Kostenrechnerische Aspekte im Rahmen einer "make or buy" Entscheidung

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Vorstellung des Unternehmens
1.2 Ziele des Praxisberichtes

2 Einführung „make or buy“
2.1 Problematik
2.2 Aspekte der Entscheidungsfindung
2.2.1 „make or buy“ operative Methode
2.2.2 „make or buy“ strategische Methode
2.3 Kostenrechnerischer Ansatz
2.3.1 Einfache Deckungsbeitragsrechnung

3 Praktische Anwendung in der Peter Kremser GmbH & Co. KG
3.1 Kritische Würdigung

4 Schlussbetrachtung

5 Quellenverzeichnis

Nicht durch Quellenangaben belegte Literatur

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: „make or buy“ - Peter Kremser GmbH & Co. KG

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Vorstellung des Unternehmens

Die Peter Kremser GmbH & Co. KG ist ein mittelständisches Familien Unternehmen mit Sitz in Ahrensburg, bei Hamburg. Das von Peter Kremser im Jahr 1968 gegründete Unternehmen hat sich von einer reinen Werksvertretung zu einem international agierenden Hersteller entwickelt. Das Unternehmen ist in der Elektroindustrie tätig und vertreibt ihre Produkte mit der Vertriebsgesellschaft „ESYLUX“. Das Unternehmen entwickelt, produziert und veräußert

elektrotechnische Produkte für eine höhere Energieeffizienz sowie mehr Komfort und Sicherheit in Gebäuden. Das Produktportfolio der Firma ESYLUX, beinhaltet Präsenz- und Bewegungsmelder, Außenleuchten, Notleuchten und Rauchmelder. Diese tragen das Gütesiegel „German Engineering“. Zudem besitzt die Firma ESYLUX seit 2007 eine eigene Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Die Produkte von ESYLUX werden über den dreistufigen Vertrieb angeboten. Folglich verkauft ESYLUX die Produkte lediglich an den Großhandel und nicht an den Endkunden.^[1]

1.2 Ziele des Praxisberichtes

In dem Praxisbericht des Faches Kosten- und Leistungsrechnung liegt der Fokus darin, dass in der Theoriephase erlangte Wissen in der Praxis zu vertiefen und zu prüfen, ob die erlangten theoretischen Kenntnisse im ausbildenden Unternehmen angewendet werden können.

In diesem Praxisbericht wird die Fragestellung „make or buy“ erörtert und ein genereller Überblick über die verschiedenen Gesichtspunkte der Entscheidungsfindung vermittelt. Ein Praxisbeispiel wird anhand der Deckungsbeitragsrechnung für die Peter Kremser GmbH & Co. KG dargestellt und soll die beschriebenen theoretischen Ansätze verdeutlichen und zeigen, in wie weit die Theorien in der Praxis Anwendung finden.

2 Einführung „make or buy“

Bevor auf die Problematik zur Entscheidungsfindung von „make or buy“ näher eingegangen wird, stellt sich die Frage nach der Bedeutung von „make or buy“.

Der englische Ausdruck „make or buy“ bezeichnet, ob bestimmte Leistungen selbst erbracht oder von einem Dienstleister ausgeführt werden sollen. In den meisten Fällen versteht man unter „make or buy“ eine strategische Unternehmensentscheidung. Wobei „make“ die Eigenfertigung also die Erbringung von Leistungen im Unternehmen bezeichnet und „buy“ den Fremdbezug von Leistungen auf dem Markt impliziert. Die Entscheidung für „make“ also die Eigenfertigung oder „buy“ den Fremdbezug sollte sowohl strategisch als auch operativ betrachtet werden. Denn sobald eine Entscheidung getroffen wurde, kann diese langfristige bis dauerhafte Auswirkungen auf das Unternehmen haben. Daher ist es äußerst wichtig, „make or buy“ Entscheidungen sorgfältig mit den Zielsetzungen des Unternehmens abzustimmen.^[2]

2.1 Problematik

Die Entscheidung, ob ein Unternehmen seine Produkte in Eigenfertigung oder Fremdbezug herstellt, hat in Anbetracht an die aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zunehmend an Bedeutung gewonnen. Die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens kann demzufolge nur sichergestellt werden, wenn es in der Lage ist sich auf ständig verändernde Anforderungen des Marktes schnell, flexibel und kostengünstig zu reagieren. Aufgrund der Tragweite der Entscheidungen stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, diese bestmöglich zu eruieren sowie zu objektivieren, sodass mögliche „Zufälligkeiten“ in der Entscheidungsfindung weitestgehend ausgeschlossen werden können. Diese Entscheidungen erfordern ein systematisches Vorgehen bei der Herleitung, das sowohl strategische als auch operative Methoden beinhaltet.^[3]

2.2 Aspekte der Entscheidungsfindung

Nachdem die Definition sowie die Problematik der „make or buy“ Entscheidung dargestellt wurde, wird im Folgenden auf die Methoden im Entscheidungsfindungsprozess eingegangen. Die Mitarbeiter des „Make-or-Buy- Teams“ haben nun die Aufgabe, aus unterschiedlichen Perspektiven die Vor- und Nachteile einer „make or buy" Entscheidung für ihr Unternehmen zu erarbeiten und diese den Verantwortlichen im Betrieb bereitzustellen. Dabei ist es den Verantwortlichen wichtig, dass sich die Entscheidung nicht nur auf

Kostengesichtspunkte beschränkt. Neben den Kostengesichtspunkten spielt es eine Rolle ob die „make or buy“ Entscheidung aus operativer Sicht (2.2.1) oder strategischer Sicht (2.2.2) getroffen wird.

2.2.1 „make or buy“ operative Methode

Die operative „make or buy“ Entscheidung wird für einen kurzen Zeitraum getroffen. Hierbei handelt es sich meist um situationsbedingte Bestimmungen, die aufgrund von Wirtschaftlichkeitsrechnungen oder nach Kapazitätsauslastung festgelegt werden. Situationsbezogene Betrachtungen genügen sofern die Ertragslage des Unternehmens durch Wachstum gekennzeichnet ist. Wenn jedoch die Notwendigkeit einer Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit besteht, fällt diese unter die strategische Methode, die in Unterkapitel 2.2.2 betrachtet wird. Besonders wichtig für eine operative Entscheidung ist die Überlegung zur Kapazitätsauslastung im Unternehmen. Sobald also die vorhandenen materiellen und personellen Ressourcen aufgrund liquider Engpässe nicht erhöht werden können, werden die Aufträge extern vergeben.^[4]

2.2.2 „make or buy“ strategische Methode

Die strategische „make or buy“ Entscheidung wird im Vergleich zur operativen Entscheidung für einen langfristigeren Zeitraum getroffen. Bei der strategischen „make or buy“ Entscheidung stehen die Potenziale der Unternehmen im Vordergrund, diese steuern die strategische Methode indem sie Gewinnchancen darstellen.^[5] Im Rahmen der strategischen „make or buy“ Entscheidung spielt die Reduzierung der Variantenvielfalt und damit die Konzentration auf Kernkompetenzen ebenfalls eine große Rolle.^[6]

Solange die Besonderheit des Unternehmens über einen längeren Zeitraum durch die strategische Entscheidung gegeben ist, erhöhen sich folglich auch die Gewinnchancen.^[7] Im Vordergrund strategischer Überlegungen steht meist das Ziel der Gewinnmaximierung, wobei der Kapialwert oder der Vermögensendwert bei der Konkretisierung des Zieles dient. Hierfür müssen relevante Zinssätze sowie Zahlungen vorhergesagt werden.^[8]

In Anbetracht an die sich ständig verändernden Umweltbedingungen können auch strategische „make or buy“ Entscheidungen nicht dauerhaft bestehen, sondern müssen regelmäßig durch Plan-Ist-Vergleiche aktualisiert werden.^[9]

2.3 Kostenrechnerischer Ansatz

Bei kostenrechnerischen Ansätzen spielt die Berechnung der Kosten und des Gewinns der Produkte eine wichtige Rolle, denn Sie fungieren als Informationsinstrument für die Entscheidungsträger im Unternehmen.^[10]

Das Kostenrechnerische Verfahren in Bezug auf „make or buy“ konzentriert sich auf einen wirtschaftlichen Vergleich. Hierbei werden die Vollkosten des Fremdbezugs und die entscheidungsrelevanten Kosten der Eigenfertigung, je nach Zeithorizont der Entscheidung betrachtet. Bei der Ermittlung der Eigenfertigungskosten spielt auch der Grad der Kapazitätsauslastung eine wesentliche Rolle. In die Berechnung werden je nach Verhältnis der Kapazitäten eines Unternehmens unterschiedliche Kostenumfänge einbezogen. Die Entscheidungsregel des Kostenrechnerischen Ansatzes ist folgendermaßen festgelegt: „Übersteigen die Fremdbezugskosten einer Leistung (Marktpreis) die entscheidungsrelevanten Kosten der Eigenfertigung, so ist die Leistung intern zu erbringen“.^[11]

Im folgenden Unterkapitel wird auf die Deckungsbeitragsrechnung (Teilkostenrechnung) - ein Kostenrechnerisches Verfahren - eingegangen, welches sich besonders für die „make or buy“ Entscheidungsfindung eignet.

2.3.1 Einfache Deckungsbeitragsrechnung

Ein Kostenrechnerischer Ansatz für die „make or buy“ Entscheidung ist die einfache Deckungsbeitragsrechnung, die auch Teilkostenrechnung genannt wird. Anders als bei der Vollkostenrechnung werden bei der Teilkostenrechnung die Fixkosten unabhängig von der Menge vom zuvor errechneten Deckungsbeitrag abgezogen. Daraus wird ersichtlich, dass sobald der Deckungsbeitrag größer ist als die Fixkosten, ein Gewinn erzielt wird. Daher eignet sich die Teilkostenrechnung für die „make or buy“ Entscheidungsfindung.^[12]

Nachfolgend wird der einfache Deckungsbeitrag anhand einer Formel dargestellt. Diese wird im Praxisbeispiel bezüglich der Peter Kremser GmbH & CO. KG in Kapitel 3 genutzt, um die Frage zu klären ob Eigenproduktion oder Fremdbezug für das Unternehmen wirtschaftlicher ist.

Formel zur Errechnung des einfachen Deckungsbeitrags:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

^[1] Vgl. ESYLUX Unternehmen (2016), Über uns

^[2] Vgl. Mikus (2001), S.16

^[3] Vgl. Arnolds, Heege, Röh (2010), S. 255

^[4] Vgl. Berlien (1993), S. 85

^[5] Vgl. Mikus (2001), S. 97

^[6] Vgl. Berlien (1993), S. 118

^[7] Vgl. Mikus (2001), S. 97

^[8] Vgl. Berlien (1993), S. 118

^[9] Vgl. Berlien (1993), S. 119

^[10] Vgl. Macha (2014), S. 59

^[11] Vgl. Wildemann (1992), S. 166

^[12] Vgl. Macha (2014), S. 10