Integration neuer Operationstische und eines Laminar Air Flow im laufenden OP-Betrieb


Projektarbeit, 2017

33 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Externe und interne Anforderungen an den OP-Prozessablauf
2.1 Prozessorganisation - Prozessanpassung
2.2 Der OP als Kostenfaktor
2.3 Dokumentation und Definition relevanter Zeitpunkte

3 Entstehung und Anstoß des Projekts
3.1 Probleme und Ursachen zur Projektauslösung
3.2 Ableitung der Ziele
3.3 Projektauftrag

4 Planung und Organisation
4.1 Situationsanalyse und Standortbestimmung
4.2 Zusammenstellung des Projektteams
4.3 Projektorganisation
4.4 Projektziele
4.5 Projektstrukturplan
4.6 Ablaufdauer und Terminplanung
4.7 Kostenplanung
4.8 Berichtwesen und Projektdokumentation

5 Ein- und Umbauphase

6 Begleitung in der frühen Echt-Betriebsphase

7 Projektcontrolling

8 Projektabschluss - Rückblick und Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anhang I

1 Einführung

Die Lagerung von Patienten auf dem OP-Tisch ist eine von vielen anspruchsvollen Anforderungen, die an das Funktionsteam in einem OP gestellt werden. Die korrekte Patientenlagerung setzt umfangreiche Kenntnisse über die OP-Tische, die geplante Operation, die Lagerungshilfsmittel und die funktionelle Anatomie voraus. Damit ist die Lagerung die Basis für den Erfolg des operativen Eingriffs, ermöglicht dem Operateur den Zugang zum Operationsgebiet und kann helfen, die Operationszeit zu verkürzen (vgl. KELLNHAUSER u.a. 10. Auflage, 953 f.).

Eine weitere Voraussetzung für die korrekte Patientenlagerung ist die in- terdisziplinäre Zusammenarbeit von Pflegekräften, Chirurgen und Anäs- thesisten. Unter rechtlichen Aspekten steht die Durchführung der Lage- rung prinzipiell in der Verantwortung des Chirurgen. Pflegekräfte lagern nach seiner Anweisung und die Anästhesie ist angehalten Sicherungs- maßnahmen zu treffen, so dass die Aufrechterhaltung von Vitalfunktionen während der gesamten Operation gewährleistet ist (vgl. ASCHEMANN 2009, 26).

Der Operationstisch bildet die Basis einer jeden Lagerung im OP. „Durch die Weiterentwicklung von Operationstechniken wurden die Eingriffe spe- zifischer und größer und deshalb die Anforderungen an Operationstisch- verstellungen und Lagerungsmöglichkeiten wesentlich erweitert“ (ASCHE- MANN 2009, 52). Mit dem Entstehen neuer Spezialdisziplinen stellen sich auch immer neue Anforderungen an die Operationstische. „Aus dem multi- funktionellen Universaloperationstisch wurden Spezialoperationstische entwickelt, die den spezifischen Anforderungen der jeweiligen chirurgi- schen Disziplinen bei der Lagerung des Patienten entsprechen“ (ebd., 59).

Auf dem Operationstisch müssen Patienten anatomisch korrekt gelagert werden, dem Chirurgen der Zugang zum Operationsgebiet erleichtert sein und der Anästhesie jederzeit die Möglichkeiten offen stehen, die Vitalfunk- tionen zu überwachen und ggf. korrigierend zu beeinflussen (vgl. ASCHE- MANN 2009, 52).

Im Falle der Einführung neuer Operationstische sind verschiedene Fach- disziplinen eingebunden, die unterschiedliche Sichtweisen, Kenntnisse und Fähigkeiten mitbringen und trotzdem ein gemeinsames Ziel verfolgen (vgl. LITKE 2002, 8). „Aus diesem Grund werden größere Entwicklungsvor- haben von Unternehmen immer häufiger durch Projektteams geplant und realisiert“ (ebd., 8).

MADAUSS beschreibt Projekte wie folgt: „…Vorhaben mit definiertem An- fang und Abschluss, die durch die Merkmale zeitliche Befristung, Einma- ligkeit, Komplexität und Neuartigkeit gekennzeichnet sind und wegen ihres interdisziplinären Querschnittcharakters eine vorübergehende organisato- rische Veränderung und damit verbunden auch eine Neufestlegung der Aufgaben im Betrieb bewirken können“ (MADAUSS 1994, 490).

In dieser Hausarbeit wird das Projekt „Integration neuer OP-Tische“, Be- griffe, Gründe der Projektinitiierung und der Verlauf des Projekts darge- stellt und reflektiert. Im Anhang werden die Ergebnisse und eine Zusam- menfassung präsentiert. Die Verfasserin war Mitglied dieses Projektes.

2 Externe und interne Anforderungen an den OP-Prozessablauf

2.1 Prozessorganisation - Prozessanpassung

Der Kostendruck und damit die Verschärfung der finanziellen Situation hat sich in deutschen Krankhäusern mit der Einführung der „diagnosis related groups“ (DRG´s) enorm erhöht. Unter diesem Gesichtspunkt ist es für ein Krankenhaus existentiell wichtig Einsparpotentiale zu identifizieren und Lösungswege zur Reduktion der Selbstkosten umzusetzen.

Mit dem Leitsatz „Ambulant vor Stationär“ werden mit der Umstrukturie- rung des Gesundheitswesens möglichst viele Leistungen aus dem statio- nären in den ambulanten Sektor verlagert (vgl. WELK UND BAUER 2006, 92). Deutsche Krankenhäuser sind somit darauf angewiesen Erlösausfälle durch klinikambulantes Operieren auszugleichen. Vor dem Hintergrund einer wettbewerbsfähigen Leistungserbringung müssen klinikinterne Pro- zesse und Strukturen hinterfragt, ausgebaut und ggf. umstrukturiert wer- den.

„Da der Patient von Preisunterschieden einzelner Anbieter nicht profitiert, werden effiziente Strukturen,…, verlässliche OP-Termine und geringe Wartezeiten ermöglichen, bei der Wahl der medizinischen Einrichtung an Bedeutung gewinnen“ (ebd., 92-93).

Die Einführung von einheitlichen Arbeitsabläufen und deren Dokumentation, wie z.B. die Standardisierung der Lagerung auf dem Operationstisch, bietet den Vorteil der allgemeinen Gültigkeit und damit ein immer gleich bleibendes Niveau (vgl. PAULA 2007, 34). Somit dienen sie zum einen „im Falle eines Rechtsstreits … als Beweismittel für Art und Umfang von vorgenommenen Maßnahmen …“ (ebd., 34-35) und zum anderen als Grundlage zur Berechnung von Prozesskosten.

2.2 Der OP als Kostenfaktor

Eine „… hohe wirtschaftliche Relevanz …“ und damit „einen wichtigen Fo- kus stellt … der Operationsbereich dar, der zu den kostenintensivsten Be- reichen … zählt“ (WELK UND BAUER 2006, 93). „Ziel des Handels ist auch hier eine hohe Produktivität. Diese ist als ein optimales Verhältnis von Selbstkosten zu produzierter Leistungsmenge pro Zeiteinheit definiert“ (ebd., 93). Um der Herausforderung der Wettbewerbsfähigkeit gerecht zu werden ist es somit unumgänglich Prozessdurchläufe zu reorganisieren, Schnittstellen zu minimieren und Kernprozesse zu optimieren. „Bei ange- messener Sorgfalt und Qualität sollen diejenigen Bestandteile der Pro- zesskette, die keinen Beitrag zur Leistungserbringung liefern (z.B. Warte- zeiten) möglichst vermieden und, wo möglich, Arbeitsgänge parallelisiert werden“ (ebd., 93).

2.3 Dokumentation und Definition relevanter Zeitpunkte

„Ziel der Dokumentation ist die Aufsplittung des komplexen Arbeitsgangs >>Patientenversorgung<< in einzelne Arbeitsschritte mit klar definiertem Beginn und Ende“ (WELK UND BAUER 2006, 94). Damit dient die Dokumen- tation zur Definition von suboptimalen Prozessabläufen und hilft eingefah- rene Strukturen zu reorganisieren (vgl. ebd., 95). „Diese einzelnen Inter- valle sollen einem bestimmten Team zuzuordnen sein…, damit … Mithilfe dieser Zeiten … der Ist-Zustand dargestellt werden …, eine Analyse mög- licher Probleme erfolgen und ein Soll, d.h., ein Ziel definiert werden kann“ (ebd., 94).

„Entscheidend für die Datenqualität ist die Verwendung von einheitlich de- finierten Zeitpunkten. Dies ist für den internen Vergleich genauso wichtig wie für die Gegenüberstellung verschiedener Kliniken“ (WELK UND BAUER 2006, 95). Für die korrekte Dokumentation der Lagerung „… genügt es, die Lagerung technisch schlagwortartig zu beschreiben…“ (ASCHEMANN 2009, 28).

3 Entstehung und Anstoß des Projekts

3.1 Probleme und Ursachen zur Projektauslösung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 3.1 Probleme im Operationsbereich (eigene Darstellung)

„Bevor für ein Problem eine Lösung gesucht werden kann, muss es erkannt und dokumentiert sein“ (LITKE 2002, 32).

Die Probleme im Operationsbereich wurden durch Auswertung der vorhandenen OP-Lagerungsdokumentation und aus Erfahrungen der OPPflege, der Anästhesie und den Chirurgen zusammengetragen und wie in Abbildung 3.1 auf Seite 7 dokumentiert.

3.2 Ableitung der Ziele

„Ein Ziel ist ein gedanklich vorweggenommener künftiger Zustand oder ein künftiges Ereignis, der/das bewusst ausgewählt werden kann und gewollt wird und durch eigenes aktives Handeln erreicht werden kann“ (WAGNER, 15).

In einem gemeinsamen Meeting wurden von der Pflegedienstleitung, dem ärztlichen Direktor sowie von Vertretern der OP-Pflege und der Anästhesie die Probleme für den Operationsbereich aufgearbeitet und die daraus re- sultierenden Ziele festgelegt und dokumentiert. Mit Blick auf die ge- wünschten Ergebnisse und deren Umsetzung ergab sich zusätzlich der Wunsch auf den Einbau eines „Laminar Air Flow“, einer speziellen De- ckenabhängung zur Reduktion der Keimbelastung im Operationsfeld.

Unter Berücksichtigung der strategischen Ziele der Klinik wurden folgende operativen Ziele für Operationsbereich festgelegt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 3.2 Zielableitung (eigene Darstellung)

3.3 Projektauftrag

Der Projektauftrag wurde von der Geschäftsleitung, dem Pflegedirektor und der Technikleitung erteilt. Mit einem offiziellen Schreiben wurden der ärztliche Direktor, die Chefärzte sowie die Leitung der betroffenen OP- Abteilung darum gebeten, das für das Projekt erforderliche Personal zur Verfügung zu stellen.

Die Projektleitung verteilte sich auf den Technikleiter sowie auf die OP- Leitung. Eine empfohlene Kontextanalyse vor Annahme des Projektauf- trages wurde nicht durchgeführt (vgl. ROSENTHAL / WAGNER 2004, 277).

Tabelle 3.3 auf Seite 9 zeigt die Bestandteile des Projektauftrags, mit „… allen relevanten Projektinformationen … . Sie sind die vertragliche Basis zwischen Auftraggeber und Projektleiter“ (PEIPE 2003, 45).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 3.3 Projektauftrag (sinngemäße Wiedergabe)

[...]

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Integration neuer Operationstische und eines Laminar Air Flow im laufenden OP-Betrieb
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2017
Seiten
33
Katalognummer
V370732
ISBN (eBook)
9783668479722
ISBN (Buch)
9783668479739
Dateigröße
1384 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Schritte des Projektmanagements werden gut belegt und sind vollständig dargestellt.
Schlagworte
Prozessorganisation, Projektorganisation, Projektziele, Projektstrukturplan, Projektcontrolling
Arbeit zitieren
Peggy Böhm (Autor), 2017, Integration neuer Operationstische und eines Laminar Air Flow im laufenden OP-Betrieb, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/370732

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