Kommunikation und Führung. Ausgewählte Mitarbeitergespräche führen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

1 Aspekte und Definition Führung

2 Grundlagen der Führungsstile

3 Führungsstile und Konzepte
3.1 Der autoritäre Führungsstil
3.1.1 Chancen und Risiken
3.1.2 Fazit und Möglichkeiten der Umsetzung
3 3.2 Der transformationale Führungsstil
3.2.1 Chancen und Risiken
3.2.2 Fazit und Möglichkeiten der Umsetzung

4 Kommunikation und Führung
4.1 „Vier-Seiten einer Nachricht“
4.2 Einflussfaktoren auf kommunikative Prozesse

5 Definition Konflikt
5.1 Kommunikationsdefizite und Konflikte
5.2 Persönlichkeitseigenschaften und Konflikte

6 Von der Theorie zur Praxis - Anwendungsmöglichkeiten.

7 Das Anerkennungsgespräch
7.1 Durchführung und Stolpersteine
7.2 Fazit

8 Das Trennungsgespräch
8.1 Durchführung und Stolpersteine
8.2 Fazit.

9 Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Laut einer aktuellen Studie der Betriebskrankenkasse (BKK) „ist jeder sechste Beschäftigte in Deutschland in der Gesundheitswirtschaft tätig, mehr als Dreiviertel sind dem Gesundheitswesen im engeren Sinn zuzuordnen.“(vgl. Kliner et al. 2017). Im Vergleich zu anderen Wirtschaftsunternehmen hat die Gesundheitsbranche den höchsten Krankenstand unter den Versicherten. Mit 24 Ausfalltagen liegt sie damit weit über dem Bundesdurchschnitt von 16 Ausfalltagen (vgl. Hil, Ärzteblatt 2017). Als Bilanz solcher ernüchternden Zahlen steht oftmals eine Spirale aus Personalmangel und der daraus folgenden unzureichenden Patientenversorgung.

Um ein Unternehmen zum Erfolg zu führen, benötigt es allerdings motivierte und gesunde Mitarbeiter, die ihre Aufgabe nicht als stetig steigende Überforderung wahrnehmen. Was am Ende solcher problematischen Tendenz steht, hat wahrscheinlich schon seine Ursachen in den basis- und strukturrelevanten Führungskonzepten der jeweiligen Pflegeeinrichtung. Betrachtet man das Krankenhaus im betriebswirtschaftlichen Sinn, als ein Unternehmen für Dienstleistungen (vgl. Sisignano 2001: 18), so wird der Patient als Kunde und multipler Rollenträger im Dienstleistungssektor verstanden (vgl. Seelos 1993:109). Das Krankenhauspersonal muss neben den fachlichen Fähigkeiten und der Bereitschaft, die Erwartungen der Patienten zu erfüllen, auch noch die Kompetenzen

Kommunikationsfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Selbstbeherrschung und Improvisationsgabe besitzen, welche in einem industriellen Produktionsprozess nicht gefordert werden (vgl. Bovermann 1997: 139).

Als Folge des zunehmenden Fachkräftemangels, des Zeitdrucks, der Flexibilisierung des Arbeitsmarktes und der hohen Technisierung unserer Gesellschaft ist es wichtiger denn je, die Gesundheitsfachkräfte im Unternehmen zu halten, zu fördern, Sicherheit zu vermitteln und neue Mitarbeiter zur Zukunftssicherung zu gewinnen. Damit dies durch die Führungskraft in die Realität umgesetzt werden kann, bedarf es ihrerseits einer hohen sozialen und kommunikativen Kompetenz. Somit stellen Mitarbeitergespräche eines der wichtigsten Führungsinstrumente dar.

Viele Krankenhäuser können jedoch eine so vielschichtige Mitarbeiterunterstützung nur in Ansätzen realisieren. Die Institution Krankenhaus, steht somit einem Problem gegenüber. Viele Leitungskräfte in den Einrichtungen werden durch undurchdringliche, neue F ü hrungskonzepte und altbew ä hrtem F ü hrungsverhalten verwirrt. Auf die Frage, wie sich ihr Personal am besten koordinieren lässt, finden sich oftmals keine befriedigenden Antworten. Einheitliche Führungskonzepte scheint es nicht zu geben. Dafür strömt eine Welle von angepriesenen Coaching Trainern und fragwürdigen Coaching-Konzepten, wie „SystemDialog“ oder „The Work“ (vgl. Schwertfeger 2014). Diese Trends geben Anlass für eine wissenschaftliche Auseinandersetzung und der Frage, wie bedeutsam Kommunikation als Führungsaufgabe im Krankenhaus ist und was dies für ausgewählte Mitarbeitergespräche in Hinblick auf Anerkennung oder Trennung bedeutet. Daher soll sich die vorliegende Arbeit dieser Fragestellung widmen.

Nun finden sich auch in der Wissenschaft weder eindeutige Definitionen zum Thema Führung noch Vorschläge zur Problembewältigung. Vielmehr wird das Thema kontrovers diskutiert. Bei diesen Diskussionen treffen unterschiedlichste fachliche Positionen und Begriffe wie autorit ä rer F ü hrungsstil, Bed ü rfnisorientierung oder Kommunikation aufeinander. Aus scheinbar gegensätzlichen Blickwinkeln, versuchen neben der Psychologie, auch die Kommunikationswissenschaft, Ökonomie, Neurowissenschaft, sowie eine Reihe halbwissenschaftlicher Coaching-Programme sich dem Sachverhalt zu nähern. Dieser Aspekt erklärt teilweise die verwirrende Begriffsvielfalt. Mit der Wortwahl soll meist ein bestimmter fachspezifischer Zugang hervorgehoben und von anderen abgegrenzt werden. Wer sich stärker auf Defekte bzw. Eigenschaften der Führung bezieht, wählt eher den Zugang der Psychologie oder Neurowissenschaft. Wer mehr die dynamische Wechselwirkung von individuellen, institutionellen und sozialen Bedingungen betont, beruft sich oft auf die Sozialwissenschaften.

In der folgenden Darstellung soll versucht werden, aktuelle Forschungsmeinungen zusammenzufassen. Ziel ist es, einen Überblick in Bezug auf unterschiedliche Führungsmodelle zu schaffen. Ergänzend nimmt die Arbeit Bezug auf das Begriffspaar Kommunikation und Konflikt. Ebenfalls werden Chancen und Risiken ausgewählter Modelle gegenübergestellt, was je in einem Fazit auf die Praxismöglichkeiten für das Krankenhaus überprüft wird. Aufgrund meiner langjährigen Erfahrung mit verschiedenen Pflegeinstitutionen, ergänze ich die wissenschaftliche Auseinandersetzung dahingehend mit persönlichen, und somit auch subjektiven und exemplarischen Einschätzungen, die somit auch die Perspektive des „geführten Personals“ zulässt. Um den Eingangs formulierten Problemabriss aufzugreifen, erfolgt am Ende der Arbeit ein Ausblick auf mögliche zukunftsrelevante Schwerpunkte.

1 Aspekte und Definition der Führung

„In der Geschichte wurden Erfolg und Misserfolg immer der Führung zugeschrieben, ganz gleich, ob im Wirtschafts- und Geschäftsleben, bei Revolutionen oder Protestbewegungen […].“ (Weinert 2015: 457). Widmet man sich dem Gegenstand der Führung, so wird erkennbar, dass sich viele Autoren aus unterschiedlichen Bereichen zu diesem Thema geäußert haben und die Definitionen zahlreich sind. Eine Auswahl wird im Folgenden näher betrachtet.

WEINERT beschreibt Führung als „einen [!] Versuch, Einfluss zu nehmen, um Gruppenmitglieder zu einer Leistung und damit zum Erreichen von Gruppen- oder Organisationszielen zu motivieren. Einfluss kann definiert werden als Veränderung in den Einstellungen, Werten, Überzeugungen und Verhaltensweisen von Zielpersonen als Ergebnis von Einflussbemühungen der Führungsperson“ (Weinert 2015: 458).

Ähnlich betont auch ROSENSTIEL die Aspekte der bewussten Einflussnahme, indem er schreibt: „Die Geführten sollen dazu bewegt werden, bestimmte Ziele, die sich meist aus den Zielen des Unternehmens ableiten, zu erreichen“ (Rosenstiel et al. 2009: 4).

Ergänzend zu beiden Definitionen stellt LAUFER in seinem Buch Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterf ü hrung eine wesentliche Unterscheidungsnotwendigkeit dar. Präzise weist er auf die unterschiedliche Wortbedeutung von f ü hren und leiten anstelle von managen, hin. „Leiten bezeichnet das sachbezogene verantwortliche Umgehen mit einem System bzw. einer Organisation. Führung hingegen steht für das Umgehen mit den in einer Organisation tätigen Menschen“ (vgl. Laufer 2013: 16-17).

All diese Definitionen sprechen wichtige Aspekte an: Das WARUM - Ziel einer Person oder des Unternehmens. Das WIE - Beeinflussung des Verhaltens. Rolf WUNDERER ergänzt diese Definitionen durch die Frage WER? Und betont dabei den wechselseitigen Einfluss von Führenden und Geführten (vgl. Wunderer 2011: 4).

Es wird somit erkennbar, dass es keine einheitliche Definition von Führung gibt. Die verschiedenen Verfasser vereinen die Elemente Einflussnahme, Zielerreichung/ Aufgabenerf ü llung und alternierende Beziehungen, jedoch mit unterschiedlicher Gewichtung, je nach Kontext und fachlicher Ausrichtung. Somit kann davon ausgegangen werden, dass es ein multikausales Geflecht ist, wenn Führung gelingt oder nicht gelingt. In Bezug darauf soll die theoretische Definition von Führung im folgenden Kapitel hinsichtlich der Führungsstile und ihrer Umsetzung betrachtet werden.

2 Grundlagen der Führungsstile

Der Führungsstil ist nach BLANKMANN „das von dem einzelnen Vorgesetzen jeweils ausgeübte Führungsverhalten“ (vgl. Blankmann 2007: 45). MEIER hingegen bezeichnet „Führungsstil als ein zeitlich und sachlich konsistentes Führungsverhalten“ (Meier 2002: 224). Als weiteres wesentliches Element fügt RAHN hinzu, dass der Führungsstil ein Instrument sei, das die Grundeinstellung des Vorgesetzten offenbart, inwieweit er seine ihm unterstellten Mitarbeiter beeinflusst (vgl. Rahn 2002: 57). Nimmt man diese drei Autoren als Ausgangspunkt, so zeigt sich eine personen- und zeitgebundene Definition dieses Begriffs. Im Folgenden geht diese Arbeit vor allem von dem personengebundenen Begriffsinhalt aus.

In der Literatur werden durch verschiedene Autoren unterschiedliche Führungsstile benannt und differenziert. Unteranderem werden der klassische, der tradierende, der dimensionale oder der ver ä nderungsorientierte Führungsstil beschrieben. Zur Vertiefung dieser Thematik wird auf weiterführende Literatur, wie etwa von Lutz ROSENSTIEL F ü hren von Mitarbeitern, verwiesen. Um die Chancen und Risiken ausgewählter Führungsstile, auch im Bezug zum Gesundheitswesen zu betrachten, wird im Kapitel drei auf den autoritären (einem klassischen Führungsstil) und den transformationalen (einem modernen Führungsstil) eingegangen.

3 Führungsstile und Konzepte

3.1 Der autoritäre Führungsstil

Der autoritäre Führungsstil wird durch den Autor BLANKMANN als ein Stil beschrieben, bei welchem der Vorgesetzte Entscheidungen trifft, ohne die Mitarbeiter mit einzubeziehen. Die alleinige Anweisungs- und Entscheidungskompetenz trägt der Vorgesetzte. Von den Mitarbeitern wird absoluter Gehorsam verlangt. Strafe erfolgt, wenn Fehlleistungen auftreten. Hilfestellungen werden indes nicht angeboten (vgl. Blankmann 2007: 17). Dieses Verständnis von Führung ist demnach stark personengebunden orientiert. Vor allem das Element Strafe fällt hier ins Auge.

BERKEL relativiert diesen Begriffsinhalt mit dem Wort Kompetenz (vgl. Berkel 2001: 15). Es ist somit kein blindes Folgen mehr. Es kann davon ausgegangen werden, dass nach diesem Verständnis der Leistungskampf im Team stark gefördert wird, viel Kontrolle durch den Vorgesetzten stattfindet, Teamdenken nicht erwünscht ist, Anweisungen barsch erfolgen - gibt WEINERT bei diesem Führungsstil zu bedenken (vgl. Weinert 2015: 414).

Einige Darlegungen über den Erfolg bzw. über die Nachteile dieser Art der Führung, werden im nächsten Absatz erläutert. Im Fazit werden die Erkenntnisse des Autors geschildert und ein Praxisbezug zum Gesundheitswesen bzw. Krankenhaus wird hergestellt.

3.1.1 Chancen und Risiken

Dieser Stil könnte sehr wirksam sein, wenn bspw. eine hohe Stressbelastung im Team vorliegt, das Team sehr konfliktbelastet ist oder Aufgabenstellungen unklar formuliert sind (vgl. Weinert 2015: 501). Entscheidungen wären schnell gefällt (vgl. Blankmann 2007: 17) und bei stressbelastenden, unklaren Aufgaben könnten Mitarbeitern zufriedener aus der Situation hinausgehen (vgl. Weinert 2015: 498). Bei diesem Modell trägt der Vorgesetzte die alleinige Verantwortung für die vom Team produzierte (Dienst-) Leistung. Er kümmert sich um die komplette Organisation seiner Abteilung und räumt Hindernisse aus dem Weg. Den Mitarbeiten werden konkrete Ziele gesetzt und sie werden von der Führung angetrieben.

Konflikte werden von ihm geklärt (vgl. Oesterreich, Schröder 2017: 286).

Die Risiken dieses Konzeptes zeigt vor allem BERKEL auf: Wenn in der Führungspraxis „Bedingungen des vollständigen Wissens, totale Kontrolle und handwerkliche Überlegenheit“ fehlen, erhöht sich die Gefahr von Fehlentscheidungen und Fehlern (vgl. Berkel 2001: 15). Er spricht hier, wie in seiner Definition von autoritärer Führung, die Notwendigkeit von dem Faktor Kompetenz für eine gelingende Führung an. Zudem kann es negative Auswirkungen im Kontakt zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter nach sich ziehen, wenn diese erfahren und gut ausgebildet sind (vgl. Weinert 2015: 501). Dieser Vorgesetzte beurteilt Leistungen und Verhalten seiner Mitarbeiter, eine beständige Objektivität ist fraglich. Der Vorgesetzte trifft Entscheidungen für seine Mitarbeiter. Die Mitarbeiter bzw. das Team wird nur konsultiert, wenn es dem Vorgesetzten passt (vgl. Oesterreich, Schröder 2017: 286). Demnach erfahren die Mitarbeiter nicht, woran sie bei ihrem Chef sind bzw. was sie gut oder weniger gut gearbeitet haben.

3.1.2 Fazit und Möglichkeiten der Umsetzung

Die Erkenntnisse der Autoren weisen Gemeinsamkeiten auf: sowohl die alleinige Verantwortung, als auch Kontrolle oder Befehlsgewalt liegt beim Vorgesetzten. Entscheidungen trifft ausschließlich er. Eine einheitliche Definition des autoritäreren Führungsstils gibt es nicht.

Ein gut ausgeführter autoritärer Führungsstil, wie ihn oben BERKEL beschreibt, könnte erfolgreich sein. Ermögliche er doch große Effektivität und Produktivität im Stationsbetrieb eines Krankenhauses und könnte bspw. die scheinbar stets knappe Ressource Zeit positiv begünstigen. In langanhaltenden stressigen Situationen, wie einer Überbelegung der geschlossenen Psychiatrie mit zu wenigen Pflegedienstmitarbeitern oder einer immer wiederkehrenden Unterversorgung von Verbandmaterial in der chirurgischen Ambulanz, bräuchten Mitarbeiter nur funktionieren. Dieser Führungsstil hat seine Grenzen, besonders im Stationsalltag. Das Mitdenken ist erforderlich, wo Arbeit von Menschen am Mensch getätigt wird und macht selbstständiges Handeln unumgänglich. Alleine um Gefahren abzuwehren, sich in stressigen Situationen innerhalb des Teams zur Hand zu gehen, ohne es mit dem Vorgesetzen abgesprochen zu haben, oder dem Patienten, die für den Genesungsprozess so wichtige soziale Begleitung, zu gewähren. BERKEL beschreibt in diesem Zusammenhang ein Paradoxon: „Wenn der Führende alles und alle im Griff hat, können die Geführten sich auch nur so weit bewegen, wie sein Griff es zulässt“ Demnach muss er Spielräume zulassen und seine Kontrolle lockern (vgl. Berkel 2001: 15). Es lässt sich feststellen, dass je nach Komplexität oder Bedürfnisse der Angestellten dieser Führungsstil geeigneter oder ungeeigneter ist. Für die Institution Krankenhaus scheint er für mich allerdings nur in ausgewählten Situationen geeignet, da er, wie bereits angeführt, keine Flexibilität im Stationsalltag zulässt.

3.2 Der transformationale Führungsstil

In der Fachwelt wird der transformationale Führungsstil unter dem Namen Transformational Leadership geführt. Der Autor PELZ beschreibt ihn als „Weiterentwicklung des Führens mit Zielvereinbarungen“. Der ehemalige „FedEx- chef“, war einer der Wegbereiter, der diese Art von Führung mit Erfolg bekannt gemacht hat. Die transformationale Führungskraft schafft das Verhalten der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen, indem sie selbst als Vorbild auftritt und als solches von den Mitarbeitern respektiert wird. Das dadurch entstehende Vertrauen ermöglicht eine Leistungssteigerung, mehr Selbstständigkeit und regt zu unternehmerischen Denken an. „Folglich kann das Unternehmen schneller und effektiver auf Veränderungen am Markt reagieren“ (vgl. Pelz 2012: 42).

Einige ausgewählte Verhaltensmerkmale der transformationalen Führungskraft, sind Verlässlichkeit gegenüber den Mitarbeitern, den Kunden und der Geschäftsführung. Er ist Vorbild, egal in welcher Rolle er sich befindet. Ständig ist er auf der Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten, gibt sich lernwillig und hat ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein gegenüber den Mitarbeitern (vgl. Pelz 2012: 44). Innerhalb des transformationalen Führungsstils, werden die beiden Formen Transaktions- und Transformations- Führung differenziert aufgeführt (vgl. Weinert 2015: 511). Diese Begriffe hat BURNS während seiner Biographie-Arbeit oder in der Studie von Politikern, voneinander abgegrenzt. BASS greift diese Theorien auf und erweiterte sie zur transformationalen Führung. Er „postulierte, dass transaktionale und transformationale Führung nicht als Gegensätze, sondern gleichzeitig in den Verhaltensweisen ein und derselben Führungskraft auftreten können und sich nicht gegenseitig ausschließen“ (vgl. Chlopczyk 2017: 94). (Auf die weitere Ausf ü hrung der Unterscheidung soll im Rahmen dieser Arbeit nicht eingegangen werden.)

WEINERT fügt hinzu, dass der Ursprung des transformationalen Führungsstils in den 80er Jahren liegt. Beiträge von Burns und Bass „beeinflussten maßgeblich langjährige Debatten um die charismatische Führung“. Somit gelten transaktionale und transformationale Führung nicht als Gegensätze, sondern werden „gleichzeitig in den Verhaltensweisen ein und derselben verwendet“. Außerdem erweitert er die von PELZ zuvor beschriebenen Verhaltensmerkmale, durch die Fähigkeit des ganzheitlichen und innovativen Denkens, auf das Vertrauen in das Gegen ü ber, auf die Fähigkeit sich auf den Mitarbeiter zu konzentrieren und den gegenwärtigen ISTZustand herauszufordern (vgl. Weinert 2015: 512).

3.2.1 Chancen und Risiken

Nach GERPOTT und VOELKEL inspirieren die charismatischen Eigenschaften der Führungskraft die Mitarbeiter und lässt sie zu höherer Leistung anspornen, destruktives Verhalten wird unterbunden, für die Forschung und Praxis werden wichtige Impulse zur Weiterentwicklung in der Führungsforschung gesetzt (vgl. Gerpott; Voelkel 2014: 18). Im Vergleich zum autoritären Führungsstil herrscht weniger Konkurrenzdruck, obgleich die Stärken des Einzelnen gefördert und betont werden, wenn diese dem Wohle des Unternehmens dienen. PELZ hingegen unterstreicht den großen Einfluss auf Umsatz und Rendite, bei dieser Form der Führung (Pelz 2012: 42).

Ein Nachteil des transformationalen Führungsstils beschreibt unter anderem CHLOPCZYK. Die klassischen Führungsaufgaben werden zu wenig berücksichtigt, durch die Konzentration auf die Führungskraft selbst. Das Konzept ist weit von einer gezielten Unternehmenssteuerung entfernt und hängt stark vom Zufall ab (Chlopczyk 2017: 86).

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