der Coach überprüft, ob er mit diesen Vorstellungen umgehen und bei deren Realisierung helfen kann.

Eine saubere Schließung eines psychologischen Vertrags ist von hoher Bedeutung, denn „von dieser (...) Phase hängt viel für den gesamten Coachingprozess ab. Hier werden die individuelle Beziehung und die wechselseitigen Erwartungen und Bedingungen geklärt und Regeln vereinbart.“ (Rückle, 2001, S. 91) Jede einzelne Klientenbeziehung unterschiedet sich von einer anderen - und jede muss stets neu definiert werden.

Außerdem ist es die Erfahrung vieler Coachs, dass potentielle Klienten nicht selten unrealistische Vorstellungen von einem Coaching haben. Oft erwarten sie zu viel. Deshalb ist in der ersten Phase oft erkennbar, dass die Erwartungen des Klienten mit dem Selbstverständnis des Coachs und dessen realen Möglichkeiten nicht übereinstimmen. Dem Klienten muss bewusst sein, dass der Coach nicht seine Probleme lösen wird. Er wird ihn lediglich dabei unterstützen, sodass er dies selbst tun kann. Eine realistische Betrachtung der Coaching-Konstellation ist für den Klienten zu Beginn oft verwehrt, denn er hat z.B. bei körperlichen Krankheiten folgende Erfahrung gemacht: Er geht zum Arzt und sagt „Ich bezahle, also heile mich!“. Von dieser Verbraucherhaltung sollte der Klient im Coaching unbedingt Abstand nehmen. „Der Coach macht nicht erfolgreich! Er hilft seinem Klienten dabei, sich selbst erfolgreich zu machen oder, falls dafür die Voraussetzungen fehlen, die Ziele zu verändern oder das subjektiv ungünstige Umfeld zu verlassen“ (Rückle, 2001, S. 92). Außerdem sollte der Coach in diesem Setting betonen, dass er „weder als verlängerter Arm des Auftraggebers die Themen fürs Coaching definiert, noch dass er die Rolle übernimmt, für den Kunden Lösungen zu erarbeiten“ (Lippmann, 2009, S. 37).

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