Pflegenotstand durch den demographischen Wandel und Diversity Management als Handlungsstrategie

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

I. Theorethischer Teil
2. Demographischer Wandel
2.1. Definition
2.2. Entwicklung und Zahlen in Deutschland
2.3. Bedeutung für für Gesellschaft, Wirtschaft und Arbeitsmarkt
2.4. Auswirkungen im Pflegebereich
3. Betriebliches Bildungsmanagement
3.1. Das Spannungsverhältnis zwischen Ökonomie und Pädagogik
3.2. Ebenen von Bildungsmanagement
3.2.1. normative Ebene
3.2.2. strategische Ebene
3.2.3.operativeEbene
3.3 Evaluation und Qualitätssicherung
4. Diversity Management
4.1. Entwicklung und Einordnung
4.2. Dimensionen personeller Vielfalt
4.2.1 Geschlecht
4.2.2. Etnhizität
4.2.3. Alter.
4.3 Diversität als Ungleichheit
4.4 DiversityFaultlines
4.5. Ziele von Diversity Management

II. praktisch orientierter Teil
5. Implementierung von Diversity Management
5.1. Einrichtungsbeschreibung mit personellem Hintergrund
5.2 Bildungsbedarfsanalyse
5.3. Diversity Management auf normativer Ebene
5.4 Diversity Management auf strategischer Ebene
5.5 Diversity Management auf operativer Ebene
5.6 Gestaltung des Lernens /Lernformen
5.7. Evaluation nach Kirkpatrick
5.8. Qualitätssicherung und Controlling
5.9. weitere Instrumente
6. Fazitund Ausblick
7. Abbildungsverzeichnis
8. Literaturverzeichnis
9. Anhang

1. Einleitung

Die Welt ist einem permanenten Wandel unterworfen, welcher von unterschied­lichen Faktoren und Bedingungen geprägt wird. Eine der gravierendsten Auswirkung in der globalisierten und technisierten Welt in ihrer schnellen Dynamik, ist die Bevölkerungsentwicklung. Sie verläuft in weiten Teilen der Welt ganz unterschiedlich. Es gibt enorm ansteigende, stark sinkende oder stagnierende Bevölkerungszahlen in den einzelnen Staaten oder Regionen. Die globale Entwicklung in den letzten Jahrzehnten zeigt sehr deutlich, wie stark die Zahl an Menschen insgesamt zugenommen hat. 2013 hatte die Erde rund 7,1 Milliarden Einwohner. Gegenüber 1990 hat die Weltbevölkerung damit um gut ein Drittel zugenommen (vgl. Statistisches Bundesamt Wiesbaden, 2014, S. 1). Hinzu kommt eine Verschiebung der Altersstrukturen, hin zu immer mehr älteren Menschen. Diese Entwicklung ist eine Besonderheit, die aktuell ausschließlich in den Industrieländern auftritt. Die Gesamtheit all dieser Prozesse sind als Resultate des demographischen Wandels sichtbar geworden. Lange Zeit galt dieser als weit entfernt und war nicht als akutes Problem greifbar. Mittlerweile ist er zu einem Gegenwartsphänomen geworden, der alle Lebenbereiche berührt. Im Erwerbs­bereich ist ein Resultat dieser Überalterung, der entstehende Fachkräftemangel. In der Industrie haben dessen Auswirkungen vor allem ökonomische Konsequenzen. In den Pflegeberufen allerdings, kann akuter Fachkräfte-mangel zu einem regelrechten Pflegenotstand führen (vgl. Ulrich, 2015, S.l). Eine weitere Konsequenz, ist die Überalterung der Belegschaften in diesen Einrichtungen. Die Wirtschaft, große Konzerne und auch die Bundesregierung reagieren mit ganz unterschiedlichen Maßnahmen auf diese Entwicklungen. Sie suchen nach möglichen Lösungsstrategien für Betriebe oder auch Einrichtungen, in denen der Personalmangel bereits Realität geworden ist. Dazu gehört die gerade sehr aktuelle und umfassende Strategie des Diversity Managements. Es wird als Lösungsansatz eingesetzt, um gegen personeller Probleme dieser Art in Unternehmen vorzugehen. Dabei handelt es sich um ein sehr weitläufiges Konzept mit unterschiedlichen Ansätzen. Die folgende Arbeit nimmt sich diesem Thema an, allerdings muss eine starke Fokussierung und Eingrenzung auf die Keminhalte von Diversity Management vorgenommen werden. Gleichzeitig soll das Konzept über einen bildungswissenschaftlichen Zugang einen Anwendungsrahmen erhalten. Damit soll aufgezeigt werden, wie eine Pflegeeinrichtung personelle Strategien entwickeln und optimieren kann. Das gesamte Handlungsfeld ist in der betrieblichen Bildung verortet, dessen Teilbereich von betrieblichem Bildungsmanagement abgedeckt wird. Um. Diversity Management in dieses Fach zu überführen, eignen sich Basiselemente des neuen St. Gallener Managementmodells nach Seufert, sowie Auszüge aus dem Betrieblichen Weiterbildungsmanagement nach Stender (vgl. Seufert, 2013, Stender et al., 2009). Diese bilden gute Grundlagen für ein praktisch anwendbares Modell Aufgrund ihrer flexiblen Einsatzbarkeit, sind sie sehr geeignet, Diversity Management einen bildungswissenschaftlichen Rahmen zu geben, in dem konkrete Handlungen abgeleitet und umgesetzt werden können. Somit kann schon auf diesen kurz skizzierten Grundlagen, die Forschungsfrage abgeleitet werden. Eignet sich Diversity Management, eingebettet in betriebliches Bildungsmanagement, als Handlungstrategie gegen den Pflegenotstand? Um diese adäquat zu bearbeiten, ist es notwendig die Arbeit in einen theoretischen Teil (I) und in einen praxisorientierten Teil (II) zu unterteilen. Der Aufbau der Arbeit gliedert sich wie folgt:

In Kapitel 2 wird der demographische Wandel mit Zahlen und Fakten erläutert, sowie dessen Auswirkungen auf die Gesellschaft, Wirtschaft und den Arbeitsmarkt und hier ganz speziell auf den Pflegesektor. Nach dieser Einführung in die Grundproblematik, folgt eine bildungswissenschaftliche Einordnung von betrieblichem Bildungsmanagement in Kapitel 3. Es werden in diesem Teil die Basiselemente des neuen St. Gallener Magementmodell vorgestellt, dargelegt und erläutert (vgl. Seufert, 2013, S. 22). Kapitel 4 setzt sich mit den Kernelementen von Diversity Management auseinander und es werden dessen wichtigste Elemente und Besonderheiten herausgearbeitet. Kapitel 5 leitet den praktischen Teil der Arbeit (II) ein. Dieser ist sehr umfangreich, denn hier wird an einer exemplarischen Pflegeeinrichtung die Implementierung von Diversity Management, anhand des in Kapitel 3 beschriebenen betrieblichen

Bildungsmanagements vollzogen. In neun Unterkapiteln wird hier eine systematische Vorgehensweise beschrieben und die Forschungsfrage weitesgehend beantwortet. Kapitel 6 schließt die Arbeit mit einem Fazit und einem Ausblick ab.

I. Theoretischer Teil

2. Demographischer Wandel

Die Bezeichnung demographischer Wandel, im weiteren Verlauf der Arbeit mit DW bezeichnet, hat seit einiger Zeit Einzug in die Alltagssprache gehalten. Der Begriff ist omnipräsent. Er ist in vielen Medien, in wissenschaftlichen, aber auch in populärwissenschaftlichen Artikeln und in der Umgangssprache zu finden. Zum Teil dient er gar der Instrumentalisierung von politischen Interessen. Um den Begriff abzugrenzen, folgt eine wissenschaftliche Einordnung, sowie aktuelle Zahlen und Statistiken, zur globalen und lokalen Bevölkerungsentwicklung, welche den aktuellen Forschungsstand abbilden.

2.1 Definition

Der Wortursprung ist im Griechischen zu finden. Dèmos ist die Bezeichnung für Volk und das Wort Graphé bedeutet Beschreibung (vgl. Scholze-Stubenrecht et al., 1996, S. 206). Die Demographie als Wissenschaftsdisziplin, verzeichnet und eruiert die Bevölkerungsstrukturen, Migrationsbewegungen, Bevölkerungs­entwicklungen, sowie die Verteilung der Bevölkerung in den unterschiedlichen Ländern und Regionen. Erhebungs- und Analyseinstrument ist dabei immer die Statistik. Der DW ist ein Prozess und geht allmählich von statten. Veränderungen werden erst über längere Zeiträume sichtbar. Die globale Population nimmt stetig zu, jedoch geschieht dies nicht überall im gleichen Maße (vgl. Walla et al., 2006, S. 14). Dafür gibt es mehrere Ursachen. Im Zuge der Liberalisierung der Märkte, der dichten Vernetzung und verbesserter Infrastrukturen, steigt der Wohlstand, die hygienischen Bedingungen, die medizinische Versorgung und damit auch die Lebenserwartung sprunghaft an. Die Globalisierung lässt zu, dass die großen Unternehmen, nicht nur eine Schlüsselrolle in der Gestaltung der Wirtschaft, sondern der Gesellschaft insgesamt besitzen (vgl. Beck, 2007, S. 14). Diese transnationalen Unternehmen haben einen großen Einfluss auf die Entwicklung der Bevölkerung gerade in Entwicklungs,- und Schwellenländern, da sie einen erheblichen Teil zum Wohlstand beitragen. Sie verfügen über organisatorische, technische und finanzielle Ressourcen für die Schaffung von Arbeitsplätzen, Infrastrukturen und Handel (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung, 2010, S. 2). Natürlich ruft diese Entwicklung neue Probleme auf den Plan. Landflucht und

Verstädterung und die Entwicklung hin zu Megastädten sind nur einige Beispiele. Diese Prozesse tragen zur genannten Bevölkerungsexplosion bei. In den Ländern südlich der Sahara und in Asien wächst die Bevölkerung besonders stark. Dies verschiebt das Gewicht der Weltregionen und das demographische Gefüge enorm und ist u.a. die Ursache für Wanderbewegungen. Das Motiv von Migration ist die Vorstellung, an einem anderen Ort, in einer anderen Gesellschaft besser leben oder überleben zu können. Sie lässt sich unterteilen in politische und ökonomische Gründe, aber auch religiös, politisch oder ethnisch begründete Verfolgung im Herkunftsland (vgl. Hansen, 2008, S. 17). Viele der Migranten sehen ihre Zukunft in Europa. Sie gelangen auf unterschiedlichen Wegen hier an und mit ihnen kommt natürlich auch neue kulturelle Vielfalt und auch Potenzial für den Arbeitsmarkt in die Gesellschaft. Aus diesem Grund spielt in der Ära der Globalisierung, die Entwicklung von interkulturellen Kompetenzen eine wichtige Rolle, wie später noch gezeigt wird (vgl. Vedder und Krause, 2016, S. 139). Auf der anderen Seite schrumpft Europas Bevölkerung. Die Vereinten Nationen prognostizieren, dass Mitte dieses Jahrhunderts, nicht mehr als sieben Prozent der gesamten Menschheit in Europa leben werden. Aktuell sind es ca. 10 Prozent (vgl. Angenendt und Popp, 2015). Abbildung 1 verdeutlicht die Entwicklung mit den Unterscheidungen einer niedrigen, mittleren und hohen Entwicklungsprognose der globalen Bevölkerung bis zum Jahre 2050.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.l Entwicklung der Weltbevölkerung bis 2050. Prognose der Vereinten Nationen (vgl. Hartmann, 2010)

Wenn von einer mittleren Entwicklungsprognose ausgegangen wird, könnten im Jahr 2050 um die 9,15 Milliarden Menschen auf der Erde leben. Das entspricht einem Zuwachs von 24 Prozent oder 1,8 Milliarden Menschen, wenn von 7,5 Milliarden Menschen weltweit nach dem heutigen Stand^[1] ausgegangen wird.

2.2 Entwicklung und Zahlen in Deutschland

Wird die Entwicklung für die Bundesrepublik Deutschland in den Blick genommen, so lässt sich feststellen, dass der DW von zwei Übergängen gekennzeichnet ist. Der erste demographische Übergang /and in den 50er und 60er Jahren des vorigen Jahrhunderts statt (vgl. Berger und Kahlert, 2006, S. 12). In jener Zeit kristallisierten sich nach dem Krieg mit dessen menschlichen Verlusten und dem anschließenden Wiederaufbau, neue kindzentrierte und intimere Paarbeziehungen heraus. Berger schreibt in ihrer Analyse: “Jetzt standen bessere Lebensbedingungen und die bürgerliche Vorstellung von Kind und Familie im Vordergrund“ (Berger und Kahlert, 2006, S. 12). Dieser erste demographische Übergang ist von einem Trend gekennzeichnet, hin zu hohen Geburten- und niedrigen Sterbezahlen. Die Lebenserwartung stieg durch verbesserte Hygiene und aufkommenden Wohlstand und somit wuchs zunächst auch die Geburtenrate schnell (vgl. Swiaczny, 2014, S. 1). Mit einer zeitlichen Verzögerung, setzte dann aber bald der Rückgang der Babyboomer ein. Die Modernisierung mit dem sozialen Wandel, läuteten den zweiten demographischen Übergang ein. An die Stelle des zuvor geschilderten familienzentrierten Lebensmodells, trat nun ein postmodemes Familienbild mit Individualität, Autonomie und Selbstverwirklichung als Triebfeder zur Entfaltung der Persönlichkeit (vgl. Schimany, 2003, 217ff). Die Ursachen für die nun eingetretenen Geburtenrückgänge sind vielschichtig und komplex. Aus soziologischer Sicht wirkten die vier Paradoxa Differenzierung, Rationalisierung, Domestizierung und Individualisierung immer stärker in die Moderne hinein und prägten die westliche Gesellschaft (vgl. van der Loo und Van Reijen, 1997, 34ff). Resultate des ökonomischen Wachstums, Säkulariserungsprozesse, postmaterialistische und individualistische Werthaltungen sind Ausdruck dieser Moderne. Und auch in Ulrich Becks Theorie der Individualisierung, löst sich der Mensch aus den traditionellen Sozialformen. Das Eingebundensein in Klassen-, Familien- und Geschlechterrollen wird zu veralteten Traditionen (vgl. Schimank and Volkmann, 2012, S. 19). “Die Individualisierung und der [...] Wandel in den Geschlechterverhältnissen erscheint zugleich [...] als Ursache und Konsequenz demographischer Wandlungen“ (Berger und Kahlert, 2006, S. 13). Berger meint damit die Freiheit und den Zwang beider Geschlechter zur bewussten Entscheidung für oder gegen eine Familiengründung, auch aufgrund von beruflichen Entscheidungen. Übersetzt man diese soziologischen Analysen und Theorien in konkrete Zahlen aus der Praxis, wird deutlich wie alarmierend diese Entwicklung ist. Seit den 1970 er Jahren wurden gleichermaßen in beiden Teilen Deutschlands durchgängig weniger Menschen geboren, als jeweils starben (vgl. Berger und Kahlert, 2006, S. 11). Dieser Trend hat sich seit 40 Jahren ununterbrochen fortgesetzt. Bei den Menschen im erwerbsfähigen Alter, zeigt ein analytischer Blick in die nähere Zukunft, die dauerhafte Brisanz dieser Thematik. Die folgenden Grafiken vom Statistischen Bundesamt heben diesen Trend hervor, wobei zu beachten ist: Bevölkerungsvorausrechnungen bieten die statistischen Grundlagen und ihr Zweck besteht darin, Orientierungspunkte zur künftigen Bevölkerungsentwicklung zu liefern (vgl. Walla et al, 2006, S. 12). Somit sind dies nur Annahmen über Entwicklungen nach aktuellen Kenntnissen. Wie schnell sich die gegebenen Zahlen und Bedingungen ändern können, zeigt allein die unerwartete Entwicklung der Flüchtlingsströme in den Jahren 2015 und 2016. Abbildung 2 zeigt die aktuelle Darstellung der Bevölkerung der Bundesrepublik Deutschland für das Jahr 2016.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: koordinierte Bevölkerungsvorausrechnung für das Jahr 2016 für die Bundesrepublik Deutschland. (Statistisches Bundesamt, Wiesbaden, Genesis-Online, 2016)

Werden die Zahlen der Menschen im erwerbsfähigen Alter betrachtet, also zwischen 20 und 64 Jahren, beträgt der Anteil 61 Prozent. Allerdings zeigt die Grafik, dass der größte Anteil bereits über 50 Jahre alt ist. Somit ergeben sich in den nächsten 15 Jahren, massive Veränderungen in der Arbeitswelt. Im Jahr 2040 wird der Anteil der Menschen im erwerbsfähigen Alter gerade mal noch 40,2 Mio Menschen betragen, was einem Anteil von 53 Prozent entspricht (Abbildung 3). Somit wird deutlich, dass die Bundesrepublik Deutschland überaltert und im Erwerbsbereich mit hoher Wahrscheinlichkeit ein großer Fachkräftemangel in vielen Branchen bevorsteht.

2.3 Bedeutung für Gesellschaft, Wirtschaft und Arbeitsmarkt

Die in Kapitel 2.2 aufgezeigte Entwicklung bleibt nicht ohne Folgen. Wolfgang Walla schreibt in seiner zusammenfassenden Analyse: Die EU Länder werden wegen der demographischen Entwicklung in den nächsten Jahrzehnten einen Rückgang von zusammen etwa 60 Millionen Menschen zu verzeichnen haben. Das bedeutet einen Verlust von fast einem Drittel des Erwerbspersonenpotentials (vgl. Walla et al, 2006, 177 ff). Hinzu kommt, dass die große Zunahme alter Menschen in der Gesellschaft, Einfluss auf verschiedene gesellschaftliche und wirtschaftliche Bereiche besitzt. Beispielsweise entwickeln sich in den Sektoren Kapitalmarkt und Altersvorsorge erhebliche Defizite. Die Finanzierung der sozialen Sicherungssysteme gerät durch die demographische Entwicklung unter Druck und verlangt von der Sozialpolitik [...] schwierige Richtungsentschei- dungen [...] (ebd. S. 203). Auswirkungen für den Einzelnen könnten dann unter anderem Kürzungen von Leistungen, mehr Privatabsicherungen von Risiken oder drastische Verschärfungen von Ansprüchen auf Leistungen bedeuten. Weniger Erwerbstätige belasten die sozialen Sicherungssysteme. Der Mangel hat Einfluss auf Innovationsfähigkeit und Wirtschaftswachstum. Denn laut Kröhnert werden diese von den drei wichtigen Motoren: Produktionskapital, Anzahl der Arbeitskräfte und technischem Fortschritt angetrieben (vgl. Krönert, 2005, S. 2). Mangels Erwerbstätigen könnte das Wirtschaftswachstum dann nur durch technischen Fortschritt erzielt werden, sofern das Produktionskapital unverändert zur Verfügung stünde. Die Auswirkungen des DW betrifft natürlich unzählige weitere gesellschaftliche Bereiche. Dazu gehören unter anderem Infrastruktur, Wohnen, Raum- und Kommunalentwicklung, Gesundheitssystem und viele mehr. An dieser Stelle muss eine Aufzählung genügen, um den Rahmen nicht zu sprengen.

Wird der Blick wieder auf den Arbeitsmarkt und die demographischen Strukturen innerhalb des Kreises der Arbeitnehmer gerichtet, so werden auch hier die Folgen des DW schnell sichtbar. Es gibt immer mehr ältere Menschen unter den Erwerbstätigen und bei ihnen verändern sich beispielsweise die physischen Leistungsvoraussetzungen. Im Arbeitssektor Pflege, der spezielle Anforderungen mit sich bringt, wird das schnell sichtbar. Bei gleichbleibender Belastung besteht eine höhere Beanspruchung (vgl. Müller, 2012, S. 58). Im folgenden Kapitel wird die Beschäftigungssituation in der Pflege genauer betrachtet.

2.4 Auswirkungen im Pflegebereich

In einer aktuellen Ausgabe des Magazins ZEIT heisst es: "Im März 2016 waren bei der Arbeitsagentur fast 12.000 offene Stellen in der Altenpflege gemeldet - bei etwa 3.500 Arbeitssuchenden“ (Drepper,2016, S.2). Das zeigt, dass der Mangel an Fachkräften nirgendwo so akut ist, wie in der Pflege. Diese und ähnliche Schlagzeilen sind in der täglichen Presse immer wieder zu vernehmen.

In der Öffentlichkeit werden sehr oft die Begriffe Pflegenotstand und Fachkräftemangel verwendet, wenn es um den personellen Zustand in vielen Pflegeeinrichtungen geht. Eine allgemeingültige Definition gibt es nicht, weil sich die Begrifflichkeiten Fachkräftemangel, Arbeitskräftemangel, Fachkräfteengpässe u.v.m. ähneln und überschneiden. Ab wann wird nun von einem Defizit an Arbeitskräften gesprochen? Ein Mangel an Fachkräften liegt dann vor, wenn auf einem eingegrenzten Arbeitsmarkt, (Bundesland, Staat) die Menge der notwendigen Arbeitskräfte, die Menge der verfügbaren Arbeitskräfte überschreitet (vgl. Kettner, 2012, S. 15-16). In der Praxis wird dies deutlich an einer geringen Anzahl von Bewerbungen auf vakante Stellenausschreibungen oder lange Zeiträume mit unbesetzten Stellen in den Einrichtungen. Außerdem ist das bestehende Personal oft überfordert und kann nur die nötigste Arbeit zu ungunsten des Klienteis verrichten.

Der Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesund­heitswesen beschreibt die aktuelle Situation in Bezug auf den Fachkräftemangel in seinem Sondergutachten aus dem Jahre 2012 wie folgt: Das Fachkräftepotenzial schrumpft weil es einerseits durch den Geburtenrückgang und die demographische Alterung beeinflusst wird. Zu erwarten ist, dass sich diese Entwicklung weiter fortsetzen wird (vgl. Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen, S. Iff). Eine weitere Ursache ist im zunehmenden Akadademisierungtrend in Deutschland zu finden. Mittlerweile gibt es mehr Studierende als Auszubildende. Dies trägt in gewisser Weise ebenfalls zum Fachkräftemangel bei (vgl. Starke und Pabst, S. 18).

Die IHK Berlin hat zur Problematik des Fachkräftemangels eigens einen sogenannten Fachkräftemonitor erstellt (siehe Abb 4). Dies ist ein Instrument, welches anhand der aktuellen Daten von der Bundesagentur für Arbeit, dem statistischen Bundesamt, dem Bundesamt für Raumordung und der IHK, Hochrechnungen zur Fachkräftesituation erstellt. In der Abbildung wurde das Fachkräfteangebot und die Fachkräftenachfrage für den Beruf des “Behindertenpflegers^[2] ” erstellt. Die Darstellung geht vom aktuellen Stand im Bundesland Berlin aus und zeigt die mögliche Entwicklung bis zum Jahre 2030. Bis zum Jahr 2015 verliefen Fachkraftangebot und -nachfrage relativ ausge­glichen, wobei die Nachfrage schon immer ein klein wenig höher war als das Angebot. In Zahlen ausgedrückt, lag das Angebot bei etwa 49100 Arbeitnehmern auf der Angebotsseite. Der Bedarf wurde mit 51700 Fachkräften erfasst. Dies bedeutet ein Defizit von knapp 5 Prozent. Im Jahre 2030 wird sich dieser Trend fortsetzen und weiter verschärfen. Die Prognosen rechnen dann mit einem Fachkräftebedarf von 52200 Arbeitnehmern in dieser Branche und einem tatsächlichen Angebot von nur 34800 Fachkräften. Dies entspricht einem Defizit von etwa 33Prozent!

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Fachkräfteangebot und - nachfrage aus: Fachkräftemonitor (IHK Berlin, 2016, S. 1).

In 15 Jahren werden demnach wahrscheinlich rund ein Drittel der Arbeitskräfte in diesem Arbeitssektor fehlen und der Bedarf an Pflegefachkräften steigt weiter. Dieser kann durch die bestehenden Ausbildungsangebote kaum gedeckt werden (vgl. Weiß, 2017, S. 3). Diese Zahlen sind sehr alarmierend. In der Studie Projektionen des Personalbedarfs und -angebots in Pflegeberufen bis 2015 von Afentakis und Maier aus dem Jahr 2010 ist ein ähnliches Ergebnis abzulesen. Auf der Grundlage von Mikrozensen mehrerer Jahre wurden die Bestände an Erwerbstätigen nach Beruf und Branche, aber auch nach Qualifikationsniveau, Alter und Geschlecht aufbereitet (vgl. Statistisches Bundesamt, 2010, S. 992). Die Studie kommt zu folgendem Ergebnis: Wird von der bisherigen Entwicklung (1996-2007) des Arbeitskräftebedarfs ausgegangen [...], so wird dieser von 2005 bis 2025 um rund [...] 23,2 Prozent ansteigen (vgl. Statistisches Bundesamt, 2010, S. 993). Die Studie beachtet ebenfalls die Zahl der Voll-und Teilzeitstellen. Fast die Hälfte der Erwerbstätigen in der Pflege ist teilzeitbeschäftigt (45,3 Prozent). (Statistisches Bundesamt, 2010, S. 995). Der hohe Anteil an teilzeit- und geringfügig Beschäftigten ist vor allem auf den hohen Frauenanteil in den Pflegeberufen von insgesamt 84 Prozent zurückzuführen (ebda.). .Die Mehrzahl der im Pflegebereich Beschäftigten sind weiblich, allerdings gibt es große regionale Unterschiede in der Ursache der Teilzeitbeschäftigung. Während im alten Bundesgebiet deutlich eher persönliche oder familiäre Verpflichtungen zu dieser Beschäftigungsform führen, sind es in den neuen Bundesländern eher die fehlenden Vollzeitstellen (vgl. Statistisches Bundesamt, 2010, 995ff). Neben den demographischen und den Gender-Ursachen für den Notstand in der Pflege, gibt es noch eine Reihe weiterer Bedingungen, die an dieser Stelle aus Platzgründen nur aufgezählt werden können. Einerseits existiert die Schwelle der monetären Anreize und chronische personelle Unterbesetzung in den Einrichtungen. Die Arbeit wird im Allgemeinen nur mäßig entlohnt, sie ist mit psychischen Belastungen verbunden und zeichnet sich durch unregelmäßige Arbeitszeiten aus (vgl. Weiß, 2017, S. 3). Daran schließen sich Ursachen wie Überforderung des Personals, fehlende Ausstattung von Hilfsmitteln, zeitraubende Bürokratiehürden, überfüllte Heime, Zeitdruck und vieles mehr an (vgl. Bundesministerium für Gesundheit, 2016, S. Iff). Viele der aufgezählten Probleme und Ursachen befinden sich auf der Agenda des Bundesministerium für Gesundheit und einige Lösungsansätze sind bereits in der Umsetzung (vgl. Bundesministerium für Gesundheit, 2016, 1 ff). In ihrer Amtsperiode als Bundesministerin für Arbeit und Soziales, sah Ursula von der Leyen die dringende Notwendigkeit von geeigneten Maßnahmen. „Der Bedarf an Pflegefachkräften ist auch mit Blick auf die Zukunft so groß, dass wir nicht nur alle inländischen und europäischen Potenziale ausschöpfen dürfen, sondern auch auf dem internationalen Arbeitsmarkt aktiv für Karrieren in Deutschland werben müssen“(vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2012, S. 1). So wurde beispielsweise im Jahre 2012 die sogenannte Fachkräfteoffensive gestartet. Dies ist eine Vermittlungsabsprache zwischen der Zentrale für Auslands- und Fachvermittlung (ZAV) der Bundesagentur für Arbeit und der Arbeitsverwaltung der Philippinen. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass philippinische Pflegekräfte in Deutschland arbeiten können (vgl. Bundes­ministerium für Arbeitund Soziales, 2012, S. Iff).

Das führt allerdings auch zu der Frage: Gibt es Möglichkeiten für die einzelnen Pflegeeinrichtungen, diesen Personaltrends entgegen zu wirken, sie abzufedern oder vorhandene Potenziale auszuschöpfen? Nicht nur angesichts der skizzierten gesellschaftlichen Entwicklungen, sondern auch aufgrund ökonomischer Heraus­forderungen befinden sich die Pflegeberufe unter zunehmendem Verän­derungsdruck (vgl. Weiß, 2017, S. 30). Diese komplexe Situation erfordert neue Vorkehrungen und Strategien im Personalmanagement. Welche Perspektiven haben Einrichtungsleitungen, um mit den vorhandenen, personellen Ressourcen ökonomisch und qualitätssichemd zu arbeiten? Die Unternehmen sind aufgefordert, auch die Potenziale ihrer eigenen Mitarbeitenden besser zu fördern und zu nutzen (vgl. Müller, 2012, S. 29). Das bereits erwähnte Diversity Mangement stellt eine solche Perspektive dar. Es wird allerdings hierfür ein wissenschaftlicher Rahmen benötigt, welcher über Betriebliches Bildungs­management hergestellt werden kann. Doch zunächst gilt die Klärung dessen, was betriebliches Bildungsmangement bedeutet, welche Strategien es beinhaltet und wie es seine Anwendung finden kann.

3. Betriebliches Bildungsmanagement

Mit Dirk Pielers Aussage: “Unternehmen müssen auf Entwicklungen schnell und flexibel reagieren können, um langfristig existieren zu können.” ist die Hand­lungsbrisanz dieses Feldes direkt auf den Punkt gebracht (Pieler, 2003, S. 133). Bildung im betrieblichen Kontext ist notwendig, wenn sich eine soziale Ein­richtung, an verändernde Gesellschafts- und Wettbewerbssituationen wie dem DW anpassen muss. Die berufliche Bildung muss auf diese Veränderungen und auf die daraus resultierenden neuen Herausforderungen an Pflegekräfte reagieren, u. a. durch Anpassungen in der Aus-, Fort- und Weiterbildung (vgl.Weiß, 2017, S. 30). Berufliche Bildung kann maßgeblich Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben. Und sie kann in unterschiedlichen Formen im Betrieb stattfinden. Eine Palette hilfreicher Instrumentarien zur Anwendung bietet das betriebliche Bildungsmanagement. Hierbei geht es der Bezeichnung nach, um das 'managen' von Aneignungsprozessen (vgl. Pieler, 2003, S. 38). Es kommt dem weit bekannteren Weiterbildungsmanagement inhaltlich und thematisch am Nächsten. Letztgenanntes beschäftigt sich im Kern mit den Themen Personalentwicklung und Weiterbildung in Unternehmen (vgl. Stender et al., 2009, S. 5). Betriebliches Bildungsmanagement ist ein eigenes entwickeltes Sachgebiet, allerdings mit Blick in Richtung Wissenschaft, noch eher gering vertreten (vgl. Eisholz, 2014, S. 4). Die meisten Untersuchungen finden sich entweder unter ökonomischen Aspekten oder aber unter rein berufspädagogischen Ansätzen wieder (ebd.). Einen gemeinsamen Ansatz, der die beiden Prägungen Ökonomie und Pädagogik vereint, gibt es in der Form (noch) nicht. Gessler erkennt im Bildungsmanagement aber eine eigene Disziplin, zumindest einen “abgrenzbaren beruflichen Handlungsbereich” (vgl. Seufert, 2013, S. 3).

Die Begrifflichkeit, bestehend aus den drei Elementen betrieblich, Bildung und Management wird nachfolgend erläutert. Der Bildungsbegriff hat im Laufe der Zeit verschiedene Bedeutungen erhalten. Der größte gemeinsame Nenner, auf den sich die Wissenschaft in all den vielen Bedeutungszusammenhängen von Bildung einigen kann, ist die Selbstverantwortung und Mündigkeit zum freien und auto­nomen Menschen, der sich selbst und seine Umwelt reflektiert (vgl. Seufert, 2013, S. 11). Die Welt verändert sich permanent und der Mensch befindet sich ebenfalls in einem immerwährenden Veränderungsprozess. Damit das Individuum in diesem Wandel sein Leben aktiv mitbestimmen- und gestalten kann, ist unablässiges Lernen notwendig. Somit kann gerade der Bildungsbegriff im betrieblichen Zusammenhang auf lebenslanges Lernen angewendet werden. Dies wird darin deutlich, dass Lernen ein alltägliches Phänomen in allen Lebensbereichen darstellt und damit auch am Arbeitsplatz (vgl. Hof, 2009, S. 15). Berufliche Bildung bedeutet lebenslange Entwicklung, gerade auch um neuen und sich ändernden Umständen adäquat begegnen zu können. Zusammenfassend kann an dieser Stelle zitiert werden: “Bildung kann als oberstes Leitziel didaktischem Handelns verstanden werden und wird dabei als Fähigkeit und Bereitschaft zur eigen- und sozialverantwortlichen Bewältigung sozio-ökonomischer Lebenssituationen definiert” (Seufert, 2013, S. 10).

Die Bezeichnung betrieblich impliziert einen institutioneilen, längerfristigen, per­sonellen und wirtschaftlichen Auftrag in Unternehmen, das heisst sie hat “primär berufliche Inhalte zum Gegenstand” (vgl. Pieler, 2003, S. 42). Von betrieblicher Bildung wird dann gesprochen, wenn sie direkt vom Unternehmen durchgeführt, initiiert und finanziert oder unterstützt wird. Sie ist gekennzeichnet von konkreten Bestrebungen, die das Ziel haben, Mitarbeiter auf spezifische Anforderungen im Betrieb zu schulen (vgl. Stender etal., 2009, S. 53).

Management ist ein englischer Begriff, welcher aber mittlerweile Eingang in den täglichen Sprachgebrauch gefunden hat. Seine ursprüngliche Bedeutung lautet: „The people responsible for running an organization or business“(Co///m' English dictionary, 2009, S. 449). Das Management besteht also aus den verantwortlichen

Personen, die für die Aufrechterhaltung und Führung eines Unternehmens zuständig sind. Eine einheitliche Definition existiert hier ebenfalls nicht, da der Begriff in sehr vielen Kontexten Verwendung findet. Stefan Süß grenzt den Managementbegriff aber hinsichtlich Unternehmensführung genauer ein. Im insti­tutioneilen Kontext werden dem Management alle Positionen zugeordnet, die in einem Unternehmen mit Weisungsbefugnis ausgestattet sind und sich somit die Untemehmensführungsaufgabe teilen (vgl Süß, 2009, S. 27). Dieser Definition nach, sind Führungspersonen auf allen hierarchischen Ebenen eines Unternehmens im Managementprozess involviert. Funktionell gesehen, hat das Management die Aufgabe, alle zur Erfüllung der Untemehmensaufgabe notwendigen Arbeiten zu steuern (vgl. Süß, 2009, S. 27ff). Ergänzend sei an dieser Stelle noch hervorzuheben, dass die Managementfunktionen nach modernen Auffassungen nicht auschließlich Aufgabe des Führungspersonals sind. Vielmehr sind sie auf allen hierarchischen Ebenen im Unternehmen notwendig geworden (vgl. Seufert, 2013, S. 12). Somit werden Mitarbeiter zu Mitunternehmem, anstelle nur von Anweisungsempfängern.

3.1. Das Spannungsverhältnis zwischen Ökonomie und Pädagogik

Im Begriff sind die Begriffe Bildung und Management vereint, doch lassen sich die beiden gegensätzlichen Bezeichnungen so einfach miteinander verbinden? Müller schreibt hierzu: “Mit den beiden Teilbegriffen ,Bildung‘ und ,Management‘ sind wir damit in gewisser Weise mit zwei Rationalitäten konfrontiert” (Müller, 2007, S. 7). Wie in Kapitel 3 bereits beim Bildungsbegriff festgehalten wurde, zielt dieser auf Autonomie und Mündigkeit ab. Im betrieblichen Kontext sind diese individuellen Bedürfnisse oft nachrangig. Bildung wird in andere Deutungszusammenhänge gebracht. Seufert stellt dazu fest: “Aufgrund der gestiegenen ökonomischen Bedeutung von Bildung, wird diese seit einigen Jahren als eine spezialisierte Dienstleistung definiert“ (Seufert, 2013, S. 19). Somit wird Bildung zur Ware. Becker formuliert noch deutlicher: ’’Die Mitarbeiter sind Mittel des Betriebes, ihre Qualifikation muss 'verwertbar'sein” (Becker, 2004, S. 61). Doch lässt sich Bildung so einfach managen? In der öffentlichen Diskussion ist oft die Position anzutreffen, Bildung sei kein Produkt, welches einfach konsumiert und gekauft werden kann.

[...]

^[1] Siehe: world population counter unter http://www.worldometers.info/world-population/ Stand: 19.03.2017

^[2] dieser Terminus gilt längst als überholt. Mittlerweile existiert seit Jahren das Berufsbild des staatlich anerkannten Heilerziehungspflegers. (Anmerk, des Verfasssers, selbst Heilerziehungs­pfleger von Beruf)