Erhöhung des Zielcommitments durch Neugestaltung des Zieldefinitionsprozesses

Inhaltsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung
1.1 Hinführung
1.2 Ausgangslage Schweizerisches Rotes Kreuz Kanton Aargau
1.3 Zweck der Arbeit und Themenabgrenzung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begrifflichkeiten
2.2 Überblicksmodell nach Heckhausen
2.3 Erweitertes Kognitives Motivationsmodell nach Heckhausen
2.4 Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham
2.4.1 Zielmerkmale
2.4.2 Moderatoren
2.4.3 Mediatoren
2.4.4 Leistung
2.4.5 Belohnungen
2.4.6 Zufriedenheit
2.4.7 Konsequenzen
2.4.8 Zusammenfassung der Zielsetzungstheorie
2.5 Handlungsphasenmodell nach Heckhausen und Gollwitzer
2.5.1 Prädezisionale Phase
2.5.2 Präaktionale Phase
2.5.3 Aktionale Phase
2.5.4 Postaktionale Phase
2.5.5 Zusammenfassung
2.6 Zielintention versus Durchführungsintention
2.6.1 Zielintention
2.6.2 Durchführungsintention

3 Bedeutung für die Marketingabteilung

4 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abstract

Die vorliegende Seminararbeit analysiert mithilfe der bestehenden Theorie den Einfluss des Zieldefinitionsprozesses auf das Zielcommitment der Mitarbeitenden am Beispiel der Marketingabteilung des Schweizerischen Roten Kreuzes Kanton Aargau.

Durch den mehrstufigen Zieldefinitionsprozess der Marketingabteilung setzt sich der Mitarbeitende intensiv mit dem Ziel, den Handlungsmöglichkeiten und Strategien auseinander. Dieser kognitive Aufwand, welcher von Locke & Latham auch Zielintensität genannt wird, beeinflusst das Zielcommitment und ist einer der drei Haupteinflussfaktoren.

Ein weiterer Faktor ist der Wert des Ziels. Motivierungspotenziale wie Aufgabenstruktur, Arbeitsumgebung und soziale Gegebenheiten beeinflussen zusammen mit den persönlichen Motiven die Attraktivität des Ziels sowie die Attraktivität der Ergebnisfolgen. Diese werden zusammenfassend als Wert des Ziels bezeichnet.

Die Erwartung bez ü glich der Zielerreichung ist der letzte Einflussfaktor des Zielcommitments. Sie beinhaltet die Erfolgswahrscheinlichkeit, die Instrumentalität und das Vertrauen in die eigene Tüchtigkeit.

Die Seminararbeit zeigt theoretisch auf, dass der Zieldefinitionsprozess der Marketingabteilung einen positiven Effekt auf das Zielcommitment hat.

1 Einleitung

Den Abfall entsorgen, den Abwasch bis 19 Uhr erledigen, die Steuererklärung ausfüllen oder eine neue Sprache lernen. Ziele sind in unserem Alltag omnipräsent und geben unserem Ver- halten eine Richtung. Manche Ziele sind fremdbestimmt und wir sind gezwungen diese zu verfolgen. Andere werden von uns selbst definiert und als erstrebenswert erachtet. Der 31. Dezember ist jedes Jahr ein Paradebeispiel dafür, dass sich Menschen im Alltag Ziele setzen. Aufhören zu Rauchen, mehr Sport treiben oder 5 Kilogramm abnehmen sind einige der jährli- chen Beispiele. Aber weshalb werden so viele der Ziele nicht erreicht? Sind wir alle willens- schwache Lebewesen, die nicht fähig sind, gesteckte Ziele zu erreichen?

1.1 Hinführung

Nicht nur im privaten Bereich sind Menschen von Zielen umgeben, sondern auch im beruflichen Umfeld nehmen sie eine wichtige Rolle ein. Unternehmensziele, Bereichsziele, Abteilungsziele oder Mitarbeiterziele begleiten die allermeisten Berufstätigen im Berufsalltag. Es gibt nicht nur von Unternehmen zu Unternehmen grosse Unterschiede in der Zieldefinitionspraxis, sondern auch innerhalb der Führungspersonen eines Unternehmens können Differenzen in der Auslebung auftreten. Wie wirkt der Zieldefinitionsprozess auf die Mitarbeitenden? Wie können die Mitarbeitenden für ein Ziel gewonnen werden?

1.2 Ausgangslage Schweizerisches Rotes Kreuz Kanton Aargau

Das Schweizerische Rote Kreuz (SRK) Kanton Aargau ist ein im Handelsregister eingetrage- ner Verein, der 1892 gegründet wurde. Als Mitglied des Schweizerischen Roten Kreuzes bietet der autonome Kantonalverband Dienstleistungen für die Menschen im Aargau in den Berei- chen Entlastung, soziale Integration und Bildung an. Das SRK Kanton Aargau beschäftigt na- hezu 150 Angestellte, hat fast 900 Freiwillige und über 55‘000 Passivmitglieder. Mit einem jährlichen Umsatz von mehr als 9 Millionen Franken ist das SRK Kanton Aargau vergleichbar mit einem KMU (kleine und mittlere Unternehmen). In der Marketingabteilung arbeiten drei Personen, welche für die Bereiche Kommunikation, Fundraising und Dienstleistungsmarketing zuständig sind.

Die vorgesetzten Stellen führen mit den Mitarbeitenden einmal jährlich ein Mitarbeitergespräch (MAG) durch. Ziel des MAGs ist es ein offenes Gespräch zwischen den beteiligten Personen zu führen, die Arbeitsleistung und das Verhalten zu erfassen und zu bewerten, Zielvereinbarungen zu besprechen und zu treffen sowie die individuelle Entwicklung zu planen und Verbesserungsmöglichkeiten im Aufgabengebiet zu ermitteln.

Als Teil des MAGs werden die letztjährigen Ziele besprochen und bewertet sowie zwei neue für das nächste Jahr definiert. Die Ziele werden partizipativ festgelegt, sodass der Mitarbeitende im Definitionsprozess mitwirken kann. Als Hinweis wird den Beteiligten mitgegeben, dass eine gute Zielformulierung einen definierten Endzustand beschreibt, messbar, beobachtbar, widerspruchsfrei und anspruchsvoll, aber erreichbar ist sowie im unternehmerischen Gesamtzusammenhang steht und von der Mitarbeiterin und dem Mitarbeiter beeinflussbar ist. Zudem wird ein Enddatum wie auch ein Kontrolldatum definiert.

Die Marketingabteilung des SRK Kanton Aargau hat den Zieldefinitionsprozess angepasst. In sechs Schritten werden drei Ziele, je zwei Unterziele, ein Risiko pro Unterziel und eine Bewältigungsstrategie pro Risiko definiert (→ Abschnitt 2.1).

1.3 Zweck der Arbeit und Themenabgrenzung

Diese Seminararbeit durchleuchtet den Zieldefinitionsprozess der Marketingabteilung des SRK Kanton Aargau hinsichtlich des Zielcommitments der Mitarbeitenden. Nachdem die Ausgangslage beim SRK Kanton Aargau in der Einleitung näher geschildert wurde, wird im Rahmen des vorgegebenen Umfangs einer Seminararbeit auf die Theorie eingegangen. Im Fokus dieser Arbeit steht die Zielsetzungstheorie von Locke und Latham sowie das Handlungsphasenmodell von Heckhausen und Gollwitzer. Abschliessend wird durch den Autor der Bezug zur Praxis hergestellt und ein Fazit gezogen.

Der Autor beantwortet durch die Arbeit folgende Kernfrage:

Welche Faktoren des Zieldefinitionsprozesses haben einen positiven Einfluss auf das Zielcom- mitment?

Die Arbeit zeigt auf, was mit Zielcommitment und Zieldefinitionsprozess gemeint und was unter positivem Einfluss zu verstehen ist. Zudem wird die Frage beantwortet, wie der Zieldefinitionsprozess und das Commitment zusammenhängen.

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel werden zunächst wichtige Begrifflichkeiten definiert. Daraufhin folgt das Überblicksmodell von Heckhausen, welches die Determinanten und den Verlauf motivierten Handelns aufzeigt und Motivation als Produkt von Person und Situation erklärt. Die Zielset- zungstheorie und der High Performance Cycle nach Locke und Latham bilden mit dem Hand- lungsphasenmodell nach Heckhausen und Gollwitzer die zentralen Elemente der theoreti- schen Grundlagen. Mithilfe des erweiterten kognitiven Motivationsmodells und der Unterschei- dung zwischen Ziel- und Durchführungsintention werden auf weitere wichtige Faktoren des Zieldefinitionsprozesses eingegangen.

2.1 Begrifflichkeiten

Ziel

Als Ziel versteht der Autor einen zukünftigen, angestrebten Zustand. Dieser erstrebenswerte Zustand soll als Folge von Handlungen erreicht werden. Ziele bewirken die Steuerung der Handlungsabläufe und richten das Wissen und die Aufmerksamkeit der Menschen auf die an- gestrebten Handlungsergebnisse (Kleinbeck, 2010, S. 285). Ziele können zu Leistungen mo- tivieren und dem Handeln einen Sinn und eine Richtung geben (Winkler & Hofbauer, 2010, S. 108).

Zielcommitment

Das Zielcommitment beschreibt die Bindung eines Menschen an das Ziel. Eine hohe Bindung sorgt dafür, dass das Ziel trotz Widerständen weiter angestrebt wird. Wichtige Bedingungsfak- toren der Zielbindung sind Erwartungen wie Erfolgswahrscheinlichkeiten, Vertrauen in die ei- gene Tüchtigkeit und Instrumentalität, wie auch die Attraktivit ä t der Ziele und situative Einfluss- gr ö ssen wie Arbeits- und Lernumgebung und soziale Einflüsse (Kleinbeck, 2010, S. 290).

Zieldefinitionsprozess

Dieser Prozess beinhaltet sämtliche Schritte der Vorbereitung und Durchführung der Zielsetzung bei der Marketingabteilung des SRK Kanton Aargau.

- Der Mitarbeitende macht sich während zwei Wochen Gedanken über mögliche Ziele.
- Der Mitarbeitende bespricht die möglichen Ziele mit dem Vorgesetzten. Gemeinsam definieren sie drei Ziele für das kommende Jahr.
- Der Mitarbeitende macht sich während zwei Wochen Gedanken über mögliche Unter- ziele oder Massnahmen.
- Der Mitarbeitende bespricht die möglichen Unterziele oder Massnahmen mit dem Vor- gesetzten. Gemeinsam definieren sie pro Ziel je zwei Unterziele oder Massnahmen.
- Der Mitarbeitende macht sich während zwei Wochen Gedanken über Risiken bei den Unterzielen und potenziellen Bewältigungsstrategien.
- Der Mitarbeitende bespricht die möglichen Risiken und Bewältigungsstrategien mit dem Vorgesetzten. Gemeinsam definieren sie pro Unterziel ein Risiko und pro Risiko eine Bewältigungsstrategie.

Motivation

Der Begriff Motivation kann einerseits als Erkl ä rung und andererseits als Beschreibung genutzt werden. Er erklärt das Handeln eines anderen Menschen, ohne dass man dessen Motivation sehen kann. Bei sich selbst ist jedoch Motivation im Erleben als Drang, Wunsch oder Ausrichtung gegeben und für sich selbst erkennbar. Durch die motivationspsychologische Forschung soll die Richtung, Intensität und Persistenz des menschlichen Handelns besser erklärt werden (von Rosenstiel, 2003, S. 24). Motiviertes Handeln befriedigt einen Wunsch, ein Bedürfnis oder einen Drang und macht somit Freude oder bringt Genuss mit sich.

Volition

Volition wird benötigt, wenn die Motivation zu schwach ist, jedoch das Ziel weiterhin besteht (von Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 237). Umgangssprachlich wird dabei von Wille gesprochen. Als Beispiel kann folgende Situation dienen: Ein Junge mit schlechten Mathematiknoten ist zu Hause und lernt, damit er in der Schule nicht durchfällt. Draussen hört er seine Freunde Fussball spielen. Er würde lieber mitspielen, wäre motiviert sofort die Fussballschuhe anzuziehen und rauszugehen. Durch einen grossen Willensakt bleibt er sitzen, konzentriert sich auf die Aufgaben und blendet den Lärm seiner Freunde aus.

2.2 Überblicksmodell nach Heckhausen

Das Überblicksmodell von Heckhausen zeigt die Motivation als Produkt von Person und Situation. Personfaktoren interagieren mit Situationsfaktoren und bilden so die Motivation, welche zur Handlung führt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Überblicksmodell eigene Darstellung in Anlehnung an Heckhausen & Heckhausen (2010), S. 3

Es werden drei Arten von Personfaktoren unterschieden. Zu diesen zählen universelle Verhal tenstendenzen und Bed ü rfnisse, Motivdispositionen als implizite Motive sowie Zielsetzungen als explizite Motive. Zu den universellen Verhaltenstendenzen und Bedürfnissen zählen elementare physiologische Bedürfnisse wie zum Beispiel Hunger oder Durst. Implizite Motive sind in der frühen Kindheit gelernte, emotional gefärbte Präferenzen und weisen einen überdauernden Charakter auf. Explizite Motive sind bewusste, repräsentierte Werte und Ziele, die sich eine Person selbst zuschreibt (Heckhausen & Heckhausen, 2010, S. 3ff.).

Zu den Situationsfaktoren zählen intrinsische und extrinsische Anreize. Alles, was für die Person eine zur Handlung treibende Aufforderung mit sich bringt, wird als Anreiz bezeichnet. Der Anreiz kann in der Handlung (intrinsisch), im Ergebnis (intrinsisch) oder auch in den Folgen (extrinsisch) liegen (Heckhausen & Heckhausen, 2010, S. 5f.).

Das Zusammenspiel von Person und Situation macht Motivation und Handeln erst möglich.

2.3 Erweitertes Kognitives Motivationsmodell nach Heckhausen

Das erweiterte kognitive Motivationsmodell fokussiert zielgerichtetes Handeln, ist rationalistisch und enthält Elemente der Instrumentalitätstheorie, der Leistungsmotivationstheorie und der Kausalattributionstheorie. Es baut in der Grundform auf Erwartungs-Wert-Theorien auf. Heckhausen unterscheidet drei Arten von Valenzen sowie den Anreizen von Folgen und Tätigkeit (Ridder, 2013, S. 297ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Erweitertes kognitives Motivationsmodell eigene Darstellung in Anlehnung an Rheinberg (2010), S. 374

Situations-Ergebnis-Erwartung

Die S-E-Erwartung zeigt die Wahrscheinlichkeit des Ergebniseintritts, ohne dass die betroffene Person handelt. Die Ampel schaltet wahrscheinlich auf grün auch ohne das Hupen des Auto- fahrers. Eine hohe S-E-Erwartung senkt demnach die Stärke der Handlungstendenz (Rhein- berg, 2010, S. 374).

Handlungs-Ergebnis-Erwartung

Die H-E-Erwartung betrifft die Annahme des Betroffenen über die Wahrscheinlichkeit des Ergebniseintritts aufgrund des eigenen Handelns. Wenn der Tennisspieler denkt, dass er den Gegner mit einem Slice bedrängen und so einen Punkt gewinnen kann, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass er diese Handlung ausübt. Die Handlungstendenz steigt bei einer hohen H-E-Erwartung (Rheinberg, 2010, S. 374).

Ergebnis-Folge-Erwartung

Die E-F-Erwartung betrifft die Annahme der Person über die Wahrscheinlichkeit von Ergebnis- folgen. Eine solche Verkoppelung wird auch Instrumentalität genannt. Ein Mitarbeiter geht da- von aus, dass eine bestimmte Weiterbildung in einem Fachbereich eine Lohnerhöhung zur Folge haben wird. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit des Mitarbeiters intensiv zu lernen, um die Weiterbildung erfolgreich abschliessen zu können. Somit wirkt die erwartete Folge bei einer hohen E-F-Erwartung stärker auf die Handlungstendenz (Rheinberg, 2010, S. 374).

Anreize der Folgen und Tätigkeit

Nach Rheinberg (2010, S. 373f.) können Folgen und Tätigkeiten Anreize mit sich bringen. Die Höhe des Anreizes einer Folge aus individueller Sicht und die Höhe der Instrumentalität zu- sammen beeinflussen die Attraktivität eines Ergebnisses (Heckhausen & Heckhausen, 2010, S. 373 ff.). Der Eigenreiz einer Tätigkeit zeigt sich darin, dass sich die ledigliche Handlung bereits befriedigend auf das Individuum auswirkt, ohne dabei ein bestimmtes Ergebnis anzu- streben. Nicht das Erreichen der Talstation und das Anstehen am Skilift macht dem Freizeit- Skifahrer Spass, sondern das Skifahren an sich (Rheinberg & Vollmeyer, 2012, S. 140f.).

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