Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Fundierung
2.1. Public Service Motivation
2.1.1. Definition und Herkunft
2.2.2. Dimensionen von PSM
2.2. Mitarbeiterzufriedenheit
2.2.1. Begriff und Praktische Bedeutung
2.2.2. Resignative Arbeitszufriedenheit
2.2.3. Schneiders Attraction-Selection-Attrition Model
3. Einflussfaktoren auf die Arbeitszufriedenheit im öffentlichen Sektor
3.1. Person-Organisation Fit
3.2. Red Tape
4. Chancen und Risiken von PSM
4.1. PSM als Motivator in öffentlichen Organisationen zu arbeiten
4.2. PSM und P-O-Fit
4.2.1. Auswirkungen von PSM bei positivem P-O-Fit
4.2.2. Auswirkungen von PSM bei negativem P-O-Fit
4.3. Direkte Auswirkungen von PSM
5. Abschließende Betrachtung
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
PSM :Public Service Motivation
P-O-Fit: Person-Organisation-Fit
A-S-A Model: Attraction-Selection-Attrition Model
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Altersverteilung der Beschäftigten im öffentlichen Dienst
Abb. 2: Schneiders Attraction-Selection-Attrition Model
Abb. 3: Model der verschiedenen negativen Auswirkungen von PSM
1. Einleitung
Der Blick von Wissenschaft und Medien hat sich in den vergangenen Jahren verstärkt auf das Thema Fachkräftemangel gerichtet. Der „War for Talents“, wie der Kampf um hochqualifizierte Nachwuchs- und Führungskräfte bezeichnet wird (Kolb, 2008: 85), beschränkt sich dabei nicht nur auf die Privatwirtschaft. Auch der öffentliche Sektor ist aufgrund von Umstrukturierungen und den Auswirkungen des demografischen Wandels betroffen. Die geburtenstarke Generation der Babyboomer wird innerhalb der nächsten 20 Jahre in Rente gehen – und damit rund die Hälfte der aktuell im öffentlichen Dienst Beschäftigten (Statistisches Bundesamt, 2017)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1: Altersverteilung der Beschäftigten im öffentlichen Dienst 2016 (Quelle: https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/OeffentlicheFinanzenSteuern/OeffentlicherDienst/OeffentlicherDienst.html)
Gleichzeitig hat der öffentliche Sektor Probleme damit, hochqualifizierten Nachwuchs zu rekrutieren und zu binden (Dauderstädt, 2014, zit. n. Haufe). Grund dafür ist u.a. die die wachsende Konkurrenz zur Privatwirtschaft, die die Bedürfnisse von Millennials nach Selbstverwirklichung und finanzieller Sicherheit in Form von attraktiven Gehältern besser erfüllen zu können scheint (ebd.). Das Image des öffentlichen Sektors ist also noch immer vielfach mit negativen Klischees verbunden. Um diesen entgegenzuwirken, ist es dringend notwendig neue Rekrutierungsstrategien und –werkzeuge zu entwickeln, um sich als attraktiver Arbeitgeber am Markt zu positionieren. Doch das Interesse qualifizierter Bewerber zu gewinnen ist nicht die einzige Herausforderung für die Rekrutierung im öffentlichen Dienst, auch die häufig lange Verweildauer der Angestellten ist von großer Bedeutung für die Personalauswahl. Insbesondere für öffentliche Organisationen sind langfristige Gesundheit und Arbeitszufriedenheit der Angestellten wichtig, um eine nachhaltige Funktionsfähigkeit zu gewährleisten, da das Wohlbefinden von Mitarbeitern Einfluss auf deren Arbeitsleistung, organisationales Engagement und Fehlzeiten hat (Van Loon, Vandenabeele, Leisnik, 2015: 349).
Der Beamtenethos, bzw. die Beobachtung, dass Mitarbeiter des öffentlichen Sektors eine spezielle Form der Arbeitsmotivation zu haben scheinen, ist kein neues Phänomen (Hammerschmid, Meyer, Egger-Peitter, 2009: 74), doch erst 1990 entwickelten Perry und Wise das darauf aufbauende Konzept der Public Service Motivation (PSM), das als spezieller Typus der intrinsischen Motivation gesehen wird und sich durch ein besonderes Interesse am eigenen Beitrag zum Gemeinwohl auszeichnet, sowie mit einem bestimmten Satz an uneigennützigen Werten, Einstellungen und Moralvorstellungen verknüpft ist (Perry & Wise, 1990: 367ff). In den letzten 20 Jahren wurden zahlreiche Einflussfaktoren untersucht, um die verschiedenen Auswirkungen von PSM besser zu erforschen, wobei vor allem positive Folgen wie Engagement, Arbeitszufriedenheit und individuelle Leistung im Mittelpunkt standen (Ritz, Brewer, Neumann, 2015). Doch PSM kann unter Umständen auch negative Auswirkungen, wie Stress, Frustration oder unethisches Verhalten haben (u.a.: Giauque, Anderfuhren-Biget, Varone, 2013; Schott, Ritz, 2015).
Ziel und Gegenstand dieser Hausarbeit ist es daher, die positiven und negativen Auswirkungen von PSM vorzustellen, um die Frage zu beantworten, inwieweit PSM ein geeignetes Auswahlkriterium bei der Personalrekrutierung im öffentlichen Sektor darstellen könnte. Dazu werden in Kapitel zwei die Begriffe PSM und Mitarbeiterzufriedenheit erläutert. Kapitel drei stellt verschiedene Einflussfaktoren in Form der Konzepte Person-Organisation-Fit (P-O-Fit) und Red Tape vor. In Kapitel vier werden die positiven und negativen Aspekte von PSM in Verbindung mit den verschiedenen Konzepten beleuchtet, sowie Chancen und Risiken diskutiert. Kapitel fünf fasst schließlich die zentralen Aspekte dieser Hausarbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf mögliche Implikationen für das Human Ressource Management und mögliche zukünftige Entwicklungen.
2. Theoretische Fundierung
2.1. Public Service Motivation
2.1.1. Definition und Herkunft
Die Beobachtung, dass öffentlich Beschäftigte eine spezielle Form der Arbeitsmotivation zu haben scheinen, lässt sich bis nach Plato, Aristoteles und Konfuzius zurückverfolgen (Horton, 2008: 17). 1990 entwickelten Perry und Wise (1990: 368ff) daraus das Konzept der PSM und definierten dieses als „an individual‘s predisposition to respond to motives grounded primarily or uniquely in public institutions and organizations“. Im Laufe der Jahre wurde die Definition weiter konkretisiert. So betrachteten Brewer und Selden (1998: 417, zit. n. Perry, Hodeghem, Wise, 2010: 682) PSM als „the motivational force that induces individuals to perform meaningful (...) public, community and social service“ und Vandenabeele (2007: 547, zit. n. Perry et al, 2010: 682) definiert PSM als „the beliefs, values and attitudes that go beyond self-interest and organizational-interest, that concern the interest of a larger political entity and that motivate individuals to act accordingly whenever appropriate“. PSM kann also als eine bestimmte Art der intrinsischen Motivation betrachtet werden, bei der der Zweck verfolgt wird, im öffentlichen Interesse zu handeln und dem Gemeinwohl zu dienen. Dabei grenzt sie sich insofern von der intrinsischen Motivation ab, als dass sie die Komponente der Uneigennützigkeit bzw. des Altruismus enthält, also nicht primär zu der Befriedigung eigener Bedürfnisse motiviert. PSM wird als multidimensionales Konstrukt verstanden, das aus rationalen, normenbasierten und affektiven Motiven besteht (Perry & Wise, 1990: 368ff), wobei rationale Motive sich auf Handlungen beziehen, die auf der eigenen Nutzenmaximierung basieren (z.B. Mitgestaltung von Politik). Normenbasierte Motive umfassen Handlungen, die darauf gerichtet sind, Normen zu erfüllen (z.B. das Bedürfnis, dem öffentlichen Interesse zu dienen) und affektive Motive bezeichnen Handlungen, die auf emotionalen Reaktionen auf verschiedene soziale Situationen beruhen (z.B. Engagement aufgrund der inneren Überzeugung der Wichtigkeit für die Allgemeinheit) (ebd.).
2.2.2. Dimensionen von PSM
Auf Grundlage der oben genannten Kategorien erarbeitete Perry (1996: 5ff) vier Dimensionen von PSM:
1. Interesse für Politik: Diese Dimension betrachtet, inwieweit Angestellte im öffentlichen Sektor dadurch motiviert sind, Politik mitzugestalten.
2. Orientierung am Gemeinwohl: Erfasst, inwieweit das Bedürfnis an gesellschaftlicher Verantwortung zur Arbeit im öffentlichen Sektor motiviert.
3. Soziales Mitgefühl: Verweist auf die Motivation, anderen Menschen zu helfen.
4. Uneigennützigkeit: Bezieht sich auf die Bereitwilligkeit, anderen ohne die Erwartung eines eigenen Nutzens zu helfen.
Gemessen werden diese Dimensionen anhand von insgesamt 24 Items (Hammerschmid et al, 2009: 87). Obwohl diese Dimensionen jeweils unabhängig voneinander sind und verschiedene Aspekte der PSM erfassen, werden sie in der aktuellen Forschung zumeist zu einer allgemeinen PSM-Ausprägung aggregiert (ebd.: 77), was nach Hammerschmid et al (ebd.) problematisch ist, da die einzelnen Dimensionen unterschiedliche Effekte haben können. Diese werden im Rahmen der Diskussion des vierten Kapitels näher erläutert.
2.2. Mitarbeiterzufriedenheit
2.2.1. Begriff und Praktische Bedeutung
Für die Mitarbeiterzufriedenheit (engl.: employee wellbeing/ employee satisfaction) wurde bisher noch keine eindeutige Definition festgelegt und in der Fachliteratur werden mehrere Begriffe, wie z.B. Arbeitszufriedenheit oder Wohlbefinden synonym verwendet. Zumeist wird das Konstrukt der Mitarbeiterzufriedenheit als Grad der Übereinstimmung zwischen den individuellen Erwartungen an sich selbst und die Arbeit und der tatsächlichen Arbeitssituation gesehen (Büssing & Bissels, 1998: 210). Die Mitarbeiterzufriedenheit ist schon seit langem umfassender Forschungsgegenstand, so wurden bereits 1998 mehr als 5000 Arbeiten gezählt (ebd.: 209). Zahlreiche empirische Studien belegen die positiven Auswirkungen von Mitarbeiterzufriedenheit auf Aspekte wie Arbeitsleistung, Engagement und geringere Fehlzeiten (Van Loon et al 2015: 351). Doch gerade Mitarbeiter des öffentlichen Sektors sind laut Grant und Campbell (2007) und Maslach et al (2001) (zit. n. Van Loon et al. 2015: 351) aufgrund der emotionalen Anforderungen, der undefinierten Rolle und des hohen Arbeitsdrucks besonders anfällig für eine geringe Arbeitszufriedenheit und den damit verbundenen negativen Auswirkungen, wie Stress, Schlafstörungen und weiteren gesundheitlichen Beeinträchtigungen (Bakker & Demerouti, 2007:3 28). Diese könnten jedoch durch die in der Einleitung erwähnten positiven Effekte von PSM aufgefangen werden, was in Kapitel vier näher untersucht wird.
2.2.2. Resignative Arbeitszufriedenheit
Resignative Arbeitszufriedenheit (engl. resigned satisfaction) wird definiert als „a particular form of work satisfaction that characterizes an individual’s sence of the discrepancy between his/her personal aspirations and the characteristics of his/her actual work situation” (Giauque, Ritz, Varone, Anderfuhren-Biget, 2012: 175). Es beschreibt also eine besondere Form der Arbeitszufriedenheit, die dadurch entsteht, dass eine Person ihr Anspruchsniveau in Bezug auf den Arbeitsplatz senkt, um so die Diskrepanz zwischen dem eigenen Anspruch und der tatsächlichen (diesem Anspruch nicht gerecht werdenden) Arbeitssituation zu überbrücken.
2.2.3. Schneiders Attraction-Selection-Attrition Model
Das Attraction-Selection-Attrition (A-S-A) Model von Schneider (1987: 437ff) ist eine Theorie zum Einfluss individueller Unterschiede auf die Arbeitszufriedenheit, wobei der Schwerpunkt auf dem P-O-Fit liegt. In dem Model geht Schneider davon aus, dass sich Personen aufgrund ihrer individuellen Persönlichkeitsmerkmale von einer bestimmten Organisation (bzw. deren Werte und Ziele) angesprochen fühlen (= attraction) und sich daraufhin bei ihr bewerben. Aufgrund der gleichen Persönlichkeitsmerkmale werden diese Bewerber von der Organisation als geeignet eingestuft und als neue Mitarbeiter ausgewählt (= selection). Durch ihre Persönlichkeitsmerkmale beeinflussen die Mitarbeiter nun ihr Arbeitsumfeld und wer doch nicht (gut genug) in dieses Arbeitsumfeld passt, wird von dessen Kultur zermürbt (= attrition) und verlässt meist die Organisation, was wiederum Platz macht für neue Mitarbeiter, die besser zur Organisationskultur passen und damit diesen Effekt noch verstärken.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2: A-S-A Model nach Schneider (1987: 445) Quelle: Acadamy of Management Annals
3. Einflussfaktoren auf die Arbeitszufriedenheit im öffentlichen Sektor
3.1. Person-Organisation Fit
Kristof-Brown, Zimmerman und Johnson (2005: 281) definieren den Person-Organisation-Fit (P-O Fit) als die Kompatibilität zwischen den Charakteristika des Individuums und der ganzheitlichen Organisation, bzw. des Arbeitsumfeldes. Die Kompatibilität lässt sich auf zwei Ebenen aufteilen: Erstens, den Person-Werte-Fit, der supplementärer Art ist und z.B. dann greift, wenn sich eine Person mit den Zielen, Werten und Normen einer Organisation identifizieren kann und zweitens, den Angebot-Nachfrage-Fit (needs-supplies fit), welcher komplementär ist und auf der Ausgangssituation basiert, dass beide Parteien etwas anbieten (supply) können, was der andere braucht (need) (Kristof, 1996). Weiterhin wird der P-O Fit als eine der Unterkategorien des Person-Environment-Fit (P-E-Fit) angesehen (Jansen, Kristof-Brown, 2006; Kristof-Brown et. al, 2005). Dieser wird von Edwards und Shipp (2007: 168) als „Kongruenz zwischen einer Person und ihrer Umwelt“ definiert, womit er den wissenschaftlichen Zweig über die Zusammenpassung von Mensch & Umwelt darstellt.
P-E-Fit impliziert eine wechselseitige Beeinflussung zwischen einer (beliebigen), betrachteten Person mit ihrer Umwelt. Die zugrundeliegende Annahme ist dabei, dass man Ergebnisse als eine Funktion der Interaktion zwischen Individuen und ihrer Umwelt betrachten kann, wobei ein gutes Zusammenpassen normalerweise ein gutes Resultat für das Individuum bedeutet (Jansen & Kristof-Brown, 2006). Dabei unterteilt man Person-Environment-Fit in sechs Unterkategorien: Person-Person-Fit, Person-Supervisor-Fit, Person-Group-Fit, Person-Organisation-Fit, Person-Job-Fit und Person-Vocation-Fit. Überträgt man die zugrundeliegende Annahme des P-E-Fit auf das P-O-Fit, so erhält man die Annahme, dass man Arbeitsergebnisse als eine Funktion der Interaktion eines Mitarbeiters und seines Arbeitsumfelds betrachten kann, wobei ein gutes Zusammenpassen in diesem Fall ein gutes Resultat für den Mitarbeiter, wie z.B. ein erhöhtes Level an Vertrauen und Zusammengehörigkeitsgefühl und der Organisation, z.B. eine geringere Mitarbeiterfluktuation (Andrews, Baker, Hunt, 2011), bedeutet. Dabei tritt ein P-O-Fit nach Kristof (1996) dann ein, wenn mindestens eine der beiden Parteien liefert, was die andere benötigt, sie ähnliche fundamentale Charakteristika teilen, oder beides.
3.2. Red Tape
Das Konzept von Red Tape (zu Deutsch: Amtsschimmel) bezeichnet ein Übermaß an Bürokratie, das von Bozeman (2000: 12, zit. n. Giauque, Anderfuhren-Biget, Varone, 2013: 33) definiert wird als „rules, regulations, and procedures that remain in force and entail a compliance burden, but do not advance the legitimate purposes the rules were intended to serve“. Red Tape ist also die Zusammenfassung von ineffektiven Abläufen und Regelungen, an die sich Mitarbeiter des öffentlichen Sektors halten müssen und die von ihnen als belastend angesehen werden, weil sie den inhaltlichen Aspekt der Arbeit nicht vorantreiben. Allerdings gehören nicht alle formalen Regelungen zu Red Tape, sondern nur diejenigen, die die Mitarbeiter davon abhalten, ihre Ziele zu erreichen (Moynihan, Pandey, 2007: 43, zit. n. Giauque et al, 2013: 33). Studien zufolge führt diese bürokratische Belastung zu einer Reduktion der Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung, da sie die Mitarbeiter in ihrer Eigenverantwortung einschränkt und den Bedürfnissen nach Eigenverantwortung, Wachstum und Erfolg nicht gerecht wird (Baldwin 1990, zit. n. Yousaf, Zafar, Ellahi, 2016: 924).
4. Chancen und Risiken von PSM
4.1. PSM als Motivator in öffentlichen Organisationen zu arbeiten
Bereits Perry und Wise (1990) stellten in ihrer ersten Studie zu PSM die Behauptung auf, dass die Wahrscheinlichkeit, dass eine Person eine Stelle im öffentlichen Sektor anstrebt umso größer ist, desto stärker die individuelle PSM ausgeprägt ist. Dieses konnte mittlerweile durch empirische Studien teilweise bestätigt werden. So zeigten Lewis und Frank 2002, dass es einen positiven Zusammenhang zwischen dem Bedürfnis im öffentlichen Sektor zu arbeiten und dem Bedürfnis dem Gemeinwohl zu dienen gibt. Auch eine weitere Studie mit Studenten aus dem Jahr 2008 hat einen positiven Zusammenhang zwischen einer hohen PSM und dem Wunsch zukünftig im öffentlichen Sektor zu arbeiten aufgezeigt (Vandenabeele, 2008). Weitere Studien zur Motivation von Angestellten im öffentlichen Sektor zeigen, dass diese weitaus weniger durch extrinsische Motivationsfaktoren, wie Gehalt und mehr durch intrinsische Motivation gelenkt werden (Crewson, 1997; Buelens & Broeck 2007 zit. n. Yousaf et al, 2014) und dass Menschen mit hoher PSM mehr Wert darauf legen, dass organisationale Werte und Ziele mit ihren eigenen übereinstimmen (Christensen & Wright 2011 zit. n.
Yousaf et al, 2014). Kritisch anzumerken wäre hier jedoch, dass die oben genannten Studien nur die indirekten Ergebnisse von PSM zeigen und dass PSM zwar das Verhalten auf dem Arbeitsmarkt beeinflusst, aus den Studien mit Angestellten des öffentlichen Sektors aber nicht hervorgeht, ob dieser Einfluss bereits vor Arbeitsbeginn des öffentlichen Sektors da war, oder sich erst als Folge der Sozialisation des Arbeitsumfeldes entwickelt hat (Wright, Grant, 2010, zit. n. Wright, Hassan, Christensen, 2016). Des Weiteren ist anzumerken, dass bei den Studien mit Studenten die Angegebene Attraktivität des Staates als Arbeitsgeber noch nicht vorhersagt, in welchem Sektor die jeweiligen Studenten später tatsächlich arbeiten (wollen) werden (Wright et al 2015). Oder, wie Lewis und Frank (2002) es ausdrücken: „PSM sagt mehr über das Bedürfnis aus, für den Staat arbeiten zu wollen, als tatsächlich für den Staat zu arbeiten“. Bis heute haben sich nur zwei Studien mit den direkten Auswirkungen von PSM auf das individuelle Verhalten am Arbeitsmarkt auseinandergesetzt: Die erste Studie aus dem Jahr 2012 untersuchte den Effekt von PSM auf die spätere Arbeitswahl von dänischen Physiotherapiestudenten (Kjelsen & Jacobsen, 2012) und konnte keine Auswirkungen auf die spätere Sektorauswahl feststellen. Die zweite Studie wurde zwischen 2008 und 2012 von Wright et al (2015) durchgeführt und untersuchte die PSM und spätere Arbeitsplatzwahl von Jurastudenten. Hierbei kam heraus, dass Studenten mit hoher PSM (in 2008) später mit größerer Wahrscheinlichkeit im öffentlichen Sektor arbeiteten.
Wie bereits in der Einleitung erläutert, ist es für den öffentlichen Sektor wichtig, neue Recruitmentstrategien zu entwickeln, um sich im Kampf um die talentiertesten Nachwuchskräfte zu behaupten. Anhand der oben aufgeführten Studien kann die Frage, ob PSM sich auf das spätere Verhalten am Arbeitsmarkt auswirkt nicht eindeutig beantwortet werden, da größtenteils nach indirekten Auswirkungen von PSM geforscht wurde und die beiden einzigen Studien zu direkten Auswirkungen von PSM zu unterschiedlichen Ergebnissen kommen. Allerdings zeigen alle Studien, dass eine ausgeprägte Public Service Motivation mit dem Wunsch einhergeht, dass diese auch im späteren Arbeitsumfeld reflektiert wird. Hier könnte man definitiv anknüpfen und Rekrutierungsstrategien entwickeln, die die vorhandene PSM bei den Nachwuchskräften anspricht.
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